1、平衡計分卡在企業績效評價的應用案例目 錄 TOC o 1-5 h z 引言1 HYPERLINK l bookmark9 o Current Document 1、效績評價和平衡計分卡概述2 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 績效評價的概念2 HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 平衡計分卡的定義和特征2 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 平衡計分卡的四個層面2 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 2、

2、北京巴瑞醫療器械公司績效考核現狀3 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 巴瑞醫療公司基本概況3 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 巴瑞醫療公司的績效考核現狀3 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 選擇平衡計分卡的主要原因4 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 3、北京巴瑞醫療應用平衡計分卡的構建4 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 應用平衡計分卡的目標4

3、 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document 平衡計分卡的設計原那么4 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 應用平衡計分卡的總體思路5 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 平衡計分卡的內容5 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 4、北京巴瑞醫療平衡計分卡的應用過程和成效6 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 巴瑞醫療組織架構基本情況6 HYPERLINK l boo

4、kmark41 o Current Document 應用平衡計分卡部署要求7 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 平衡計分卡的應用與創新7 HYPERLINK l bookmark45 o Current Document 應用平衡計分卡前后公司經營情況比照8 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document 對解決公司績效評價問題情況的提升8 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document 5、北京巴瑞醫療平衡計分卡應用的經驗總結8 HYPERLINK l bookmark

5、51 o Current Document 平衡計分卡的應用過程的問題與解決方法8 HYPERLINK l bookmark3 o Current Document 平衡計分卡的應用的經驗總結9 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 結論12致謝錯誤!未定義書簽。 HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 參考文獻12(1)溝通問題及其解決方法巴瑞公司在戰略績效管理中，還存在績效溝通缺乏的問題，員工根本沒有參與到績效考 核指標的設計中，所有的考核指標都由人力資源管理部門設計，導致局部指標的設計缺乏科 學性，進一

6、步影響到績效考核的結果。為了解決績效溝通的問題，巴瑞公司需要加強上下級的溝通，暢通信息的傳達渠道，使 得戰略目標可以充分分解到每一個人員的身上，上級領導和下屬進行暢通交流，從而及時發 現績效考評中存在的不合理因素，并及時修改和完善，從而有利于員工目標與部門目標和企 業戰略目標匹配度的提升。(2)平衡計分卡的關鍵績效指標的設計問題及其解決方法目前，巴瑞公司目前設計的局部關鍵績效指標存在彈性缺乏的問題，沒有根據企業的實 際情況以及外部的環境變化來對這些指標進行及時調整，使得局部指標失去了存在的意義。對此，巴瑞公司需要充分關注企業內外部的環境變化，并及時根據變化慶康來制定新的 戰略，構建新的指標框架

7、，這個調整過程可以是每年或者每半年一次，還需要加強績效指標 的檢查，及時發現問題，并及時做出調整，使得平衡計分卡時刻保持有效性。(3)績效管理的過程控制問題及其解決方法在實踐的過程中，缺乏績效管理結果反應，這就使得績效考核的效果不被公司的人力資 源部門熟知，上下級的溝通還存在一定的問題，缺乏對績效考核的監督，績效考核中存在的 漏洞不容易發現，績效考核的實效性得不到有效提升。在解決這一問題方面，可以加強對績效管理的過程監督，及時發現績效考核中存在的問 題，并采取相應的措施來加以解決，保障績效考核效果的發揮。5.2、平衡計分卡的應用的經驗總結1平衡計分卡基本應用條件者的支持和參與平衡計分卡的利用需

8、要公司重整組織結構，使得公司的各項制度符合平衡計分卡的要 求，從而保障這一績效考核方法的利用。因此，其實施需要得到管理者的支持，尤其是高層 管理人員，這些人員必須要具備足夠的話語權和決策權，還要有足夠的號召力，引導下層人 員加以實施。此外，還需要獲得中層管理者和基層管理人員的支持和參與，否那么就不能得到 有效實施口紇環境的改善平衡計分卡作為一種特殊的管理方法，其實施需要在特定的績效考核環境下實施，因此, 需要改善績效考核的環境，包括重新制定績效考核目標、明確考核方式、優化績效考核的指 標以及流程等，使得績效考核體系更具嚴肅性和連續一致性。職責因為平衡計分卡要將績效考核的目標落實到每一個人員的身

9、上，要想保障每個人員都有 明確的任務和目標，就需要明確各人員的崗位職責和任職資格等。在績效考核之前，需要進 行工作分析，了解職位在各方面的要求和相關基本信息，并根據這些職位來確定薪酬水平、 確定職位晉升和輪換等。平衡計分卡應用的關鍵因素1、長期目標與短期目標之間的平衡財務績效的關注具備持續性，戰略目標那么具備長期性，要想確保平衡計分卡的有效利用， 就需要兼顧長遠目標和短期目標，使其不相沖突，才能使得一個個短期目標實現后，長期目 標的實現也就更進一步了。2、財務指標與非財務指標的平衡平衡計分卡的各個指標之間也需要保持平衡，不受財務數據的限制，其中有財務指標和 非財務指標之分，非財務指標很難加以量

10、化，但是可以在某種程度上反映公司的無形價值， 因此，在決定指標的過程中，需要在原先的基礎上增加一些非財務指標，促進公司高層管理 能力的有效評估3、外部目標和內部目標的平衡組織外部指標能反映股東和客戶維度，內部指標可以反映在內部流程和學習與成長維 度，因此在應用平衡計分卡時需要兩頭兼顧。4、領先指標與事后指標的平衡領先指標能反映出組織內部所有參與者所做的工作內容，對公司的未來價值可以進行預 測；事后指標能反映業績結果，說明戰略決策的最終愿景和當前工作方向的結果，這兩種指 標也需要兼顧。平衡計分卡應用的優缺點1、優點(1)促進公司不斷進步，平衡計分卡的學習與成長維度，可以促進學習型組織的建立, 從

11、而提升企業人員的競爭力，為企業的開展提供人力資源優勢。(2)改善內部各層級員工之間的關系。企業中的每個人員都被分配了任務，任務是企 業戰略任務的子任務，為了完整自身的任務，企業間的員工會相互協作和交流，減少矛盾的 發生，共同促進目標的及時完成。(3)連接企業戰略與績效管理系統，平衡計分卡的應用充分根結合公司的戰略目標和 公司的市場定位，使得公司的人員可以明確自身的使命、價值觀和愿景，使得戰略目標更準 確。2、缺點(1)評價內容不夠完善。只將BSC的指標分為四個維度是不全面的。在實際應用中可 以發現，有些指標是跨維度的，而有些指標又不屬于任何一個維度。(2)指標權重設置存在缺乏。平衡計分卡只給出

12、每個維度中包含的指標，不提供設置 每個指標權重的方法，也不反映每個維度的重要性順序。(3)BSC實施存在阻礙。BSC在巴瑞公司的利用受到管理層、普通員工等多方面的阻力， 巴瑞公司的局部管理人員甚至不太認可這一績效考核方式，認為這一方式的利用需要大動干 戈，損害了自身的利益，局部基層員工也認為這一方法的使用使得自身的任務更重，從而無 力完成。對開展和完善平衡計分卡使用的建議通過巴瑞公司的案例分析可以發現，平衡計分卡的應用效果是相當顯著的，對提升公司 的經營業績、改善公司管理、支持公司戰略落實、提升公司管理決策有用性以及績效管理水 平等方面都有著積極的意義，但在使用中還需要加強完善，才能促進其作用

13、的發揮。本文認 為，巴瑞公司平衡計分卡的使用需要獲的內部人員的支持與配合、加強信息和數據的、 建立有效的績效反應系統，因為人員的支持才是這一方法被應用的基礎，信息和數據的 可以保障各項指標的科學制定，有效的績效反應系統可以幫助公司的管理人員發現平衡計分 卡應用存在的問題，并及時做出改善措施。首先，沒有有效的激勵機制，員工就很難真正投入企業實際的運營中。通過一系列科學 的方法，制定出準確的衡量指標，使得分配機制有據可循，真正實現按勞分配，多勞多得， 平衡好各個階層的薪酬差距，盡量縮小收入差距，通過質量管理在保證好醫療衛生服務平安10 高效的前提下，實現企業績效管理精細化，通過本錢管控，利用JIT

14、, MRP等科學方法，優 化流程，發揮更大的效率，從而實現科學的，完善的薪酬分配制度。其次，改革的過程勢必會造成各個階層的排斥心理，這是人天生的性情。在民營企業第 一次推廣以平衡計分卡為核心的績效管理和考核方式時，自然而然會被很多員工所排斥。盡 管是由領導牽頭，由上至下地推廣實施，分配傳達給下級部門，這個過程看似簡單，在實際 應用中其實有很大的障礙。許多雇員認為，平時的任務已經十分繁重，各個部門之間完成工 作尚有困難，何況抽出時間來進行學習并溝通呢。因此，必須徹底革新雇員思想的弊端，使 其意識到這個方法的重要性，從而結合自身實際，聯合公司整體層面，推動各個層次之間的 員工的溝通問題，協調好各個

15、部門，到達1+12的效果。11結論平衡計分卡模型突破了單一財務指標的限制，將企業的績效管理表達在客戶、流程、員 工等非財務指標上。它為企業提供了更全面、更平衡的績效管理和戰略管理視角。然而，平 衡計分卡指標的設計和持續改進是平衡計分卡績效管理體系建設和實施的關鍵。在實施過程 中，還應建立有效的制度、組織和技術支持，并采取循序漸進的方法。企業最珍貴并最具戰略性的資源是人力資源，要想提升企業診斷效率、提高患者滿意 度，首先要加強人力資源管理。人力資源管理的核心是績效管理，而績效評價又是績效管理 的關鍵，所以研究企業員工的績效評價問題迫在眉睫。本文以北京巴瑞醫療為例，通過分析 巴瑞醫療在績效評價方面

16、存在諸多缺乏，過于注重財務指標的考核方式既不適應醫療服務市 場競爭的需要，也不符合企業改革的總體趨勢，函需一種既能與長期戰略目標相連接的又能 提升企業日常運營效益的評估方法。與此同時，平衡計分卡在企業績效評價方面的應用取得 了良好效果。因此，建立基于平衡計分卡的巴瑞醫療員工績效評價體系對提高員工工作積極 性、主動性和創造性，促進企業可持續開展具有重要意義。參考文獻1葉青.基于平衡計分卡的稅務部門績效評價體系改進研究D.浙江工業大學，2019.錢穎紅，胡坤.基于AHP平衡計分卡的績效考核體系設計J/0L.中國商 論，2019(11) :121-1222019-06-26. s:/doi. org

17、/10. 19699/ki. issn2096-0298. 2019. 11.121.3陳楠楠，崔婷麗,基于平衡計分卡的企業業績評價體系研究J.中國市場，2019 (18) :80-81.4李婷.試析借鑒平衡計分卡管理模式在企業績效問題上的應用J.中國物流與采購，2019 (10) ：53.5王珊，姚冰格，薛汝旦.平衡計分卡在Y企業績效評價中的應用研究J.財會學習，2019(14) V82783.6紀云騰，周波，張雅云.基于平衡計分卡的企業績效評價研究J.價值工程,2019, 38(10) :66-69.7黃昶.平衡計分卡在物流企業績效評價中的應用J.財經界(學術版),2019(06) : 1

18、02-103.8宋然.平衡計分卡在績效管理中的應用研究J.湖南科技學院學報,2019,40(02) :64-65.9吳文峰.基于平衡計分卡的J公司業績評價指標體系重構D.江西財經大學，2018.1210劉亭.平衡計分卡在T企業績效考核中的應用D.吉林大學，2018.11周海龍.基于平衡計分卡的國有企業全員業績評價指標體系構建J.中國總會計師，2018(11) :67-69.12費曉.基于平衡計分卡的F公司戰略績效評價體系研究D.東華大學，2018.13劉惠娟.平衡計分卡視角下的A電商企業績效評價研究D.華東交通大學，2017.14劉建華.ZY公司研發人員績效評價體系研究D.浙江工業大學，201

19、7.15張丹.基于平衡計分卡的RT公司績效評價體系設計D.東北大學，2016.16張雯怡.MD酒店基于平衡計分卡的業績評價研究D.華中科技大學，2016.1刀劉柳.基于平衡計分卡的科技型中小企業業績評價體系的構建D.青島理工大學，2016.13隨著經濟全球化趨勢的深化，中國企業之間的競爭日益激烈。為了促進企業的開展, 必須完善內部管理，增強企業的人才優勢。人力資源管理可以提高員工的工作積極性， 充分激發他們的工作潛力。績效評估是人力資源管理的重要組成局部。它對員工的積極 性起著不可替代的作用，但它的基礎是科學的績效評價方法。平衡計分卡是一種非常典 型的績效評價方法，可以優化公司的戰略績效評價和

20、評價結果的準確性。醫療器械企業 面臨著更加激烈的市場競爭，但競爭歸根結底是人才之間的競爭。要提升企業競爭力， 就必須強化人才優勢，充分調動人們的積極性，在企業績效評價中運用平衡計分卡的策 略，從而提高企業績效評價，激發員工激勵的作用。因此，本文以巴瑞醫療器械為例，分析了平衡計分卡在企業戰略績效評價 中的應用，認為平衡計分卡在企業中的應用旨在幫助巴瑞公司的績效管理體系解決公司 的績效管理問題。公司的績效管理體系更適合公司的實際情況，發揮了績效管理的作用， 在應用過程中仍然存在溝通問題，關鍵績效指標設計平衡計分卡績效管理過程控制問 題，針對這些問題，提出了相應的解決方案，并為平衡計分卡公司的應用提

21、供了思路， 制定了衡量指標，確定了目標，制定了行動計劃等。通過對這一績效考核方法的應用， 公司的經營業績和管理水平不斷提升，公司的戰略也得到了很好地落實，制定的決策也 更加科學，但是在應用這一方法時，還需要取得管理者的支持和參與、完善績效考核環 境以及明確崗位職責等，希望本文的研究可以為醫療器械企業應用平衡計分卡提供參考 指導作用。1、效績評價和平衡計分卡概述績效評價的概念根據管理的定義，績效是指組織通過一系列手段和計劃，包括組織績效、部門績效 和個人績效，到達預期的結果。三者有機結合，相輔相成，不能相互獨立。根據經濟 學的定義，績效是員工根據企業需求完成績效的過程。企業根據績效完成程度對員工

22、進 行綜合評價，最終實現企業的經營目標。這一過程充分表達了市場經濟運行中等價交換 的基本規律。績效管理是經理和員工之間持續的業務管理周期。需要解決的問題主要包括：確定 有效的目標，使目標在經理和員工之間達成共識，引導員工朝著正確的目標開展，監控 目標的實現過程，評估實現的績效，以及提高目標的績效。因此，績效考核只是績效管 理中的一個環節。平衡計分卡的定義和特征平衡計分卡的概念是企業戰略目標的基礎。影響戰略目標的因素包括外部和內部環 境、外表和本質特征、短期效應和長期效益。其次，明確績效評價指標，全面系統地評 價企業的實際運營情況，便于管理者及時做出戰略調整。在平衡計分卡中，企業的戰略 目標包括

23、四個不同的維度，即客戶、財務、內部業務流程、學習和成長。在傳統環境下，企業在績效評價過程中過于注重財務指標的水平。在平衡計分卡中， 企業的戰略目標被細分和轉化，形成許多不同的績效評價指標體系。然后通過個人評價 和評價來實現對企業的全面、科學的評價。在平衡計分卡中，企業的戰略目標包括四 個不同的維度，即客戶、財務、內部業務流程、學習和成長。這樣，平衡可以通過多種 方式實現。平衡計分卡的四個層面平衡計分卡的主要內容分為四個層次，即財務層次、客戶層次、內部流程、學習與 成長層次、四個層次以及企業戰略關系，如圖1所示。分析了以下四個維度：客戶 - 企業戰略一A內部業務圖1平衡計分卡四個層面與企業戰略關

24、系(1)財務維度平衡計分卡最重要的局部是財務維度分析，它是企業最終戰略目標的表達。簡而言之， 目標以經濟效益的比例和數量的形式出現。其他指標平衡計分卡的建立應在全面實現有效 財務指標的基礎上，深入分析和研究財務指標，還要考慮到企業開展過程中財務目標的不同 變化，是一項復雜而細致的工作。(2)顧客維度客戶對公司產品和服務的滿意是公司未來生存和開展的關鍵。卡普蘭和諾頓將客戶維度 分析引入平衡計分卡系統，重點關注客戶滿意度、客戶可持續性、新客戶率和客戶利潤率五 個核心指標。(3)內部運營平衡計分卡關注外部客戶和股東的利益。企業在根據自身現狀確定績效評價指標時，首 先要分析企業的價值鏈，即什么方法最能

25、滿足客戶的需求，從而構建最合理的措施。(4)學習與成長維度平衡計分卡體系非常重視企業的長期開展。對于一個企業來說，員工培訓非常重要。如 果一個企業的開展長期穩定，就必須注重提高員工的學習能力和個人素質。平衡計分卡體系的最大創新是建立各種有效的人才機制，培養和留住優秀人才。這種有 效的用人機制包括建立完善有效的單位信息系統，及時發現和處理問題。制定有效的績效考 核方案，提高勞動者的經濟收入；規劃和科學地增加員工學習和培訓的機會和時間；積極傾 聽、分析、反應并聽取員工的合理意見。2、北京巴瑞醫療器械公司績效考核現狀巴瑞醫療公司基本概況北京巴瑞醫療器械(以下簡稱“巴瑞醫療”)成立于2000年，是仁孚

26、制藥集團 的控股子公司，巴瑞醫療是一家致力于銷售體外診斷產品和生化試劑、生物醫學轉 化、精密醫學檢測和冷鏈物流配送的高科技醫療服務企業。是北京市稅收信用一級企業和重 點總部企業。巴瑞醫療始終堅持與合作伙伴保持長期、穩定、互利和雙贏的戰略伙伴關系。它有高度 的社會責任感和責任感，這是它自己的職責。以市場為導向、以管理為基礎、以合作為導向、 以服務為導向，實現創新驅動的跨越式開展，重視、提高效率，為國內醫療機構提供及時有 效的優質服務。在新的機遇、新的挑戰和新的環境中，巴瑞醫療將抓住開展機遇，繼續發揚優良傳統, 夯實基礎，勇于拼搏，銳意進取，繼續深化戰略伙伴關系，共贏合作開展，打造醫療保健行 業最

27、可靠的服務品牌，致力于成為一個大規模、多元化、高價值、優秀的國家醫療服務提供 者領域。巴瑞醫療公司的績效考核現狀巴瑞公司的績效考核情況如下：1、績效評價理念。作為一個中小型地產企業，巴瑞公司雖然建立了績效考核制度，但 是制度還不夠完善，有關考核方法、考核原那么等的規定還不夠明確具體，但是公司沒有根據 實際情況進行改善。2、評價制度。目前公司的評價制度和方法較多，績效考核評價基本上是每半年或者每 年一次，評價的結果會影響到公司員工的工資水平。3、評價機構。巴瑞公司專門成立了績效考核小組，小組成員來自人力資源管理部門、 財務部等，總經理作為小組組長，各部門的經理負責提供輔助作用，并加強對小組工作的

28、監 督。4、考核結果運用。首先，對公司的整體利潤和各項指標進行評估。其次，對各部門的 指標進行了評價。最后，它反映在個人績效工資中(績效工資占全年總收入的60%)。優秀的 員工不僅會在年終獎金中受到重視，還會成為晉升的重要參考。選擇平衡計分卡的主要原因目前，巴瑞公司績效考核還存在一定的問題，比方與企業戰略目標脫節、缺少績效結果 的反應與溝通、指標設計指導不夠明確等，在具體的績效考核中，巴瑞公司現有的各個績效 評價指標的設計主要來源于崗位責任書，并將責任落實到了每個員工身上，但是績效指標的 設計與企業的戰略目標還存在不一致的問題。由于績效考核結構反應與溝通的環節，導致績 效考核的公平公正性無法表

29、達，這不利于員工積極性的激發。此外，績效考核指標的設計不 科學也會影響到績效考核的作用發揮，因此，加強對平衡積分卡的應用，可以促進戰略目標 的實現、內部組織結構的完善以及非財務指標需求的滿足等。可見，將平衡積分卡應用于公 司戰略績效考核中顯得尤為重要03、北京巴瑞醫療應用平衡計分卡的構建應用平衡計分卡的目標方案的主要目的是幫助巴瑞公司的績效管理體系推陳出新，解決公司存在的績效管理的 問題，使公司的績效管理體系更加貼合公司的實際情況，從而發揮績效管理應有的作用。方 案的目標是以企業的開展目標和自身基礎定位為起點的，改善平衡計分卡的落實情況，在對 未來進行規劃，增強企業內部部門與員工間的溝通與協作

30、，以此提高個人績效，在 通過反應的數據改善方案本身。方案通過巴瑞公司高層領導者把戰略目標傳達給 各部門管理層，保證戰略分解鏈條的完整。在部門向下傳遞績效指標的過程中， 增加員工與領導者的溝通，形成良好的溝通氣氛，同時在績效指標傳遞的過程中 也需要部門之間的交流，這樣就可以減少部門之間因為利益關系產生摩擦的概率用。方案 還可以把公司的戰略目標與個人的開展聯系起來，使公司內部更加團結和奮進。平衡計分卡的設計原那么(1)公平性與科學性在實施績效管理，特別是績效考核時，應注重考核的適宜性和量化指標，每個崗位和崗 位的考核標準應公開，所有員工應得到公平對待，不應有偏見。整個評估過程的設計應符合 客觀規律

31、，包括確定應用評估結果的評估標準，正確合理地應用現代科技手段，從而準確評 估員工的績效評價。(2)可操作性與注重績效評估標準的設計應盡可能簡單和易于操作，以便員工能夠清楚地定義工作標準并確定工 作方向。同時，管理人員應促進評估的實施，并投入較少的精力以取得良好的評估結果。員 工通過努力工作獲得的績效是員工的勞動成果。在指標設計和實施過程中，應以績效為導向， 引導員工注重提高工作質量和效率，創造良好的社會效益和經濟效益，確保企業實現目標。(3)松緊有度與合理權重績效監督、績效考核和評價要緊緊依照考核標準，不能松懈；同時，與員工進行績效溝 通時，不能太過嚴肅，以免給員工造成不必要的心理壓力。各個部

32、門的員工都有不同的工作 職責和重點，因此工作風險也不盡相同，在績效管理活動中，對工作風險較大的局部，一定 要有所傾斜，相應的，對于工作風險大的員工，績效價值也要有所照顧應用平衡計分卡的總體思路此三原那么將平衡計分卡與公司的戰略目標相聯結，其邏輯關系鏈條表示的是當前績效管 理方案的流程和決策，會對未來的企業開展帶來哪些影響。這些量度是為了明確考核目標而 制定的，這也是公正原那么的表達。使用平衡計分卡作為績效管理方法的公司，一般需要以 下五個基本步驟：(1)內部推廣平衡計分卡做好平衡計分卡的相關宣傳工作，讓員工意識到，平衡計分卡與自己是息息相關的。提 高員工對平衡計分卡的重視程度，讓員工充分了解其

33、中的考核標準，這樣才能更有效的執行, 并不斷給企業輸送開展動力。(2)規劃藍圖這個步歌可以把決策者和每一個部門的領導目標統一到一起，所有人為一個方向努力， 把目標化成數據標準，更直觀的表現出來，指導員工的工作。(3)溝通平衡計分卡把每個部門每個員工的目標都連接到了一起，每個部門的領導可以根據企業 大方向協同配合，不再是各自為戰，這時溝通也就起到了至關重要的作用，公司內部上下級 之間的溝通可以幫助公司每一次制定的制度都更加的科學，合理。(4)業務分配平衡計分卡把企業外部的業務目標和企業內部的財務目標統一起來，讓每個部門都有自 己的季度和年度的考核目標，匯聚成公司整體的大目標，使管理者不再分而治之

34、，把各部門 以及部門員工的力量集合起來，這就是平衡計分卡所要到達的效果。(5)反應反應不僅能讓決策者及時發現本次決策的優勢和劣勢，并為下一次的決策方案提供經驗 和教訓，幫助公司制定更加合理的績效管理方案。平衡計分卡的內容平衡計分卡是基于平衡戰略思想制定的，需要符合戰略目標的要求，一般涵蓋了如下幾 個維度：(1)財務維度財務維度的指標主要是反映公司財務效應、利潤增長等的實現情況，巴瑞公司在明確收 入增長與生產率關系的基礎上，在財務方面制定實現收入增長的目標，希望賬款及時收回， 從而在提高高資產運用效率的同時促進本錢的降低。(2)客戶維度客戶維度主要是解決客戶的問題，加強與客戶的關系關管理。巴瑞公

35、司在客戶維度方面， 確立了卓越經營、產品領先和顧客親密度等指標，也就是在平時的經營中，要樹立企業的品 牌形象，并進行合理的優化，讓顧客感受到公司的高品質服務，使得公司與客戶的關系更加 緊密10。(3)內部流程維度要想確保公司諸多目標的實現，加強內部流程優化顯得尤為重要，這可以促進公司信息 的傳遞，也可以滿足客戶的更多服務和產品需求，巴瑞公司的內部流程還不夠科學，在研究 與開發、生產過程、售后服務三個階段上還存在諸多問題，公司需要重新設立經營管理流程、 顧客管理流程、創新流程以及法規與社會流程，并在經營管理流程方面關注決策有效性、工 程效率，在顧客管理流程方面關注產品定位準確、客戶增值服務滿意度

36、，在創新流程方面關 注產品差異度調查、創新投入度，在法規與社會流程方面關注資源使用與環境影響“L(4)學習與成長維度企業的開展離不開員工的進度，企業員工只有注重學習與成長，才能幫助企業獲得更大 的人才競爭優勢，為企業的可持續開展服務。巴瑞公司講學習與成長維度分為人力資本、 信息資本和組織資本三大局部，其中，在人力資本方面立足戰略崗位，注重員工滿意度與思 誠度的提升；在信息資本方面，注重信息與戰略的協調一致，注重知識管理與信息的提供； 在組織資本方面不斷提升組織整體能力和可持續性，關注組織內部各部門之間的協作關系， 并不斷優化企業文化建設。4、北京巴瑞醫療平衡計分卡的應用過程和成效巴瑞醫療組織架構基本情況為了應用平衡積分卡，巴瑞公司將組織結構分為如上幾個部門，公司的所有部門由副總經理管轄，組織結構較為合理。但與優化之前的組織結構不同的是，將績效考核小組獨立于 人力資源部門、辦公司、財務部了，使其保障充足的獨立性，管理人員就可以不對其工作進 行干擾。I辦公室 I總經理米購部圖3優化后的企業組織結構圖應用平衡計分卡部署要求(1)制定衡量指標(KPI)其目的是使組織的管理者能夠準確地評估戰略目標的實施情況，特別是對于醫藥行業，