1、企業全面預算管理 你每月的收入和支出情況：為什么每個人每月的花費不同：制約條件：你的家庭的收入和支出情況：個人和家庭若無計劃：政府預決算報告：中央地方高校企業預算尤為重要涉及范圍：財務預算人力資源生產三項費用企業名稱特 色成 效深圳航空公司用友ERP-NC全面預算管理系統 走出中國特色的低成本航空發展道路 北京冠京集團厚盾全面預算管理軟件解決非財務部門的管理需求南方香江集團用友ERP-NC全面預算管理系統 避免了人的主觀干預和業務行為的隨意性，業務管理內容明細化、量化，特別是預警功能，使得集團領導真正掌控企業！ 昂立教育集團GrapeCity全面預算管理系統控制公司整體資金流走向. 讓昂立將更

2、多的經歷集中于關鍵業務之上山東航空集團浪潮通軟全面預算管理系統 全面了解各單位的生產經營活動，實現了集團對下屬二三級單位的全方位管理監控，在集團內部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉。 大亞灣核電站作業預算(ABB)預算管理 從1997年至2002年年均節省資金9232萬元人民幣。 武漢鋼鐵集團浪潮通軟ERP動態預算管理系統 對企業的各種財務及非財務資源進行系列配置山西王莊煤礦厚盾全面預算管理系統 降低企業成本、控制業務流程、歸避企業經營風險最有效的手段之一，即在企業內部，實現戰略規劃與全面預算管理集中統一，從源頭上保證企業許多業務在事前、事中、事后得到有效控制，2007影響中國信息化全

3、面預算管理八大成功案例 從管理視角看預算計劃、控制： 對上級管理者，計劃與控制最重要 計劃 想做的事情控制 把事情辦好 馬明哲細剖平安流水線 -預算、決策、執行、考核等四大環節 “平安從開業之初就實行國際化標準、專業透明的規范的法人治理結構，較早引入外資股東的多元化股權結構、高度負責的監事會、國際化的董事會及完善的董事會決策機制。 ” 他說，公司的內部管理流程上分為預算、決策、執行、考核等四個主要環節，風險控制貫穿整個管理流程，并建立了以會議為樞紐的溝通體系。 在預算方面，由預算委員會確定集團整體戰略規劃，并制定戰略規劃的指引，各部門及專業公司根據指引制定年度預算及年中預算調整方案。如有重大金

4、額的預算追加則需經預算管理委員會會同其他相關專業決策管理委員會研究后確定。 公司重大事務的決策由各專業決策管理委員會完成，實行主任負責制下的集體決策模式，由專業委員會結合公司發展規劃確定各部門及子公司的工作目標。 在執行上，公司在各部門及子公司設執行官，各級執行官之間既有分工，又相互協作，各自對其問責領域負責，同時又應盡最大努力幫助其他執行官完成其職責。重大事項須經團隊共同決策，并由一名分管的執行官牽頭落實，并對結果負責。 在考核上，各執行官全權負責領域或業務的結果，其中既有明確的短期經營指標，同時又對3-5年中長期發展目標問責。公司對子公司的經營監督以月度經營報告會為核心，通過嚴格的績效問責

5、，確保集團整體經營目標達成。 （ 21世紀經濟報道 2007-07-16） 一個寓言：選擇方向 很多時候，成功除了勇氣、堅持不懈外，更需要方向。也許有了一個好的方向，成功來得比想象的更快！摸石頭過河！傳統方法面對面監督意識形態控制血緣關系連結 現代方法：利益關系連結合同約束 - 以有效的司法制度作保障激勵制度 - 讓別人自愿地工作“天下熙熙攘攘,皆為利來,皆為利去”心動才能行動第一講 全面預算管理概論1.1預算是什么？預算是一種以量化形式表現的計劃，用以規劃、安排預算期內資源的獲得、配置和使用。預算是一種管理控制的工具企業管理領域：是對預算期內各項經濟活動數量化和貨幣化的計劃安排。預算決不僅僅

6、意味著花費方面的限制，預算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發現經營和財務方面的問題，以及時采取措施避免或糾正問題“先算后做”預算是計劃工作的成果，亦是控制經營生產活動的依據管理計劃系統短期計劃年度計劃（預算）長期計劃愿景戰略規劃預算是合理分配人、財、物等資源，協助企業實現戰略目標與經營計劃品牌影響力 產品規模 消費者人數 競爭格局愿景戰略目標SWOT優勢劣勢機會威脅外部內部基礎分析 預算制定 預算實施與評價SWOT分析公司戰略戰略預算年度預算預算執行預算考評1.2 全面預算的含義企業全面預算：企業為了實現預定期內的戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企

7、業預算期內的經營活動、財務活動的整體統籌計劃。本質上：實現戰略規劃和經營目標的方法與工具。表現形式上：經營活動、投資活動、籌資活動等的計劃，是對企業未來各類經濟活動的量化表述。內容上：經營預算、投資預算、財務預算等。1.3 全面預算的內容經營預算投資預算財務預算（含籌資預算）1.3.1 經營預算預算期內，與企業日常業務直接相關的、具有實質性生產經營活動的預算。銷售預算：銷售額、銷售收入生產預算：產量、產值直接材料預算直接人工預算制造費用預算（成本會計中按經濟用途對費用的分類）產品成本預算：總成本與單位成本存貨預算：庫存材料與產成品、在產品采購預算：外購商品、材料、低值易耗品、包裝物（五五攤銷法

8、）等期間費用預算1.3.2 投資預算亦稱資本預算，指預算期內企業進行資本性投資活動的預算。由于不經常發生，也稱為專門決策預算。固定資產投資預算權益性資本投資預算債券投資預算1.3.3 財務預算指預算期內企業財務活動、經營成果和財務狀況方面的預算。現金預算：現金收支及籌措。預計現金流量表預計利潤表：經營成果及利潤分配。營業外收支預算、利潤表預算、利潤分配預算。預計資產負債表1.4 全面預算的分類按預算內容分類：按預算性質分類：固定預算與彈性預算（靜態預算與動態預算）按預算基礎分類：延續預算與零基預算按預期期間分類：短期預算、長期預算與滾動預算（前兩者合稱為“定期預算”）按預算主體分類：總預算與部

9、門預算商業銀行中的分級預算，如總、分、支行的預算等按預算編制時間分類：年、季、月、旬、周1.5 戰略規劃、經營目標、經營計劃與全面預算戰略管理：規劃企業戰略：企業現在及未來的發展思路和具體安排，是在不斷變化的內外環境中，為求得持續發展而做出的總體性謀劃，是企業經營思想的理性反應。戰略目標：對企業未來愿景的描繪。戰略規劃：實現戰略目標而制定的分階段的總體計劃。經營目標：企業在一定時期內生產經營活動所要達到的經營成果，是以戰略規劃為導向，在分析企業內外部環境和內部條件的基礎上確定的、企業在一定時期內的發展方向和奮斗目標。包括：貢獻、市場、發展、利益四個維度經營計劃：根據戰略規劃和經營目標的要求，對

10、企業計劃期內的各項經營活動做出的統籌安排。 年度經營計劃包括年度經營方針、年度經營目標、具體計劃三個部分。AAA公司的戰略目標與規劃戰略目標：20年內發展為世界500強。首先，企業應明確20年后世界500強的標準是什么？然后，根據現有情況，制定一個切實可行的計劃，即戰略規劃：第15年，培育企業核心能力，建立良好的內部管理體制，儲備人才，準備形成強有力的競爭能力； 第610年，取得海外上市資格，籌集充足資本，保證高速擴張的需要； 第1115年，大規模擴張，同兼并、聯合等方式，取得市場優勢地位； 第1620年，鞏固基礎，理順管理結構，提高效益，通過進一步擴張，步入500強，實現戰略目標。戰略規劃、

11、年度經營計劃和全面預算三者的關系都屬于計劃：戰略計劃、策略計劃、行動計劃戰略計劃：戰略目標策略計劃：戰略規劃、經營目標行動計劃：經營計劃和全面預算。戰略規劃、年度經營計劃和全面預算三者的關系戰略規劃是基本依據：戰略目標-戰略規劃-經營目標-經營計劃-全面預算經營計劃和全面預算是具體行動方案經營計劃是粗線條的（如生產技術財務計劃），全面預算更加具體、明確與嚴謹經營計劃代替不了全面預算，而全面預算卻可以完全取代年度經營計劃。恰當的戰略目標和戰略規劃、經營目標是企業成功的前提，經營計劃和全面預算是成功的關鍵，良好的執行力是成功的保障。總之，企業戰略目標需要戰略規劃、經營目標來規劃、細分，而戰略規劃和

12、經營目標有需要全面預算來具體落實。目標設定預算編制崗位預算部門預算公司預算事業部預算集團預算個人目標部門目標公司目標事業部目標集團目標貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力貨幣化努力目標和預算間的關系按照平衡積分體系分解的KPI指標利潤率凈資產收益率專業知識企業文化成本控制專利新業務收入客戶投訴數市場占有率KPI企業基礎管理/流程/結構/信息技術運營支持市場份額客戶滿意內部支持快速反應激情與承諾相關能力收益成本效率新業務管理創新關鍵成功要素財務客戶過程學習與發展員工新業務/新產品/渠道/客戶滿意怎么做增加收入目標企業戰略與具體經營計劃間的關系戰略目標中長期發展規劃中長期投資計劃年度經營目標計

13、劃營銷計劃年度資本支出計劃生產計劃財務計劃采購計劃日常管理計劃成本費用計劃人力資源計劃計劃轉換為預算 2全面預算管理2.1全面預算管理的含義指企業為實現戰略規劃和經營目標，采用預算方法對預算期內的經營活動、投資活動和財務活動進行統籌安排，并以預算為標準，對其執行過程和執行結果進行控制、調整、核算、分析、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。實現戰略規劃與經營目標的內部管理活動：主體 客體 手段 職能 目標本質屬性：以預算為標準的管理控制系統；內部管控工具方法利用預算方式，細化和實現“戰略規劃與經營目標”；全員參與、全方位管理、全過程控制；高中低層間縱向整合的平臺，同時也可以是不同部門間橫向整合的平

14、臺。 供 應市 場財 務 與 成 本 控 制 （資金流/業務流） 資金流入資金流出供應信息 / 物流 / 增值流 / 業務流原材料采 購半成品 產成品需 求市 場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產成品 企業（資金）企業（物料）需求信息 / 業務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全 面 預 算 管 理業 務 預 算資 本 預 算現 金 預 算預計利潤表預計資產負債表管理費用預算預算管理是什么？ 預算管理即利用預算這一主線對企業內部各部門、各種財務和非財務資源進行計劃、控制和考評等一系列活動，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。 凡事預則立，不預則廢！全面預算管理全面預算管理是集

15、企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全員是指企業的業務人員、非業務人員等所有人員全面預算管理強調全員參與，而非僅僅是財務人員或經理人員的責任全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全過程是指企業各項經營管理活動，無論在事前、事中還是事后都要納入到預算管理中來，強調的是過程控制和結果控制的均衡性概念全面預算管理是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程全方位是指公司一切生產經營管理活動全部納入預算管理，強調預算管理的整體性概念預算管理的基本

16、前提：預測 從預測風險到制定對策再到實施對策的過程實際上就是預算管理的過程，而這一過程的前提就是企業對市場風險的預測。 市場風險是無處不在的，對風險的預測是企業對市場情況的一種本能反應，而制定并實施相應的對策來規避市場風險就成了企業的必然選擇。 越有風險就越要控制風險，而控制風險的一個有效性對策就是預算。不能因為不確定，反而成為不進行預算管理的理由 。2.2預算管理與預測沒有風險就不需要預測，也就無須進行預算管理；通過預測并進行有效的預算管理是防范風險的一項重要措施。實務中有一種不正確的認識，認為由于面臨的市場環境太不確定、情況非常復雜，以至于沒法做出對管理有價值的預算。其實，預算的功能正好是

17、針對市場的反風險而言的，預算能使管理者對各種環境變化做出系統的而不是混亂的反應。西方企業集團的經理人員普遍認為，管理者必須用預算管理方式來對經營進行調整以適應經營狀況的變化。可見，市場經濟越發達，市場風險越高，也就越離不開預算管理，這也正是西方企業為什么預算管理大行其道的原因。錯誤認識：環境不確定性注定了全面預算管理的意義不大計劃、預算與預測的關系報告計劃預測預算預算：將業務計劃和目標轉換成資源需求和行動計劃：確定業務目標和實現方案報告：對營運效果和業績指標完成情況的準確、及時反饋預測：在一個時間段內預測支出和收入2.3全面預算管理的基本原理與分析本質上是以預算為標準的管理控制系統，通過上下級

18、的合作、監管與執行，最終實現預算目標。全面預算的動態分析：一個伴隨企業經營活動而連續不斷的循環過程。全面預算管理的靜態分析：10個模塊，預算編制模塊、執行模塊、控制模塊、調整模塊、核算模塊、分析模塊、反饋模塊（報告模塊）、審計模塊、考評獎懲模塊、管理及技術支持模塊。其中前7個為全面預算管理的基本模塊，而后3個為保證模塊。2.4 全面預算管理的內容內容將經營目標分解為預算期內的預算目標；編制預算草案；審查與批準；預算分解與落實；預算執行；預算控制；預算調整；預算核算；預算報告；預算審計預算分析；預算考評；預算獎懲。三個環節：預算編制、預算執行、預算考評3 全面預算管理的特征與功能3.1特征權威性

19、：審批部門 本質屬性適應性：市場經濟 企業管理的內在需求全面性：范圍 人員 本身的管理流程機制性：責、權、利制約平衡經營管理機 制3.2全面預算管理的功能規劃與計劃功能；整合與凝聚功能；激勵與約束功能；溝通與協調功能；控制與監督功能；考評與評價功能。 商業銀行預算管理功能構成圖預算管理功能規劃未來權責界定激勵約束資源配置業績評價經營控制溝通協調4全面預算管理模式指企業實行全面預算管理的方式與方法，是從某種預算管理理念出發形成的一整套固化的操作系統。探討預算管理模式可以從不同之視角，最具代表性的有三類：基于權責劃分視角、基于企業組織框架視角、基于預算管理重點視角。基于權責劃分：集權與分權基于控制

20、方式：集中型、分散型和折中型三類；從管理重點看：以資本預算為中心、以銷售預算為中心、以成本預算為中心、以利潤預算為中心、以現金預算為中心、綜合平衡的模式。預算編制的起點：生產預算與銷售預算。4.1 基于權責劃分視角的管理模式4.1.1集權預算管理模式1.基礎：泰勒的科學管理學說2.三大假設：企業所有活動圍繞利潤最大化目標進行；人是受利益驅使的“經濟人”；管理者的職責是保證實現利潤最大化。3.特點：預算目標由上級即高管單獨制定，并自上而下強制分解，落實到各執行部門；與之相對應，監督部門或執行部門將執行情況自下而上逐級上報，由高層分析偏差并決定進一步之行動。4.評價：信息單向傳遞，參與人少，高效；

21、將員工視為工具，不利于激發積極性。適合小企業。4.1.2分權預算管理模式1.基礎：行為科學管理學派2.三大假設：企業的職工是“社會人”；滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵；企業中實際存在著一種“非正式組織”，企業應采用新型的領導方法。3.特點：預算執行者參與預算制定過程，高管、執行主體、部門、員工的信息充分交流。（話語權）4.評價：提高積極性，更加民主化；預算松弛問題出現。適合大企業。4.1.3混合型預算管理模式介于集中型和分散型的之間特點：母公司一般不直接參與子公司的生產經營活動，子公司在預算執行中擁有較大的經營自主權，但母公司對子公司的資本預算會進行較嚴格的控制；公司

22、總部按月對子公司預算執行情況進行嚴格的考核、監督和業績評價。4.2.1 戰略規劃型企業集團和集權型預算管理模式戰略規劃型企業集團1.特征：總部直接參與確定子公司戰略，為子公司計劃制定者；管理自上而下；詳細規定與控制。2.優點：保證戰略一致性和行動協調性。3.缺點：母公司的主觀性；子公司的積極性。4.適用對象：肯德基、麥當勞集權型預算管理模式1.預算編制程序：自上而下2.總部（母公司）作用：編制、分解、下達預算；監督預算執行；考核管理效果。3.預算管理主體：總部董事會、預算管理委員會4.預算重點：全面綜合預算；資源規劃型，將戰略的實現放在首位。4.2.2 財務控制型企業集團和分權型預算管理模式財

23、務控制型企業集團1.特征：母公司為單純的控股公司，子公司制定自身經營戰略；管理自下而上。2.優點：反應迅速3.缺點：不能分享技術與信息；總部缺乏存在之合理性。4.適用對象：Hanson信托、某些小型國有資產管理公司分權型預算管理模式1.預算編制程序：自下而上2.總部（母公司）作用：明確預算目標，審核分部預算；結果考核。3.預算管理主體：子公司董事會及其投資管理委員會4.預算重點：結果控制型4.2.3 戰略控制型企業集團與折中型預算管理模式戰略控制型企業集團1.特征：子公司制定自身戰略，母公司嚴格審核；財務目標集中認定；自上而下與自下而上的管理相結合；不注重細節控制。2.優點：總部與分部互相幫助

24、；工作協調性高；相互激勵。3.缺點：太多的討價還價；產生新的官僚。（凱恩斯主義）4.適用對象：華潤集團集權型預算管理模式1.預算編制程序：自上而下提出預算目標，自下而上匯總分部預算，自上而下下達預算。2.總部（母公司）作用：提出預算大綱；確定重點業務領域；協調并審批分部預算；保持對預算執行的日常監控；強化預算結果考核。3.預算管理主體：母子公司董事會和預算管理委員會4.預算重點：財務規劃加重點業務控制型；母公司嚴格控制子公司的資本預算；同時關注過程與結果。4.3 基于預算管理重點視角的模式以資本預算為中心：初創期以銷售預算為中心：成長期和產品投放期以成本預算為中心：成熟期以現金預算為中心：現金

25、收支平衡以利潤預算為中心：應用最廣綜合平衡的模式4.3.1 以資本預算為中心的預算模式企業初創期，其風險主要來自兩個方面：大量的資本支出與現金流出（現金凈流出）；資本支出成敗與未來現金流高度不確定，投資風險巨大。以凈現值為考核主導指標，現金收支平衡為輔助指標，預算管理以資本預算為中心，資金籌措和現金流出都圍繞資本預算運轉。預算管理的主要內容：投資預算的編制與評審；資本支出的可行性研究；項目投資預算；現金支出預算；編制籌資預算時，從數量和時間上保證投資需求；搞好資本支出的責任核算。4.3.2 以銷售預算為中心的預算模式企業步入成長期和產品處于投放期的時候，戰略重點為市場營銷，將搶占市場、提高市場

26、占有率作為企業第一要務，營銷部門成為企業人、財、物資源配置的重點。以銷售收入為考核主要指標，以利潤和現金回收為輔助指標。預算管理的主要內容：編制積極的銷售預算；以銷定產為原則，制定生產、采購、成本費用等經營預算；以銷售預算為中心，編制現金和財務預算；集中人財物力，保證銷售預算的執行。4.3.3 以成本預算為中心的預算模式企業產品步入成熟期，市場的占有情況基本已形成格局，戰略重點轉向成本管理。企業集團的成本中心也適合此模式以成本作為考核主導指標，以收入和利潤為輔助指標。預算管理的主要內容：以價格和目標利潤為基礎，編制成本預算；以成本預算為基準，編制采購、直接人工、直接材料、制造費用、期間費用等預

27、算；以成本預算為中心，編制現金和財務預算；以責任預算為依據，嚴格控制成本、費用支出。4.3.4 以現金預算為中心的預算模式資金均衡和有效流動不僅資金管理的核心目標，也是企業經營活動順利運行的保證。處于衰退期的企業亞洲金融危機 07年至今的危機教訓：金融的利益與美國文化產生沖突以現金流量為主導指標，以利潤和銷售收入與輔助指標。預算管理的主要內容：一切活動都建立在現金收支平衡的基礎上；現金預算是企業控制收支和組織經營活動的直接依據；定期對現金流量進行分析，采取措施化解潛在的經營風險。附：亞洲金融危機亞洲金融危機：里根經濟學、老布什救助美國儲蓄貸款協會、stupid， its economics、克

28、林頓縮減赤字與繁榮的1990年代、亞洲資本市場的開放、索羅斯原因之一：開放資本市場（可以直接向國外銀行借錢）（與熱錢不同）盯住美元的匯率政策美元升值（美國經濟繁榮）本幣實質性貶值、市場匯率不變國際熱錢襲擊（賣空）國家救市（買入本幣）救市失敗后實行浮動匯率本幣大幅面值（泰國57%、印尼86%）外債成本急速上升銀行破產、金融危機爆發附：07年至今的危機次貸危機：房地美與房利美信貸危機：銀行與個人、銀行與企業、銀行間，前者包括房貸、車貸、信用卡貸款、學生貸款銀行危機與金融危機（投行、儲蓄銀行、商業銀行、保險公司、股市與匯市）08.03貝爾斯登；08.09.15雷曼兄弟破產、美國銀行收購美林；08.0

29、9.21高盛與大摩商業銀行化。08.09.25華盛頓互惠銀行倒閉；08.10.03富國銀行收購美聯銀行；08.09.22AIG國有； 09.03.05花旗國有化。經濟危機（建筑、汽車、鋼鐵）4.3.5 以利潤預算為中心的預算模式現代企業的多元化投資戰略成為主流（不論是對，還是錯），處于不同發展階段的分別和處于不同生命周期的產品在空間上并存，在時間上繼起。企業集團從總體上要求利潤的最大化這一綜合財務指標。對于企業集團利潤中心也適合此模式以利潤為主要考核指標，以銷售收入和成本為輔助指標。預算管理的主要內容：確定投資報酬率；一切活動圍繞總利潤這一中心，預算指標要層層分解到各子公司、分公司；依據利潤目

30、標，編制經營預算、資本預算與財務預算；目標利潤的完成與否成為各預算執行部門的主要業績考核標準。4.3.6 綜合平衡的預算管理模式前五種模式均偏重于某一方面，且均為財務指標。美國60、70年代，以凈資產收益率（ROE)為基礎的財務制度缺陷導致了EVA的提出；從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面設定考核指標，編制各項預算。平衡計分卡（KPI）5 預算管理的功能使行動計劃與業務戰略相匹配將資源使用與流程產出相聯系引導和維持與企業目標相符合持續改進使企業業務不斷增值預算的功能溝通協調規劃未來強化控制資源配置績效考核便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小

31、是控制經濟活動的手段優化財務和財務資源，向關鍵的分、子公司和部門配置最優的資源預算是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象考核責任中心業績協調各公司、各部門的行動，并保證一致性將公司的戰略目標、機會和業務經營計劃向不同公司和部門的經理人傳達細化了公司整體戰略發展目標和年度經營計劃為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標和共同遵守的行為規范 預算的類別直接人工預算營業、管理、財務費用預算預計現金流量表資本支出預算現金預算生產預算預計損益表產品成本預算直接材料預算期末存貨預算長期銷售預算銷售預算制造費用預算預計資產負債表營業預算財務預算資本預算規劃與目標戰略效果平衡計分卡績效考核分析報告風險

32、控制計劃與預算經營計劃預算方案經營執行預算執行經營控制預算控制預算分析經營分析使命愿景戰略年度目標和計劃預算管理的主要內容6 實施預算管理的必要性（1）預算管理的發展歷程預算管理的產生期產生于英國、發展于美國首先應用于政府機構，后被運用到企業企業對生產等相關業務，詳加規劃、協調與控制，促進管理會計的發展，也帶動了預算管理的推行預算管理原理的探討研究，促進預算管理理論進一步發展預算管理的發展期預算管理糅合財務管理量化的模式，并受到組織行為理論的影響，得到進一步的發展企業開始實行分權式的民主管理，促使預算的編制自上而下、自下而上地反復循環，使企業所有層次的管理者和關鍵崗位的人員都參與編制，形成“參

33、與型的預算管理”預算的執行者直接參與編制，使預算更接近實際，也提高了執行者對預算的認識，增強了其行動和決策與企業目標的和諧性，促進了企業資源的合理配置和有效使用預算管理的發展期美國德州儀器公司首先將零基預算法應用于公司費用預算的編制零基預算是以零為基礎的預算編制方法，它承繼了預算的計劃特性，使預算管理注重長期、整體的觀念預算管理的成熟期信息時代、準確傳遞使制定的預算更為貼近實際對預算差異的分析更為快捷、準確、科學，對業績的考評也更為合理預算管理軟件信息系統的開發促使各種規模的企業皆能有效地進行編制分析，使預算成為不可或缺的經營管理手段 從國外的經驗看, 預算從政府部門引進到企業界發生在20世紀

34、初，是由美國的杜邦化學公司與通用汽車公司來完成的，并創立“杜邦-通用模式” 預算是整合的手段 當時，杜邦是一家有家族控制的、專門生產炸藥的大公司，其采購、銷售和遍布全國各地的40多家工廠卻效率低下，一盤散沙，面臨著解體、倒閉的威脅。1902年杜邦家族中三位年輕的表兄弟接掌“帥印”，在嗣后幾年中建立起按職能劃分的組織結構，創造投資報酬率分析體系，利用經營預算（包括現金預算）和資本預算卓有成效地將財權和監督權集中起來，成為整合縱向型集團公司的典范傳統杜邦分析法改進的杜邦分析法 通用，創立于1908年，其創始人杜蘭特特別精于創業。1910年，公司剛成立兩年，他以“股票換股票”的方式，控制了20多家汽

35、車、汽車零部件及其附屬用品的制造企業，但同時也因對所屬企業缺乏統一協調，使公司陷入財務危機而被摩根銀行接管，自己也不得不下野。1915年，杜蘭特又奇跡般奪回“帥印”，繼續“開拓”，但1920年又因同樣地原因永遠離開通用 1923年斯隆擔任總經理，他針對通用產品多樣化的特點，建立多分部的組織結構，并通過預算管理實行“分散權責、集中監督（控制）”的體制。所謂“分散權責”是指高層經理將產品定價、產品結構安排、產品設計、材料采購、客戶關系等項權力下放給分部經理，而“集中控制”則是指高層經理通過預算編制和定期收到各分部經營活動和盈利情況的財務信息，以確保分部經理所做的決策和采取的行動有助于整個公司總體目

36、標的實現。在操作層面上包括：（1）編制年度經營預算，（2）編制月度彈性預算及反饋報告，（3）銷售周報，（4）年度分部業績報告。杜蘭特和摩根銀行的失敗在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功則在于他找到了用預算整合通用的方法，也使得通用模式成為整合橫向型集團公司的典范 有趣的是，正當杜邦和通用模式在美國大公司風靡的時候。汽車工業的鼻祖、福特汽車公司總經理老福特卻仍然信奉以生產流水線為基礎的集權甚至個人專權，對杜邦和通用的做法不以為然，到20世紀40年代中期的時候，福特公司依然沒有預算。但這時福特公司已經遇到麻煩，連續十多年虧損，在北美汽車市場上的銷售額僅相當于通用的1/3。第二次世界大戰之后，福特二

37、世接掌福特公司“帥印”。桑頓等十位在哈佛商學院受過良好教育的年輕人對汽車基本不懂，但懂得預算和財務控制，他們說服了福特二世聘用他們推行通用公司模式，到1955年這十位年輕人領導著福特三個最大的分部和財務部門，最終使福特汽車公司起死回生 從中國的現狀看，從1999年開始，我國很多集團公司已認識到：預算管理可能是實現集團公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實施預算管理 國家有關部門也在國有企業大力推廣預算管理國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）（三十九）建立全面預算管理制度。以現金流量為重點，對生產經營各個環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最

38、大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯簽制財企（2002）102號財政部關于印發關于企業實行財務預算管理的指導意見的通知 二二年四月十日案例東風集團：1999年利潤1800萬元，2000年進行改革，利潤13億元，管理者說，預算管理貢獻很大寶鋼集團：通過實施以現金流量為核心的全面預算管理，僅1996年一年銀行日平均存款減少約3億元，節約利息支出達3000多萬元中國新興鑄管股份有限公司：自1994年開始推行全面預算管理以來，收到可喜的效果：在全國57家地方鋼鐵骨干企業中，新興鑄管的規模居第29位，其利潤總額1994年居第五位，1

39、995年居第四位；人均利潤1994年居第二位，從1995年始連續多年居第一位存在問題：中國式的預算有三個明顯的根本性缺陷：一是編制的起點是生產；二是執行結果與執行者的利益不掛鉤；三是當成純粹財務業務，推給財務部門而“一把手”很少介入 邯鋼“模擬市場價格，實行成本否決” 實際上是一種成本預算管理，它提供了很多有益的經驗。但邯鋼的經驗是企業的基層或作業層次提高效率的經驗，還沒有涉及到中層整合問題 我國企業進入到集團化發展階段，管理者要盡快完成從管理一家工廠到管理一家公司的轉變，而預算就是不可或缺的工具總的來說，中國式的預算執行還有若干缺陷：沒有建立預算管理組織機構預算管理沒有和公司的組織結構相聯系

40、預算只是用于費用的控制，而不是作為公司管理和控制的手段和方法預算的執行缺乏監控機制沒有按照預算管理的要求對預算執行結果進行計量沒有和預算管理相匹配的信息反饋渠道和信息反饋機制預算執行的結果與獎懲沒有掛鉤目前我國企業預算管理做法必須改造預算組織的乏力：董事會應該加強對預算管理統一組織領導，才能保證預算管理的嚴肅性和統一性，并提高預算工作效率預算制度的失靈：與預算管理相關的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標利潤的下達、業績考評等均沒有與子公司預算管理對接預算指標的缺陷：預算內容沒有細化，太粗；預算責任沒有落實到人；沒有建立預算管理必須的責任會計核算體系，使預算監管缺乏基本的數據依據預算監控的軟弱：

41、預算管理與資金控制脫節；預算反饋信息和考評體系空缺，致使預算的作用沒有發揮預算的目標、重點、程序、方法的不足：重點不突出、程序影響了效率，方法需要改進第四講預算管理系統運行的條件運行的主要條件組織條件 權責分明流程條件 優化改造技術條件 基礎共享管理條件 清楚認識一、組織條件： 權責明確的組織機構 (由誰編、誰管編） 所謂組織，是具有共同行動目標的人類群體。現代企業是一個組織。它可以被分成高層、中層、基層和現場四個層級，每個層級由若干單位組成、每個單位有由若干成員國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）（七）建立規范的法人治理結構。依照公司法明確股東會或股東大會、董事會、監事

42、會和經理層的職責，并規范運作。充分發揮董事會對重大問題統一決策和選聘經營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經理層要減少交叉任職，董事長和總經理原則上不得由一人兼任 全面預算管理制度體系“”全面預算組織體系全面預算目標指標體系全面預算編制體系全面預算報告體系全面預算監控體系全面預算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做 股東大會董事會總經理監事會財務經理預算彰顯法人治理結構、公司資源配置體制預算管理的組織架構董事會監事會預算管理責任中心總經理預算管理部預算管理委員會成本中心利潤中心投資中心 股東大會

43、董事會 監事會中國石化股份公司 總裁班子發展戰略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發事業部化工事業 部煉油事業部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心預算管理組織： 鑒于集團公司規模及生產經營的性質，我們認為：集團公司必須設立預算管理委員會作為預算管理的領導機構，設立預算管理辦公室作為預算管理的辦事機構，設立審計部作為預算管理的監督機構，保證預算方案的可行性以及預算執行結果計量的可靠性、真實性 在預算管理推行初期，集團公司可以設置專家小組來進行咨詢并成為一個支持系統，財務小組則由財務部來承擔，考核小組由人力資源部來承擔，審計小組則應由增設的審

44、計部承擔預算管理委員會是預算管理的最高決策機構，由總經理擔任主任，相關部門的負責人員擔任委員。公司預算管理委員會的職責根據集團公司遠景規劃、發展戰略和長期計劃，決定公司年度經營活動目標制定預算編制的原則、方針和政策審批公司預算，各子公司預算和各職能處室預算仲裁和協調預算管理中的沖突和糾紛審批整改預算執行偏差的措施審批預算調整事項公司預算管理委員會工作制度每月初例會，研究解決預算執行中的問題每財年的最后一個季度組織編制下一財年預算，財年開始的第一季度組織編制上一財年預算執行結果報告預算管理部是公司預算管理委員會的常設辦事機構，設在財務部，由財務部負責人擔任主任，下設專職預算會計。公司預算管理部的

45、職責是：根據公司預算管理委員會的決議，制定年度預算管理細則協助預算管理委員會主任進行日常的預算管理工作負責預算管理部與各子公司和職能部門之間傳遞預算文件為各部門和各職能處室的預算管理提供咨詢審查子公司和職能部門的預算草案，向子公司和各職能部門提出預算草案修改意見，向公司預算管理委員會提出審批建議匯編公司預算向公司各級管理人員定期提供預算執行進度的財務分析報告 預算考核機構預算考核制度的制定預算執行結果的考核和評價預算執行機構是企業主要活動的業務單元，預算的執行主體分類組織部門投資中心、利潤中心和成本中心思考問題： 實施預算管理后，財務的組織機構將會有哪些變化？ 業務流程再造的對象 流程業務流程

46、再造的相關對象 支持系統組織等業務重組的目標 顯著提高企業績效業務流程再造的途徑 徹底變革強調整體大于部分之和二、流程條件 - 再造與優化再造與優化的一些重要觀念來自西方的全面質量管理、精益管理、及時生產、零庫存、工作流、團隊精神、標桿管理、價值工程、預算管理等一系列的管理思想主要包括：管理層再造與人的再造信息技術在再造與優化中起到關鍵作用實施再造的四類企業深陷困境、走投無路的企業 背水一戰財政狀況暫時令人滿意但可預見危機存在的企業 未雨綢繆處于巔峰時期的企業 追求卓越企業預感到某項新科技的產品足以改變市場的競爭規則時，應用此項新科技進行流程再造，以創造競爭優勢 與時俱進案例2003年初，當I

47、BM公司宣布通過加強供應鏈管理，公司節約了約53億美元的成本之時，很多人都為之震驚根據2004年3月IBM公司公布的報告顯示，2003年IBM公司再次節支70億美元IBM公司的庫存率也達到30年來的最低點正確的時間、正確的地點、以最優的價位，獲得正確的產品思考問題：實施預算管理后，財務的流程將會有哪些變化？三、技術條件公司擁有電算化預算信息處理系統公司范圍的內聯網絡，以及公司共享的數據庫案例：沃爾瑪該公司在全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往3000個分店。沃爾瑪的每一家商店，林林總總共20000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗時不超過48小時。公司總部有一臺高速電腦，同各

48、個發貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。公司為此專門設有一個6頻道的衛星系統，可以同時和各家商店進行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費7億美元，才建成了現在的計算機系統。這是世界上最大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大討論問題：貴司在技術方面是否具備實施預算管理的條件？四、管理條件一把手掛帥和支持：這是實行預算管理制度的原動力各部門的參與和配合：這是保證預算管理制度有效運行的關鍵成立預算管理推進小組，由預算管理推進小組負責在全集團 公司范圍內宣傳推廣預算管理，對預算管理的參與者進行適當的培訓，為預算管理的順利推行打下堅實的基礎建立完善的內部控制

49、制度，建立健全業務工作規范，完善業務管理工作程序，對產品開發，物資采購，生產，銷售等建立起完善的管理制度預算執行結果必須與獎懲制度掛鉤：這是預算管理制度是否實行的重要標志建立健全職業道德規范和獎懲制度華為公司基本法 1998年3月出臺的這部總計6章，103條的企業內部規章，是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”。其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度等方面。華為公司的締造者任正非說：“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更為有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任” 海爾質量保證手冊 當

50、初海爾的經營管理可是一塌糊涂，張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度竟是“不可隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾著手內部管理，為此編寫了10萬字的質量保證手冊，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準 海爾生產線的十個重點工序都有質量控制臺，155個質量控制點都有質量跟蹤單，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案第五講預算管理系統的運行操作預 算 管 理 組 織 機 構預 算 信 息 系 統預算審核批準預算編制預算評估與報告預算調整預算執行與控制全面預算管理體系全面預算管理是一個完整的管控流程預算組織公司戰略業績薪酬預算目標預算編制預算考評預算反饋報告預算監控預算編制

51、 - 預算目標：良好的開端是成功的一半是一個討價還價的過程無論企業現有的素質能力如何，預算目標必須達到甚 至超過社會或行業的平均收益水平討價還價與吵架“迎頭痛擊”采用傳統預算編制方法，上下級之間往往處于對立面。考慮到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點“戴高帽”上有政策，下有對策。為了應付上級的“迎頭痛擊”，下級往往上報預算時就大大地留下余地，高估預算。在傳統預算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導致一種惡性循環，使預算的客觀性、準確性越來越差“期末狂歡”由于傳統預算的定期性特征，容易導致預算執行中的“期末

52、狂歡”，即在鄰近預算期末時，將尚未消化的預算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預算縮水，同時也為下期“戴高帽”作準備。其結果則可能是資源的無謂浪費編制預算起點產品開發期的預算管理重點資本預算市場成長期的預算管理重點銷售預算市場成熟期的預算管理重點成本控制預算衰退期的預算管理重點 現金流量預算大型集團公司的預算管理模式-目標資本回報率預算企業日常財務的預算管理模式-現金流量預算由于現金流轉的重要性，無論企業處于何種環境或何種經營周期，都必須將現金管理置于至高無上的位置在企業實踐中，以現金流轉為起點的財務預算模式應當而且必須成為企業日常財務管理的關鍵全面預算的主要內容 有關戰略規劃中長期

53、發展規劃中長期資本支出計劃中長期研發規劃中長期人力資源計劃中長期薪酬設定和績效計劃戰略物資儲備計劃等全面預算的主要內容 有關年度經營計劃運作管理計劃資本支出計劃研發計劃市場營銷計劃生產計劃采購計劃成本費用計劃人力資源計劃融資計劃等全面預算的主要內容 有關經營預算銷售量/價格預算銷售收入預算回款預算生產量/生產預算生產成本預算直接人工預算直接材料預算制造費用預算材料采購預算存貨預算營業費用預算財管費用預算等全面預算的主要內容 有關資本預算權益性投資預算債權性投資預算固定資產投資預算無形資產投資預算項目投資付款預算固定資產及折舊預算固定資產處置預算無形資產購置及處置預算長期待攤費用預算等全面預算的

54、主要內容 有關財務預算現金流量預算融資預算應收賬款預算存貨預算應付賬款預算稅費金預算財務費用預算等預算編制的時間管理任務完成時間責任中心預算準備 預算發布 預算編制培訓9月各級預算管理部目標下達 集團各事業部、各公司長期規劃 集團整體預算目標確定 目標分解至各事業部、各公司、各部門9月1日- 10月15日集團預算管理委員會各級預算管理部和財務部預算編制的時間管理任務完成時間責任中心預算編制 各種年度經營計劃 各種年度報告 年度各種預算10月1日-11月30日各級責任部門、各級財務部、各級預算管理部匯總審批 部門預算公司預算事業部集團預算匯總上報和審批 預算管理委員會初步審核 集團預算管理部終審

55、、下達12月1日-12月31日各級責任部門、各級財務部、各級預算管理部集團預算管理委員會預算編制的時間管理任務完成時間責任中心預算分析調整 部門分析 公司分析 事業部分析 集團分析 預算目標調整 預算調整審批次年1月15日前各級責任部門、各級財務部、各級預算管理部集團預算管理委員會預算考核 確定集團、事業部、公司和部門預算考核指標 提交集團對各事業部、各公司預算考核方案次年1月20日前各級預算管理部集團預算管理委員會預算編制的基本假設預算編制的準備階段要對預算所依據的關鍵歷史數據、經驗比例、基本條件關系等進行假設，也需要對數據之間的勾稽和比例關系進行界定，對經營目標中關鍵數據及其衍生的數據指標

56、進行確定關鍵假設可以按照不同的維度進行分類，如按照宏觀和微觀的角度；也可以按企業內部、外部的角度進行分類；還可按照損益表、資產負債表、現金流量表的角度進行分類預算編制的方法增量預算零基預算彈性預算滾動預算概率預算作業預算增量預算增量預算是在上期預算執行結果的基礎上，考慮預算期內各種因素的變動，相應地增加或減少有關項目的預算數額某項預算指標 基期實際指標（1?）優點：簡單、工作量小缺點：質量低，難以合理優化資源配置零基預算增量預算的改進對預算支出以零為基礎，從實際需要與可能出發，根據預算期內的經營目標、工作計劃和范圍，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數額，從而確定預算成本費用的預算方法零基

57、預算的編制步驟確定預算目標 各部門根據企業總體目標，說明業務的性質目的，詳細列出業務的開支對預算指標進行必要性分析 進行成本效益分析，分層排出先后順序確定層次順序，分配資金，確定預算指標 對預算期內可動用的資金進行分配，落實預算彈性預算在固定預算方法的基礎上發展起來的預算方法根據預算期可預見的不同業務量水平，分別編制相應的預算，以反映不同的收入和費用水平變動預算。有效克服固定預算方法的缺陷彈性預算的編制步驟選擇和確定與預算內容相關的業務量的計量標準和范圍計算、確定各經濟變量之間的數量關系，預測預算期可能達到的經營活動業務量計算各種業務量的預算數額表達方式：公式法、比率法、列表法滾動預算隨著時間

58、推移和預算的執行，預算時間不斷延伸，預算內容不斷補充，整個預算處于滾動狀態的預算預算期永遠保持12個月，每過1個月，立即在期末增列1個月的預算，逐期滾動概率預算根據有關預算指標的概率計算期望值來確定預算指標的方法，是對確定或定值預算的改進實際上是一種修正的彈性預算，即將每一事項可能發生的概率結合應用到彈性預算的變化之中作業預算企業實施作業成本法對成本的管理依據作業活動進行控制，即剔除非增值的作業活動，作業預算是在上述的基礎上實施的一種預算預算編制的方式目標預算編制方式：主要是由集團或公司的財務部門根據預算委員會確認或下達的預算目標，自上而下的預算編制，編制完成后進行自我審核，并摘要下發各部門作

59、為各部門自下而上預算編制的參考基本預算編制方式：自下而上的預算編制是依據各部門或者業務單位的年度經營計劃，根據零基預算原則，由各部門自己進行預算編制預算編制的科目預算科目的設置既要考慮預算管理的內部需要，也要考慮會計核算和財務報告的外部需要，特別是在實施預算信息系統的情況下，需要對預算科目和會計核算科目設置必要的對應關系，以便在預算信息系統和會計核算系統集成的時候，便利兩種系統間數據的導入或導出，避免數字的繁瑣錄入工作和會計差錯的產生預算匯總集團預算匯總和合并圖flowchart2.doc 預算執行與監控會計實際結果設置或調整預算財務控制必要措施實際和預算比較預算事項控制流程表控制流程項目營銷

60、中心預算使用人營銷中心經理人區域經理人銷售副總經理公司總經理集團預算委員會預算內事項控制流程提案人審批超預算事項控制流程提案人審核審批預算外事項控制流程提案人審核會審1會審2會審3審批反常事項預警流程提案人審核會審1會審2會審3審批預算調整企業體制改革、重組、并購等情形發生董事會調整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃，業務經營范圍發生變化客觀環境發生重大變化，需要調整有關預算指標公司內部條件發生重大變化發生不可抗力事件，如自然災害等董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項預算調整的流程設置流程項目部門上一級部門公司集團預算委員會預算內事項提案審批超預算事項提案會審1會審2審批預算外事項提案