1、第一章物流組織結(jié)構(gòu)1物流供應(yīng)鏈定義： 一項戰(zhàn)略概念，它包含對從供應(yīng)商到顧客依次進行的活動的了解和管理，這些活動將使生產(chǎn)供應(yīng)渠道增值。2物流組織的演進組織變革的需要在過去的二三十年中，企業(yè)的物流管理已變得日益重要和復(fù)雜化，今后其戰(zhàn)略重要性將進一步加強。盡管眾多因素加深了公司對物流流程的重視，對物流問題的意識與關(guān)注并不能自動轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪骰顒拥挠行院透咝浴Ｕ晕锪鲗W(xué)院3物流組織的演進組織變革的需要（續(xù)）公司為完成其戰(zhàn)略使命而不斷尋求新的途徑，而物流領(lǐng)域則為其發(fā)展提供了重要機遇。 當今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。不斷加劇的競爭壓力、市場和供應(yīng)來

2、源的全球化、同步的物流和制造體系、以拉動為導(dǎo)向的物流響應(yīng)性活動等因素都需要物流流程的計劃和管理進一步發(fā)展。4物流組織的演進組織變革的需要（續(xù)）當今的企業(yè)環(huán)境在不斷變化，因而，物流組織結(jié)構(gòu)必須靈活化，甚至在一定程度上需要“虛擬化”。包括不斷加劇的競爭壓力、市場和供應(yīng)來源的全球化、同步的物流和制造體系、拉動式的物流響應(yīng)性等因素都需要物流流程的計劃和管理進一步發(fā)展。5物流組織的演進組織變革的需要（續(xù)） 物流組織能提供有效且高效的服務(wù)，而這一點對那些希望在今后成為首選供應(yīng)商或形成戰(zhàn)略連盟而激烈競爭的企業(yè)來說極為重要。中國物訊網(wǎng)6物流組織的演進物流的發(fā)展物流始于20世紀60年代，正從分散逐步走向一體化。

3、在2000年，對物流的普遍關(guān)注在于總體的整合。整合的物流管理和整合的供應(yīng)鏈管理將是當前關(guān)注的最直接的焦點。7物流組織的演進物流的發(fā)展（續(xù)）傳統(tǒng)的物流活動分散在整個組織內(nèi)部。表1提供了傳統(tǒng)物流的一個例子，物流活動在企業(yè)的營銷部門、財務(wù)/會計部門以及制造組織中都有所有出現(xiàn)。8物流組織的演進9物流組織的演進物流的發(fā)展（續(xù)）盡管這些活動中的一些已得到有效管理，仍沒有固有的機制來確保這些活動的整合和協(xié)調(diào)能夠達到真正的最優(yōu)。許多公司經(jīng)受過所謂的“功能性地窖綜合癥”，即由于公司決策權(quán)的垂直流動而使得整個公司層次上的決策制定形成阻塞。整合物流管理是對思想和人員的有效管理方式，但很難實現(xiàn)。10物流組織的演進物流

4、的發(fā)展（續(xù)）當意識到正規(guī)的物流組織非常重要后，公司開始根據(jù)以下各功能群考慮物流活動：運輸、設(shè)施構(gòu)建、庫存、物料搬運以及交流和信息。盡管這一步極具戰(zhàn)略意義，但當今更為關(guān)注物流“流程”這一新的及更具創(chuàng)新性的組織方式。摘自物流學(xué)院11物流組織的演進活動功能群入站運輸 承運商選擇出站運輸 模式選擇國際運輸 公共與私人承運商的對比運輸倉儲管理 配送中心管理倉儲計劃 工廠選址設(shè)施構(gòu)建采購 產(chǎn)成品庫存原材料庫存 零部件/服務(wù)支持在制品庫存 退回品處理庫存回收廢料/廢棄物處置物料搬運 包裝物料搬運訂單處理 生產(chǎn)進度計劃需求預(yù)測交流與信息12組織的發(fā)展 物流組織的發(fā)展表現(xiàn)為三個階段：階段一： 主要著眼于對最終產(chǎn)

5、成品的運輸和倉儲的有效管理。這樣，總體以操作層面為導(dǎo)向。除了這兩項活動的協(xié)調(diào)外基本沒有一體化。 這一階段的目的在于降低單獨活動的成本。13組織的發(fā)展階段二： 目標在于整合產(chǎn)成品配送以及控制入站運輸。 其特色為以管理為導(dǎo)向，單個活動被視為整個實體配送流程的一部分。 決策反映出某種程度的權(quán)衡。例如：運輸與倉儲、庫存與客戶服務(wù)，并常常與營銷及制造方面相協(xié)調(diào)。物訊網(wǎng)14組織的發(fā)展階段二 這一階段明確地將客戶服務(wù)、訂單處理等活動整合在一起，促進了總體服務(wù)水平的提高。 由于加強了服務(wù)，這一階段實現(xiàn)了收益增加。15階段三 這一階段表現(xiàn)了整合總體物流流程的優(yōu)勢，并包括了與實體配送和物料管理相聯(lián)系的決策制定。

6、總體導(dǎo)向轉(zhuǎn)為物流/營銷/運營戰(zhàn)略之類的戰(zhàn)略問題，還包括對外部交易環(huán)境變化的反應(yīng)和期望。 這一階段包括對流動資產(chǎn)如存貨和應(yīng)收帳款的縮減，但與些同時資產(chǎn)的生產(chǎn)能力和利用能力同時上升，這對投資收益有著積極的影響。16當前方向美國物流管理協(xié)會的調(diào)查表明，在物流組織上有領(lǐng)先優(yōu)勢的公司有以下特征： 正規(guī)的物流組織 高層次的主管人員 物流組織采用“不固定”方式以及鼓勵在適當?shù)臅r候重組。 強調(diào)物流的中央控制。 管理范圍超過傳統(tǒng)的物流直線型和參謀型活動。 著眼于客戶滿意度和創(chuàng)造物流價值。17當前方向為使物流更為有效，公司必須確保對每一層次的物流職責(zé)進行有效管理。這需要： 闡明工作性質(zhì) 列出所需技能 應(yīng)使職員適應(yīng)

7、工作，而不是工作適應(yīng)職員摘自物流學(xué)院18組織定位 物流組織的建立可以有以下三種選擇方式：基于流程 這種結(jié)構(gòu)強調(diào)對增值鏈的一系列物流活動進行管理，將物流視為一個整合的體系，從而實現(xiàn)高效性。19組織定位基于市場其優(yōu)勢包括：（1）代表不同的業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品組將運送到客戶的產(chǎn)品予以聯(lián)接。（2）使用單一發(fā)票協(xié)調(diào)銷售與物流，從而實現(xiàn)高效性。20組織定位基于渠道 強調(diào)對客戶、配送商和供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)進行有效管理。 采用這一方式的公司通常對上下游的庫存均感興趣。物訊網(wǎng)21組織類型物流組織可以有不同的特色。主要的物流組織類型包括：功能型組織物流服務(wù)分部流程導(dǎo)向的組織22傳統(tǒng)的物流組織類型見P2323物流組織的功能物流

8、副總經(jīng)理向總經(jīng)理/CEOI匯報。通常，“直線”和“參謀”方面的主任和經(jīng)理向物流副總經(jīng)理匯報。直線管理對日常物流運營做出決策。典型的直線活動包括運輸管理、庫存控制、訂單處理、倉儲及包裝。24貝迪（Becton Dickinson）公司的供應(yīng)鏈服務(wù)1995年，BD供應(yīng)鏈服務(wù)作為一個新的運營分部建立了，其擁有所有供應(yīng)鏈服務(wù)的全部職權(quán)，包括分銷商管理戰(zhàn)略、合同管理及折扣處理、訂單履行、庫存管理、實體配送、國際配送服務(wù)、運輸、貨品計價及貸款和集資。25BD的組織圖見P2626BD供應(yīng)鏈服務(wù)供應(yīng)鏈服務(wù)（SCS）為14個國內(nèi)和國際分部提供服務(wù)。SCS在以下幾個方面有其獨到之處： 它注重削減冗余或不能為BD及

9、其合作伙伴提供附加值的活動。 不僅為內(nèi)部客戶，而且為外部的分銷商和客戶提供物流、信息技術(shù)和財務(wù)服務(wù)。27BD供應(yīng)鏈服務(wù)SCS在以下幾個方面有其獨到之處（續(xù)）： SCS分部擁有公司所需的一系列專業(yè)技術(shù)，提供總體的渠道服務(wù)，而且它與其他做為產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略提供者的分部一樣，是服務(wù)戰(zhàn)略提供者。 它關(guān)注客戶的需要并決定哪些需要可以由物流或其他供應(yīng)鏈服務(wù)來滿足。28基于流程的組織直接關(guān)注流程，對整合和協(xié)調(diào)物流活動的運行提供協(xié)助。物流流程的關(guān)鍵點在于：訂單管理過程補給過程生產(chǎn)和配送戰(zhàn)略一體化的過程圖4提供了基于流程的物流組織的一個例子，其與系統(tǒng)、計劃、運輸和運營部門均有聯(lián)系。29基于流程的組織見P2830部

10、門集權(quán)或分散？關(guān)鍵問題：在何種程度上業(yè)務(wù)部門可以獨立地做決定？公司總部可以在多大程度上影響業(yè)務(wù)部門的物流決策制定？31分權(quán)優(yōu)勢分權(quán)將使業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、營銷到物流部門的決策制定流水線化。面對競爭環(huán)境，業(yè)務(wù)部門可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。32分權(quán)劣勢在物流領(lǐng)域，存在提供重復(fù)資源的危險。單獨的業(yè)務(wù)部門對物流服務(wù)競標人的洽談力量相對薄弱。33集權(quán)物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計劃和管理。物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)和營銷設(shè)定限制。業(yè)務(wù)部門必須從公司的物流部門購買物流服務(wù)。34集權(quán)優(yōu)勢為物流提供更加專業(yè)的技能，同時使物流系統(tǒng)更具柔性。避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來高

11、的服務(wù)水平。35集權(quán)劣勢對業(yè)務(wù)部門的需求反應(yīng)較慢標準的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門的需求。36物流管理許多采用分部制的企業(yè)認為在一定程度上將物流的決策制定集中至總部是必需的。其目標是為了尋求物流的協(xié)調(diào)能力，其途徑是在業(yè)務(wù)部門間分享物流資源。物流合作管理的另一個任務(wù)是對共享資源的計劃和控制，解決業(yè)務(wù)部門間由于目標和物流結(jié)構(gòu)因素而造成的沖突。37物流管理 總體層次上的物流管理具有雙重任務(wù)：協(xié)同管理矛盾管理38協(xié)作需要通過使用共享資源可以挖掘共同合作的潛力。由于業(yè)務(wù)部門的利益沖突，共享資源有可能導(dǎo)致矛盾。當業(yè)務(wù)部門的獨立性增加時，自然會有沖突發(fā)生的可能。當各部門的目標和優(yōu)勢各不相同時，發(fā)生矛盾。39

12、協(xié)作需要公司物流管理的主要任務(wù)是鼓勵業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)物流中的協(xié)調(diào)性而共同合作。業(yè)務(wù)部門的合作任務(wù)可被認為是在部門間建立信息處理能力。40協(xié)作方式為實現(xiàn)物流的共同合作，公司可采用側(cè)向聯(lián)接。根據(jù)基礎(chǔ)不同，聯(lián)接可分為兩類：業(yè)務(wù)部門自發(fā)地共同調(diào)整公司管理層的鼓勵41協(xié)作方式基于總部協(xié)調(diào)的側(cè)向過程所采用的協(xié)作方式：設(shè)立從事整合的職位將從事整合的職位轉(zhuǎn)為從事管理聯(lián)接的職位；整合職位仍將長時間保留建立矩陣形式42庫存管理的含義庫存管理通常是與業(yè)務(wù)部門相獨立的一個分權(quán)部門。庫存管理的戰(zhàn)略決策制定領(lǐng)域包括庫存策略、倉儲結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)開發(fā)、績效衡量和目標設(shè)定。由于協(xié)調(diào)性和潛在矛盾的存在，業(yè)務(wù)部門在這些決策領(lǐng)域必須共同

13、合作。43案例芬蘭的分權(quán)制木材產(chǎn)業(yè)公司P56-6144小結(jié)物流組織的一個重要問題就在于分權(quán)制企業(yè)如何在總部的直接監(jiān)管和協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)部門的自主需要之間取得平衡。分權(quán)制是組織方式的選擇之一，而這與“傳統(tǒng)”的物流組織方式相矛盾總部層次上物流管理的協(xié)調(diào)任務(wù)可被分為協(xié)作管理和矛盾管理兩類。45機會分析工具A .計算不同階段的時間長度1.第i期的原材料存貨的天數(shù)2.第i期的在制存貨的天數(shù)3.第i期的產(chǎn)成品存貨的天數(shù)46機會分析工具B.計算不同階段的成本增加 4.原材料階段的成本增加 5.原材料階段末期的成本 6.產(chǎn)成品階段的成本增加與產(chǎn)成品存貨水平相關(guān)的成本 7.產(chǎn)成品階段末期的成本表示至產(chǎn)成品末期的花費4

14、7繪制成本圖按前述步驟，以AB兩個公司為例繪制成本圖，見P179-181一個公司可以通過與其他競爭對手或產(chǎn)業(yè)總體情況相比較來確定它標準化成本的程度，以及物料在內(nèi)部供應(yīng)鏈中的時間。48分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率總存貨搬運成本和配送成本都是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本的一部分。內(nèi)部供應(yīng)鏈的無效比率可用一系列公式計算。49分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率計算在i期持有存貨的成本在i期內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成本i期內(nèi)部供應(yīng)鏈的無效比率50分析內(nèi)部供應(yīng)鏈效率這一比例提供了公司內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的效率配送成本包括在運輸、裝卸和倉儲等方面的費用。51分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金生產(chǎn)率內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金包括： 1.應(yīng)收帳款 2.存貨 3.應(yīng)付帳款52分析

15、內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金生產(chǎn)率計算公式見P18653第二章外包影響物流部門外包的因素54外包的定義外包是由組織外部的實體采購產(chǎn)品或服務(wù)對服務(wù)來說，通常包括將運營控制權(quán)轉(zhuǎn)至供應(yīng)商當今公司已不再認為所有活動都應(yīng)由組織內(nèi)部提供和管理55外包概述為什么有時高級經(jīng)理人喜歡委托外部企業(yè)完成重要任務(wù)？成本的有效性可視性、功能性和經(jīng)濟性未來發(fā)展趨勢56外包和重組重組是對業(yè)務(wù)流程的再設(shè)想和再設(shè)計，從而對諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面的績效有重要的改善。當在對以下方面有所創(chuàng)新時才可能實現(xiàn)重組變化：新戰(zhàn)略的設(shè)想設(shè)計工作的實際過程在技術(shù)支持、人力和組織部門中實施變革。非核心競爭力的任務(wù)可以外包57外包和重組現(xiàn)在，外包已

16、成為公司戰(zhàn)略的一部分。最新的現(xiàn)象之一為第三方參與到信息系統(tǒng)的管理中外包的后果需要仔細考慮。信息服務(wù)的正規(guī)化和管理將是重要問題之一。58外包的優(yōu)勢削減成本承包商提供專業(yè)知識更高效更高質(zhì)將資源集中在核心業(yè)務(wù)上公司購買的技術(shù)如果在內(nèi)部復(fù)制的話太過昂貴外包使公司重新審視業(yè)務(wù)流程，在改進效率的同時節(jié)省時間與金錢59外包的劣勢公司的核心競爭力可能被忽視。公司認為提供精確的細節(jié)是非常困難的，因而這會很容易使供應(yīng)商想到反面情況。害怕失去對公司業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵部分的控制60外包？你考慮到了以下問題了嗎？與所設(shè)想的節(jié)約相對的是什么？公司是否達到了外包所需的規(guī)模經(jīng)濟？保證價格是否合適？購買設(shè)備和硬件能否更便宜？做好自身

17、工作，而由專家完成支持性活動61決定外包是否是正確戰(zhàn)略的過程確定你正從事的業(yè)務(wù)尋求外包機會評估成本謹慎監(jiān)控靈活不要盲目追求流行摘自物流學(xué)院62詢問自己如果外包的話，效率與成本效果方面可能的凈收益或損失如果外包的話，在績效質(zhì)量方面可能的凈收益或損失如果考慮外包，部門實力、多功能性和資源方面的凈效應(yīng)外包帶來的對第三方的依賴程度，如果第三方不能按期望完成任務(wù)，組織的受損害程度63選擇過程中的計劃和管理供應(yīng)商選擇團隊中應(yīng)包括采購人員，因為他們具備專業(yè)知識公司的風(fēng)險管理、法律和戰(zhàn)略計劃團隊也應(yīng)加入其中。評估供應(yīng)商時應(yīng)考慮其能力因素對評估過程予以投標，包括對低出價者的具體評估64選擇過程中的計劃和管理精確

18、定義工作范圍，詳細說明買方與供應(yīng)商之間的合作狀態(tài)和程度保持績效和控制成本衡量供應(yīng)商績效的方法和過程65評估供應(yīng)商績效供應(yīng)商績效應(yīng)從技術(shù)和功能品質(zhì)兩方面加以評估技術(shù)品質(zhì)保持所需的響應(yīng)時間最小化系統(tǒng)故障時間提供無誤差服務(wù)以及使用領(lǐng)先技術(shù)從本質(zhì)上說，功能品質(zhì)即是客戶服務(wù)的品質(zhì)外包合同可以是總括性的、標準的（注重具體操作）或統(tǒng)包的（具體工作）。標準和總括性方法是目前外包的特色。66交互模型的關(guān)鍵因素國際物流功能的外包國際物流功能可被分為：計劃功能設(shè)備功能終端功能處理功能控制功能倉儲功能生產(chǎn)的前期/后期工作運輸功能物訊網(wǎng)67交互模型的關(guān)鍵因素國際物流功能的外包決定是否外包的關(guān)鍵因素：物流功能的集中性風(fēng)險

19、責(zé)任和控制運營成本與服務(wù)的權(quán)衡信息和交流系統(tǒng)市場聯(lián)系68交互模型的關(guān)鍵因素國際物流功能的外包物流功能的集中度/危險度保護公司內(nèi)部的專業(yè)技能跨邊界生產(chǎn)管理的需要控制供應(yīng)鏈害怕與少數(shù)服務(wù)提供商鎖定不想管理細節(jié)關(guān)注核心活動69交互模型的關(guān)鍵因素國際物流功能的外包風(fēng)險責(zé)任和控制確保品質(zhì)控制戰(zhàn)略的不確定運營成本/服務(wù)的權(quán)衡持久服務(wù)公司規(guī)模縮減資金再分配設(shè)施的合并70交互模型的關(guān)鍵因素國際物流功能的外包信息與交流系統(tǒng)交易及流程的復(fù)雜性技術(shù)的兼容性市場聯(lián)系交易及相關(guān)聯(lián)系增值戰(zhàn)略71交互模型的關(guān)鍵因素國際物流功能的外包P21072關(guān)鍵因子模型的驅(qū)動力：物流的復(fù)雜性物流的復(fù)雜性包括以下三方面：網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性流程復(fù)雜

20、性產(chǎn)品復(fù)雜性見P212圖73物流復(fù)雜性網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性供應(yīng)和配送伙伴的數(shù)目供應(yīng)鏈中包含的國家數(shù)目供應(yīng)鏈中包含的洲（或地區(qū)）數(shù)目最小存貨單位（SKU）和起始點交換74物流復(fù)雜性流程復(fù)雜性供應(yīng)鏈內(nèi)交易的時間敏感性元件和產(chǎn)品的制造周期時間客戶訂單的訂貨周期時間75物流復(fù)雜性產(chǎn)品復(fù)雜性環(huán)境對產(chǎn)品或物料的運輸、存儲和處理具有復(fù)雜影響危險、易碎、不易存放的物品給國際貿(mào)易造成了更多困難76第七章第三方物流與第四方物流管理模型與實踐77第三方物流信息技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致了第三方物流的出現(xiàn)，從1990年后這一服務(wù)成為物流管理的重要趨勢之一。它被定義為對運輸、倉儲、存貨管理、配送和其他增值活動（如分揀打包、裝配、修補等）

21、的外包。第三方物流可以是一獨立的經(jīng)濟實體，代表其他公司進行物流管理并為其顧客創(chuàng)造價值。783PL的類型自有資產(chǎn)無資產(chǎn)信息系統(tǒng)提供商793PL的類型自有資產(chǎn) 公司擁有固定資產(chǎn)的公司無資產(chǎn) 獨立于運輸公司，為顧客提供物流管理技術(shù)服務(wù)信息系統(tǒng)提供商 依靠信息系統(tǒng)，為客戶提供數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品流通渠道選擇這一類為發(fā)展最快的一類803PL服務(wù)3PL服務(wù)包括直接的運輸服務(wù)倉儲管理航運聯(lián)合費率洽談/承運商選擇運費支付813PL服務(wù)對所運貨物的再次貼標簽/重新包裝逆向物流訂單履行信息技術(shù)支持存貨控制823PL服務(wù)配送管理條形碼追蹤汽車運輸火車運輸海洋貨物運輸空運等83第三方物流的出現(xiàn)原因?qū)Ω倪M配送系統(tǒng)的意識不斷加

22、強更關(guān)注核心業(yè)務(wù)而將非核心業(yè)務(wù)外包出去控制配送活動的管制放松進入高增值領(lǐng)域84第三方物流發(fā)展的驅(qū)動力P24085第三方物流活動傳統(tǒng)的第三方物流提供者多為自有資產(chǎn)，提供運輸、倉儲、貨運、報關(guān)等服務(wù)正從提供運輸或倉儲之類的單一服務(wù)轉(zhuǎn)為同時提供二到三項功能。見P24186使用第三方物流的優(yōu)勢第三方物流可為用戶提供以下好處：面對挑戰(zhàn)更具柔性改善服務(wù)專注于核心活動降低成本打破內(nèi)部交流的僵硬化物流學(xué)院edu.56156.dcom87使用第三方物流的優(yōu)勢第三方物流可為用戶提供以下好處：避免投資于非核心業(yè)務(wù)獲得專業(yè)管理為物流服務(wù)設(shè)立基準改善管理控制將人力資源管理流水線化88第三方物流的弱點期望由第三方物流獲得的利益不能完全實現(xiàn)。在以下方面不能完全達到客戶目標服務(wù)成本管理控制89第三方物流的弱點用戶認為第三方物流已到達其所能提供的物流和供應(yīng)鏈績效的極限。對于一個單獨的第三方物流提供商來說，滿足一家企業(yè)的