1、泓域咨詢/光纖光纜項目運營管理方案光纖光纜項目運營管理方案xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110541299 一、 生產率的計算及改良 PAGEREF _Toc110541299 h 3 HYPERLINK l _Toc110541300 二、 生產率的概念 PAGEREF _Toc110541300 h 4 HYPERLINK l _Toc110541301 三、 策略與方案 PAGEREF _Toc110541301 h 6 HYPERLINK l _Toc110541302 四、 運營戰略的制定 PAGEREF _Toc1105413

2、02 h 7 HYPERLINK l _Toc110541303 五、 從商業模式到運營模式 PAGEREF _Toc110541303 h 10 HYPERLINK l _Toc110541304 六、 運營戰略與商業模式的聯系 PAGEREF _Toc110541304 h 11 HYPERLINK l _Toc110541305 七、 網絡圖 PAGEREF _Toc110541305 h 12 HYPERLINK l _Toc110541306 八、 網絡時間計算 PAGEREF _Toc110541306 h 14 HYPERLINK l _Toc110541307 九、 項目計劃

3、PAGEREF _Toc110541307 h 17 HYPERLINK l _Toc110541308 十、 項目控制 PAGEREF _Toc110541308 h 20 HYPERLINK l _Toc110541309 十一、 供應鏈金融 PAGEREF _Toc110541309 h 21 HYPERLINK l _Toc110541310 十二、 第三方物流系統 PAGEREF _Toc110541310 h 23 HYPERLINK l _Toc110541311 十三、 供應商管理庫存 PAGEREF _Toc110541311 h 24 HYPERLINK l _Toc110

4、541312 十四、 自制或外購 PAGEREF _Toc110541312 h 27 HYPERLINK l _Toc110541313 十五、 供應鏈環境下的采購管理 PAGEREF _Toc110541313 h 29 HYPERLINK l _Toc110541314 十六、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110541314 h 30 HYPERLINK l _Toc110541315 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110541315 h 35 HYPERLINK l _Toc110541316 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110541316 h

5、 36 HYPERLINK l _Toc110541317 十九、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110541317 h 42 HYPERLINK l _Toc110541318 二十、 建設進度分析 PAGEREF _Toc110541318 h 43 HYPERLINK l _Toc110541319 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110541319 h 44 HYPERLINK l _Toc110541320 二十一、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc110541320 h 45 HYPERLINK l _Toc110541321 營業收入、稅金及附加和增

6、值稅估算表 PAGEREF _Toc110541321 h 45 HYPERLINK l _Toc110541322 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110541322 h 47 HYPERLINK l _Toc110541323 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110541323 h 49 HYPERLINK l _Toc110541324 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc110541324 h 51 HYPERLINK l _Toc110541325 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110541325 h 53生產率的計算及改良（一）生產率的

7、計算生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生產率和全要素生產率。（二）影響生產率的因素影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓

8、：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業發展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業不可能向前發展，只會原地打轉。（三）提高生產率的步驟生產率度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業在一定時期內的經營業績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進措施。企業可采取以下步驟來提高生產率：（1）確定生產率測評指標；（2）識別影響整體生產率的“瓶頸”環節；（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環節的生產率；（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣。生產率的概念生產率即投入產出比。生產率反映了產出（產品和服

9、務）與生產過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產率既可以從國家或行業宏觀層面上來度量，也可以從企業微觀層面上來度量。當從國家或行業宏觀層面上來度量時，般用總產值或國民收入來計量產出。當從企業微觀層面上來度量時，一般用企業產量或創造的價值來計量產出。投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多種表現形式。以實物表示投入與產出，生產率所表示的結果直接、明了，可以在不同企業間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產品，利用換算系數把其他產品或服務折算為代表產品。當涉及的投入不

10、是單一的時，只能以價值來統計投入。事實上，當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業的效益建立起了聯系。此時，就體現出了計算生產率的意義，即企業可以借助分析生產，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業通常使用生產率的倒數來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業的管理和技術水平。生產率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加良好，國

11、家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經濟持續增長的一個主要因素是它的生產率提高了。值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現的產出。策略與方案1、策略策略就是與某一職能戰略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰略而形成的運營模式。運營策略與運營戰略的關系可概括為：運營戰略為運營策略提供指導，運營策略確定了運營戰略的實施模式、路線圖或方法。根據這一關系，就運營策略而言，一定是可以落實為具體項目的布局，而不是一般性的想法或謀劃，更不是一些空泛的口號或說辭。2、方案方案就是根據某一策略確定的手段、模式或方

12、法而采取的具體行動。仍然以前文所述的那家服飾公司為例，針對設計與制作流程差異化策略，到了方案這一層次，其中的一個方案就是服飾網絡化設計平臺擴容。方案與策略的關系可概括為：策略是基礎和指導，方案是對策略的具體實施。根據這一關系，到方案這一層級，應該是有明確目標、預算、時限的項目。運營戰略的制定1、SWOT分析為正確地制定運營戰略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業內部條件和外部環境分析的一種戰略管理方法。采用這種方法時，首先，以運營部門為主導對內部條件進行分析評估，哪些是自身的優勢，哪些是自身的劣勢，做到知己知彼，揚長避短；然后，以營銷部門為主導，分析企業所處的外部運營環境可能給本企業帶

13、來的機會和造成的威脅；最后，根據內部條件和外部環境的分析結果制定相應的運營戰略。在進行SWOT分析時，外部環境分析是關鍵。分析的主要內容包括：新的市場潛力；消費者不斷變化的需求；法律、經濟、政治和環境變化；技術進步；競爭對手的活動。以下簡述SWOT分析的基本步驟。（1）在分析內部條件和外部環境的基礎上，給出S、W和0、T兩個維度四個方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根據四種組合，制定SO戰略、ST戰略、WO戰略、WT戰略。（4）以SO戰略為重點，綜合考慮ST戰略、WO戰略與WT戰略，制定最終運營戰略。（5）根據所制定的運營戰略，確立應采

14、取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀80年代初提出。他認為行業競爭對手、潛在進入者、替代品生產者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業的吸引力和競爭態勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環境分析。利用這一模型可以對企業所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環境中對企業影響最直接的因素有更深入的了解。分析結果在企業的選址規劃、能力規劃、新品開發等很多方面都能得到應用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創的一種規劃業務組合的戰略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“業務增長率”和“相對市場占有率”（市場份

15、額）。根據這兩個維度可以把企業的業務分為以下四種類型：高增長低份額為問題型業務；高增長高份額為明星型業務；低增長高份額為金牛型業務；低增長低份額為瘦狗型業務。為了對決策對象的情況有更多的了解，可對通常的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個維度。維度1：相對市場占有率。在同類型企業中，把市場占有率最大者設為標桿企業，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。維度2：業務增長率。本企業不同時期的業務增長率。在圖形中，它確定了決策對象的縱坐標。維度3：營業收入

16、所占比例。決策對象營業收入占總公司營業收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業收入最多的子公司所對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。維度4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴展后，不但知道了決策對象的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業收入和利潤的貢獻。根據這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現狀或是清算。從商業模式到運營模式商業模式解決了企業必須長期面對的為誰提供產品和服務、提供什么產品和服務、如何提供產品和服務、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細分為

17、九大要素。要想真正實現企業的價值主張，為客戶提供其需要的產品和服務，并實現預期的收益，還需要制定相應的運營模式。對于運營模式，至今尚無統一的定義。一般認為，運營模式是企業較短時期的主要職能或業務的運營維護方案。無論如何，一個有效的運營模式應回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認；包含供應商、顧客在內的價值鏈的設計與管控；高附加值業務設計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內的關鍵流程識別與設計；包括HR、財務支持、營銷支持、公關支持、技術支持在內的支持系統創建。上述五個方面的問題都是對商業模式九大要素的分解與落實。例如，客戶核心需求的確認是對商業模式中的客戶細分的深入。價值鏈設計

18、與管理則與商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、價值主張、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源相聯系。高附加值業務設計與核心資源投放是對關鍵業務與核心資源的深入。關鍵流程識別與設計直接關系著商業模式中的客戶關系、渠道通路、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。支持系統整合與商業九大要素均有直接或間接的聯系。運營戰略與商業模式的聯系顯然，商業模式不同于發展戰略，也不同于運營戰略。商業模式解決的是為誰提供產品和服務，提供什么產品和服務，如何提供產品和服務，成本收益如何等。商業模式是對企業的整體布局。發展戰略解決的是企業的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力問題。運營戰略則重點考慮目標市場

19、定位、價值主張、核心能力培養、產品服務提供等。但是，因為運營戰略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能力培養以及產品和服務提供等均是商業模式中的關鍵要素，所以，運營戰略與商業模式之間有著緊密的聯系。這種聯系在企業對其商業模式進行創新時表現得尤為突出。運營戰略與商業模式的聯系決定了企業在制定運營戰略的時候必須要考慮與商業模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰略進行測評時，要以商業模式中所確定的收益結果為依據。網絡圖網絡圖是一種由活動、事件和路線三要素組成的圖體模型。網絡圖有兩種形式：一種是以箭線表示活動的箭線式網絡圖；另一種是以節點表示活動的節點式網絡圖本書主要介紹箭線式網絡圖。1、網絡圖的組成

20、要素（1）活動活動是指一項工作（工序）或一項作業。它需要消耗一定資源（人力、物力、財力）和時間。在箭線網絡圖中用箭線表示活動，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動結束，箭線上標示活動的名稱，箭線下標示該活動所需的時間。在不設時間坐標的網絡圖中，箭線的長短與活動所需時間無關。有時為了正確反映各項活動之間的邏輯關系，需要引入虛活動，用虛箭線表示。所謂虛活動，是不消耗時間與資源的活動，僅表示活動的邏輯關系。（2）事件事件指一項活動的開始或結束的瞬間，不消耗資源，也不占用時間，用圓圈表示，是兩條或兩條以上箭線的交接點，又稱節點。第一個事件指網絡的始點事件（源），表示計劃任務的開始。最后一個事件指網絡的終點

21、事件（匯），表示計劃任務的結束。介于始點和終點之間的事件稱為中間事件，表示前一活動的結束、后一活動的開始。（3）路線路線是從網絡始點事件開始，沿箭線方向，到網絡終點事件為止的路徑，中間有一系列首尾相接的節點和箭線組成的通道。路線所需時間是路線中各項活動的活動時間之和。時間最長的路線（或時差為0的路線）為關鍵路線。2、網絡圖的繪制原則（1）方向性。各項活動從左至右，不能反向。（2）活動有始有終：箭線的首尾必須有節點，不能從一條箭線中間引出另一條箭線。（3）兩點一線：相鄰兩個節點之間只能有一條箭線直接相連，如存在兩個以上的活動，其余活動應使用虛活動。（4）順序編號。從小到大，從左至右，不能重復。（

22、5）源匯合一。一個網絡圖中，只能有一個始點事件和一個終點事件。如出現幾道工序同時開始或結束，可用虛箭線把始點事項或終點事項連接起來。網絡時間計算1、確定各項活動的作業時間完成一項活動所需的時間即活動時間。活動時間的單位可以是小時、日或周、月等。它是計算其他各項時間值的基礎。確定活動時間的常用方法有單一時間估計法和三種時間估計法。（1）單一時間估計法（又稱單點估計法）。單一時間估計法即對活動時間只確定一個時間值，以可能性最大的活動時間為準。這種方法適用于有類似的工時資料或經驗數據，且影響活動完成的各有關因素相對確定的情況。（2）三種時間估計法（又稱三點估計法）。對于不確定性較大的問題，可預先估計

23、三個時間值，應用概率的方法計算活動時間的平均值和方差。三個值為：最樂觀時間，以a表示，是指在順利情況下最快可能完成的時間；最保守時間，以b表示，是指在不利情況下最慢可能完成的時間；最可能時間，以m表示，是指在正常情況下的可能時間。2、計算節點時間節點本身并不占用時間，它只是表示某項工作應在某一時刻開始或結束。因此，節點有兩個時間：最早開始時間和最遲結束時間。（1）節點最早開始時間。節點最早開始時間是以該節點開始的各項活動最早可能開始的時間，以ET（j）表示。在此時間之前，各項活動不具備開工條件。計算時，從網絡圖的起始節點開始，按節點編號順向計算，直到網絡圖的終止節點為止。一般假定網絡圖的起始節

24、點的最早開始時間為零，即ET（1）=0。（2）節點最遲結束時間。節點最遲結束時間是以該節點為結束的各項活動最遲必須結束的時間，以LT（i）表示。若不能在此時間結束，將影響后續活動的按時開工，甚至會影響整個項目的工期。計算時，從網絡圖的終止節點開始，按節點編號逆向計算，直到網絡圖的起始節點為止。3、計算活動時間從活動的四個時間的含義可以知道，計算最早時間從左到右，先計算開始時間，再計算結束時間；計算最遲時間時，從右到左，先計算結束時間，再計劃開始時間。4、時差與關鍵路線（1）活動總時差活動總時差是指在不影響整個項目完工時間的條件下，某項活動的最遲開始時間與最早開始時間之差，以S（i，j）表示。它

25、表明該活動開工時間允許推遲的最大限度。它以不影響緊后作業的最遲開始時間為前提，可在整個線路上利用。（2）活動自由時差活動自由時差是指在不影響其緊后活動在其最早開始時間開工的前提下，本活動的完工期可能有的機動時間，以R（i，j）表示。自由時差等于其所有緊后活動最早開始時間的最小值減去當前活動的最早結束時間。（3）關鍵路線時差為零的活動即為關鍵活動，順序把關鍵活動連接起來所得到的從起始節點到終止節點的路線就是關鍵路線。關鍵路線上全部活動時間之和即為工期。控制關鍵路線是網絡計劃技術的重點。在關鍵路線上如果各項活動時間提前或延遲一天，則整個計劃任務的完工日期便會提前或延遲一天。因此，要縮短項目的建設周

26、期，就必須從縮短關鍵路線的持續時間著手。在網絡圖中，有時可能出現多條關鍵路線，關鍵路線越多，工期緊張的工作越多，便更要嚴格控制，以保證計劃任務的如期完成。關鍵路線是在一定條件下形成的，不是固定不變的，關鍵路線和非關鍵路線有時是可以互相轉化的。計算時差就是為了更好地掌握網絡圖中各條路線在時間上的輕重緩急，使項目管理者心中有數，必要時利用線路時差，抽調非關鍵路線上的人力、物力，以確保關鍵路線如期實現。項目計劃項目管理首先要制訂一個詳盡的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。在整個項目生命周期，項目計劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項目計劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實施中應逐步展開

27、、修正。項目計劃主要回答以下幾個問題：什么，項目經理與項目團隊應當完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔工作分解結構中每項工作的具體人員；何時，確定各項工作何時開始，需要多長時間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結構中每一項需要多少經費；6哪里，確定各項工作在什么地方進行。一般地，項目計劃的步驟或內容有：需求分析、確定項目目標、任務分解、資源規劃和作業計劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項目的需求和業主對項目的要求。項目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求。基本需求包括項目的范圍、質量、成本、進度，即項目的四項核心內容。此外，法律法規方面的要求也屬基本要求。質量、成本、進

28、度三者是相互制約的。附加需求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項目目標項目目標就是實施項目所要達到的期望結果。確定項目目標的作用是明確項目以及項目團隊共同努力的方向，產生一定的激勵作用，為實施項目計劃奠定基礎。項目目標是評判項目是否成功的基準。確定項目目標必須遵從SMART原則，包括目標明確、可度量、可實現、成果驅動、時間性。3、任務分解為了提高估算成本、時間和資源消耗的準確性，提供測量和控制執行情況的標準，便于明確職責和進行資源分配，將整個項目按照工作內容詳細分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結構是一種將項目最終交付的硬件、軟件或服

29、務等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統）一直分解到能夠描述項目任務之間關系的數據結果，并對其編碼的工具。WBS是預算、作業計劃、工作說明書及可行性分析的基礎。4、資源規劃資源規劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設備、材料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內部和外部資源、有形和無形資源。5、作業計劃作業計劃是確保按期完成項目的重要依據。作業計劃主要包括工作說明，確定活動順序，任務和責任分派，項目預算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工作在WBS中都有一個確定的編碼。工作說明是分派任務和責任的依據。

30、工作說明的內容包括任務描述，該任務的結果和可交付成果的形式，完成該任務應參照的標準、指南、程序以及有關文件，完成該任務的各種投入等。（2）確定活動順序根據工作組合關系、產品結構、擁有的資源（設備、人員等）以及管理目標，確定組成項目的各項活動的先后順序。甘特圖是描述活動順序的一種實用方法。甘特圖就是通過活動列表和時間刻度直觀地表示項目的該項活動的順序與持續時間的條狀圖。（3）任務和責任分派任務和責任分派是將WBS中規定的各項任務和SOW中規定的任務要求，分派給組織中的部門或個人。任務和責任的分派結果是任務矩陣。（4）項目預算和成本估算成本估算是預算的基礎，項目預算對于控制資源投入和取得預期的項目

31、收益至關重要。項目預算首先確定整個項目的成本目標，然后在WBS基礎上確定有關人力、材料、差旅等事項的預算目標。項目控制1、項目控制的一般方法（1）建立文件體系。項目控制的文件主要包括：工作范圍細則、職責劃分細則、項目程序細則、技術范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會議制度。在各個關鍵時刻召開會議。項目進行中應定期召開例會，如每月一次。還有些非定期的特別會議，在必要時隨時召開。（3）建立信息控制制度。加強通信聯系、溝通各方面信息是搞好項目的關鍵性一環。通常的聯系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計算機為基礎的項目管理信息系統在大型項目中，資源昂貴，技術條件復雜，涉及的人

32、數、機構和職能相互依存程度高，傳統的專業或職能信息系統不能滿足要求，應建立項目管理信息系統。3、WBS在項目控制中的應用將細分化了的所有項目要素統一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當一個共同的信息交換語言，在此基礎上實現信息系統之間所有信息的溝通。其優點是為所有管理人員提供了一個基準，不會因人員的變更而變化。供應鏈金融（一）供應鏈金融產生的背景信貸業務是商業銀行最重要的資產業務。一個普遍的現象是：越是不需要錢的企業，銀行越追著向其貸款，越是需要錢的企業，越借不到款，對中小企業來說尤其如此。從貸款風險、銀行收益、業務成本等諸方面考慮，這也是合情合理的。但是，正是來自數量眾多的中小企業的貸款需求，

33、才是銀行真正需要分享的一塊大蛋糕。金融服務的困局與破解方案由此而產生。我們注意到，任何企業都是供應鏈的一個節點。此外，為數眾多的中小企業擁有的存貨和應收賬款遠比其不動產價值高得多。這樣一來，站在供應鏈的視角，考慮金融產品的創新，供應鏈金融就從金融服務的困局中破土而生了。（二）供應鏈金融的概念、內在邏輯關系與融資模式1、供應鏈金融的概念關于供應鏈金融，至今尚沒有權威定義。通常認為，供應鏈金融是指將供應鏈上核心企業和上下游企業結合在一起，在對供應鏈的商流、物流、資金流、信息流進行管理的基礎上，提供系統性金融產品和服務。2、供應鏈金融的內在邏輯關系從風險管控角度，供應鏈金融業務源于核心企業的資信拉動

34、。在此基礎上，以金融科技創新和銀行產品設計來推動金融業務的順利開展。毫無疑問，信用建立和信息共享是供應鏈金融的基礎。3、供應鏈金融的融資模式從融資的切入點可把供應鏈金融分為三種融資模式，即采購階段的預付款融資、運營階段的存貨融資、銷售階段的應收賬款融資。這些融資模式又以各種具體形式出現。例如，保兌倉就是一種預付款融資形式，倉單質押就是一種存貨融資形式，商業承兌匯票保貼就是一種應收款融資形式。從供應鏈金融的內在邏輯關系可以看出，站在供應鏈金融角度，上述融資形式被賦予了新的含義。采購階段核心企業的資金需求源于供應商的強勢地位，其要求核心企業不得拖延支付貨款。運營階段核心企業的資金需求源于庫存的積壓

35、會占用大量流動資金。銷售階段核心企業的資金需求源于實力強大的客戶對支付貨款的拖期。第三方物流系統1、第三方物流的概念與優點第三方物流是供應鏈集成的一種手段。第三方物流是由生產經營企業把核心業務以外的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過先進的信息技術與物流企業保持密切聯系，掌握物流全過程狀態的一種物流管理模式。第三方物流是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變而來，另一種情形則是由一些制造企業的運輸和分銷部門發展而來。第三方物流系統起到了聯系供應商和用戶之間的橋梁作用。把庫存管理的部分功能委托給第三方物流系統管理，可以使企業把更多的精力集中在自己的核心業務上。第三方物流

36、系統為企業帶來諸多好處，如降低了成本，進一步發揮了企業的強勢，獲得了更充分的市場信息，獲得了一流的物流咨詢，改進了服務質量，更加快速地進入國際市場等。對整個供應鏈來說，面向協調中心的第三方物流系統使供需雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，極大地改善了供應鏈的用戶服務水平和運營效率。2、對第三方物流的風險管理第三方物流也會給核心企業帶來一些挑戰。核心企業通常會面臨所托付儲運的產品保管不善、收貨或交貨延遲等風險。以下以制藥行業為例來說明這些風險及管控方案。今天，隨著信息技術與網絡技術的發展與應用，作為核心企業的制藥企業會利用這些先進的技術，對第三方物流企業所儲運的藥品就藥品數

37、量、藥品位置、庫、車、保溫箱的溫度與濕度進行實時監控。即使如此，仍然會面臨以下兩大風險。（1）證照不全方面的風險。這些證照包括：承擔倉儲業務企業藥品經營許可證、人員資質、承擔運輸業務企業的道路運輸經營許可證等。（2）制度與文件不完善方面的風險。這些制度與文件包括：各項規章制度、GSP認證報告、操作規程、冷庫、專用運輸車輛、保溫箱等清單、應急預案及演練報告等。為管控以上兩類風險，核心企業通常會對第三方物流企業進行證照審計以及制度與文件審計，并進行現場驗證。供應商管理庫存長期以來，企業運作中的庫存管理是各自為政的，每一個部門都是各自管理自己的庫存。零售商有自己的庫存，分銷商有自己的庫存，供應商也有

38、自己的庫存，供應鏈各個環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產生，需求扭曲現象，從而導致需求變異放大，無法使供應商準確了解下游用戶的需求。針對上述困局，在管理上出現了供應商管理庫存的策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。1、VMI的含義VMI就是一種以最低成本為目的，在一個共同協議下由供應商管理庫存，并不斷監控協議執行情況和修正協議內容，以持續改進庫存管理的合作性策略。精心設計與開發的VM系統，不僅可以降低供應鏈的整體庫存水平，而且能使用戶得到更好的服務，進而更好地滿足下游和終端用戶的需求。2、實施VM

39、I的基本原則為了有效實施VMI，需要堅持以下四個基本原則。（1）合作精神。供需雙方要相互信任，共享彼此的信息，以建立良好的合作精神。（2）最小化交易成本。VMI的側重點不是如何在供需雙方間分配成本，而是致力于減少整個供應鏈上的庫存成本，使雙方都能獲益。（3）目標一致性原則。雙方都明確各自的職責，不但在觀念上有一致的目標，而且還明確庫存的存放位置、支付時機以及保管費用的核定與分配。（4）持續改進原則。供需雙方共同努力，不斷消除浪費，不斷提高庫存管理水平。3、實施VMI的條件與方法（1）實施條件為了有效實施VMI，企業必須建立顧客情報信息系統，建立物流網絡管理系統，達成供需雙方的合作框架協議，進行

40、相應的組織機構變革。首先，為了有效實施VMI，供應商必須獲得顧客的需求信息，并且通過建立顧客信息管理系統來分析、處理這些信息。通過顧客信息系統把由銷售商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的管理系統中來。其次，供應商必須建立完善的物流網絡管理系統，保證物資信息流和物流的暢通。MRPI或ERP系統集成了物流管理功能，為有效實施VMI奠定了基礎。再次，供需雙方經過協商，就訂單處理的業務流程、庫存信息的傳遞方式以及庫存控制的有關參數，如再訂貨點、最低庫存水平等達成一致。最后，有效實施VMI有賴于組織機構的變革和職能的重新劃分。在采購商方面，VMI弱化了采購商的物資采購職能，但需要加強公共關系管理部門

41、的職能；在供貨商方面，營銷部門行使了部分庫存管理職能。（2）托付訂單處理模式托付訂單處理模式是實施VMI的典型方法，即由供需雙方一起商定訂單業務處理流程所需要的信息和庫存控制參數，據此建立一種訂單處理標準格式（如EDI標準報文），把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商。采用這種模式時，供應商必須盡可能多地分享采購商方面有關用戶的預測信息、訂單信息、銷售信息等，以便隨時跟蹤和檢查采購商的庫存狀態，快速、準確地補充庫存，進而對生產進度做出相應的調整，最終達到敏捷地響應市場需求變化的目的。自制或外購運營能力一旦確定下來，企業必須在自制或外購之間做出選擇。為此，通常要考慮以下六個因素。1、企業

42、已有的運營能力如果一個企業已有現成的設備、必要的技術和作業時間，就選擇自制。因為相對于外購或外包來說，自制的成本要低得多。2、專業技術如果一個企業不具備生產產品所需的某一項專門技術，外購就不失為一種合理的選擇。3、產品質量專業廠家生產的產品質量往往比企業自制的產品質量要高。此時，應把加工任務外包給專業廠家。如果對產品質量有特殊的要求或者需要對質量進行更加直接的控制，那么就應該選擇自制。4、需求特性如果產品需求較高而且穩定，那么企業自制更合適。然而，如果需求波動很大或者批量很小，由專業廠家生產產品更為合適。5、成本外購往往要產生附加的運輸成本。如果通過自制節約的這部分成本不能抵消為生產這些產品而

43、發生的固定成本，那么就應該選擇外購。6、風險業務外包至少存在兩種風險：失去對運營的控制；泄露了企業的一些技術機密。為了把這些風險減少到最低，企業可以選擇部分自制，部分外包。供應鏈環境下的采購管理在供應鏈環境下，采購模式與傳統的采購模式有所不同：從基于庫存采購轉變為基于訂單采購；從單純的采購管理轉變為外部資源管理；從一般買賣關系轉變為戰略協作伙伴關系。1、從基于庫存采購到基于訂單采購在供應鏈環境下，采購活動是以訂單驅動方式進行的。制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。這種采購模式類似于JIT的拉動方式，即JIT采購方式。在JT采購方式下，供應鏈

44、快速響應用戶的需求，提高了整個供應鏈中物流的速度和庫存周轉率。2、從單純的采購管理轉變為外部資源管理為實現外部資源管理，首先，應使供應鏈節點企業之間的信息得到充分共享；其次，應致力于與供應商建立一種長期的、互惠互利的戰略合作伙伴關系，以提高供需雙方合作及共同解決問題的誠意；此外，應積極參與供應商的質量保證與質量改進，及時反饋質量信息，把質量教育和培訓延伸到供貨商。3、從一般買賣關系轉變為戰略協作伙伴關系在傳統的采購模式下，供需雙方是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性戰略性的供應鏈問題。在供應鏈模式下，供需雙方建立長期合作伙伴關系甚至是戰略合作伙伴關系，共享庫存和需求信息，共同抵御市

45、場風險，共同研究制定降低成本的策略，把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。產業環境分析大力發展實體經濟，貫徹落實“中國制造2025冶戰略部署，圍繞增強制造業核心競爭力，推進信息化與工業化深度融合，以智能制造為主攻方向，大力推動制造業轉型升級和優化發展，加快實現由制造大省向制造強省轉變。到2020年，高技術制造業增加值占規模以上工業增加值比重達到28%，制造業信息化水平大幅提高，規模以上工業全員勞動生產率提升至24萬元/人。推動制造業智能化發展。落實省智能制造發展規劃，實施智能制造工程，建設一批具有國際先進水平的智能制造協同創新平臺，著力打造10個在全國具有較大影響力的智能制造示范基地

46、。大力發展智能制造裝備和產品，加快突破核心關鍵技術，重點發展機器人及其關鍵零部件、高速高精加工裝備和智能成套裝備，培育一批具有系統集成能力、智能裝備開發能力和關鍵部件研發生產能力的智能制造骨干企業。積極支持智能家電、智能移動終端、智能交通電子信息產品、智能醫療設備、智能照明電器、可穿戴設備等智能產品研發和產業化。實施首臺(套)重大技術裝備示范應用，完善機器人和智能成套裝備市場推廣支持政策。積極支持制造業企業瞄準國際同行業標桿，廣泛采用國內外先進適用裝備、新技術、新工藝、新材料和新標準對企業設備、工藝流程及生產服務等進行改造升級。重點在汽車和摩托車制造、家電、五金、電子信息、紡織服裝、民爆、建材

47、等行業，積極開展智能工廠/數字化車間培育建設試點。到2020年，形成6個產值規模超100億元的智能制造產業集聚區，智能裝備產業增加值達到4000億元，每萬人機器人數量達到100臺，規模以上工業企業關鍵工序數控化率達到55%。加快制造業結構調整。實施優勢產業培育行動，圍繞裝備制造、汽車、石化、家用電器、電子信息五大產業的龍頭企業和重點項目，著力突破產業鏈關鍵環節，推動產業做大做強。實施工業強基工程，支持優勢企業開展政產學研用聯合攻關，突破關鍵基礎材料、核心基礎零部件(元器件)、先進基礎工藝、產業技術基礎的工程化、產業化瓶頸。加快發展服務型制造，支持制造業從加工生產環節向研發、設計、品牌、營銷、再

48、制造等環節延伸，鼓勵制造企業積極發展精準化定制服務、全生命周期運維和在線支持服務，推動制造業由生產型向生產服務型轉變。實施綠色制造工程。加快制造業綠色改造升級，重點推進有色、化工、建材、輕工、印染等傳統制造業綠色改造，大力推廣應用余熱余壓回收、水循環利用、有毒有害原料替代等綠色工藝技術裝備，加快淘汰落后機電產品和技術。構建綠色制造體系，支持家用電器、消費電子、汽車等行業生產企業開發綠色產品，建立以資源節約、環境友好為導向的采購、生產、營銷、回收及物流體系，打造綠色供應鏈。大力發展再制造產業，重點發展機床、工程機械、工業機電設備、軌道交通裝備、電子及辦公信息設備再制造，完善再制造產業管理體系。到

49、2020年，制造業主要產品單位能源資源消耗達到國內領先水平。優化制造業布局。推進珠江兩岸制造業錯位協調發展。以珠海、佛山為龍頭，加快建設珠江西岸先進裝備制造產業帶，重點打造智能制造、新能源汽車、高性能船舶與海洋工程裝備、軌道交通裝備、通用航空裝備等先進裝備制造產業集群。支持韶關等地發展鑄鍛件、精密零部件等先進裝備配套產業，建設珠江西岸先進裝備制造配套產業區，培育特鋼產業集群。以廣州、深圳為核心，圍繞電子信息技術、生物技術等重要領域，進一步拓展芯片設計、裝備、模組制造及下游終端和應用開發產業鏈，在珠江東岸打造一批具有國際競爭力的電子信息產業集群，引領河源、汕尾等地電子信息產業加快發展。建設綠色、

50、安全、高效的沿海重化產業帶，突出發展石化中下游產業和高附加值精品鋼材，建設惠州、茂名、揭陽、湛江四大石化基地和產能超千萬噸級的湛江鋼鐵基地。由于全球互聯網使用量的增加，全球光纖市場收入顯著增加。此外，由于光纖具有更好的可靠性、速度、可靠性和傳輸能力，通過光纖進行的數字數據傳輸變得比銅線更快，從而導致電信部門的使用增加。根據PRNewswire數據，2020年，全球光纖市場價值為45.4億美元。FTTx和電信行業不斷增長的需求以及技術進步是光纜市場增長的主要原因。根據MordorIntelligence數據，2020年，全球光纜市場價值為92.4億美元。根據Marketsandmarkets，2

51、020年，全球光纜市場規模較大的地區依次為亞太、北美及歐洲地區，占比依次為53%、19%及14%。其中，亞太地區的主要光纖市場是中國、日本、印度、澳大利亞和韓國，該地區不斷發展的工業化和基礎設施發展為在亞太地區的各種應用中使用光纖提供了巨大的機會。由于康寧、普睿司曼集團、AFL電信、Fitel和LS電纜和系統等重要參與者的存在，北美地區占全球光纖光纜市場的份額也較大。同時，中東和非洲不斷興起的電信計劃將推動光纖光纜市場的發展。美國為全球主要光纖光纜市場之一。根據Cowen金融分析師的2021年11月的報告，美國光纖家庭覆蓋數約為5000萬，其中電信公司占據大部分。五年內，FTTH(光纖到戶)在

52、寬帶市場中的份額將從14%飆升至26%，使總可尋址市場(TotalAddressableMarket，TAM)繼續擴大。根據CRU公布的全球各區域對FTTx(光纖到某地)的相關需求數據，2017-2019年，北美地區FTTx光纜需求量呈上升趨勢，2020年因受疫情影響需求量下降，初步統計，2021年，北美地區FTTx光纜需求量上升至2019年水平，達28兆赫公里。在歐洲，FTTP、其他VHCN(有線和FTTB/LAN)以及其他NGA(FTTC/VDSL、G.fast)技術覆蓋率差別很大。一些國家/地區的表現不錯，其中葡萄牙、西班牙和瑞典的全光纖覆蓋率超過了日本和韓國。還有一些國家/地區的表現不

53、佳，有6個國家/地區(包括英國)的FTTP覆蓋率低于15%，還有5個國家/地區(包括最大的德國)低于10%。總體而言，歐洲為35.3%，略高于美國(30.1%)，但大大落后于基準先行者。根據CRU公布的全球各區域對FTTx的相關需求數據，2017-2019年，歐洲地區FTTx光纜需求量呈上升趨勢，2020年因受疫情影響需求量下降，初步統計，2021年，歐洲地區FTTx光纜需求量回升至41兆赫公里。日本在海纜市場的競爭力較強。從全球范圍來看，海纜市場幾乎被傳統三巨頭日本的NEC、法國的阿爾卡特朗訊(ASN)、美國的SubCom長期壟斷，占據著90%的市場份額，市場地位穩固。2020年2月，日本內

54、務和通信部敲定一項“海外擴張行動計劃”，向日本海纜供應商和投資者提供財政援助，以對抗中國競爭對手。日本政府有意支持該國海纜行業的一個重要因素是，擔憂中國廠商在海外市場的雄心以及在價格層面采取強硬手段的能力。此外，由于日本企業在光纖預制棒領域技術領先性較強，其占據了光纖產業鏈絕大部分的利潤。受到物聯網(IoT)和云服務需求的增加以及基于光纖的互聯網連接利用率提高的推動，企業正在從傳統的有線互聯網線路過渡到光纖連接，有望在不久的將來推動市場的收入增長。根據PRNewswire預計，2022年，全球光纖市場價值為54.6億美元，至2027年市場價值上升至86.9億美元。對高質量視頻、音頻和數據傳輸需

55、求的迅速增長、對5G技術使用的增長、對互聯網的需求不斷增長和對FTTx的需求不斷增加成為推動光纖光纜市場增長的積極增長動力。然而，無線通信系統的存在以及高昂的初始采購和安裝成本是光纜市場增長的主要限制。根據MordorIntelligence預計，2022年，全球光纜市場價值為121.11億美元，至2027年市場價值上升至238.57億美元。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰

56、略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx有限責任公司（二）項目聯系人田xx（三）項目建設單位概況公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司注重發揮員工民主管理、民

57、主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，

58、先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理

59、解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。由于全球互聯網使用量的增加，全球光纖市場收入顯著增加。此外，由于光纖具有更好的可靠性、速度、可靠性和傳輸能力，通過光纖進行的數字數據傳輸變得比銅線更快，從而導致電信部門的使用增加。根據PRNewswire數據，2020年，全球光纖

60、市場價值為45.4億美元。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約37.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積48237.60，其中：主體工程31697.60，倉儲工程12387.77，行政辦公及生活服務設施3286.42，公共工程865.81。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20083.44萬元，其中：建設投資16038.90萬元，占項目總投資的79.86%；建設期利息451