1、HR招聘面試技巧第1頁，共43頁。一、何為招聘？人員招聘 即組織通過勞動力或人才市場獲取人力資源的活動。它是組織根據自身發展的需要，依照市場規則和本組織人力資源規劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標公眾發布招聘信息，并按照一定的標準來招募、聘用組織所需人力資源的全過程。 作為人力資源管理中的重要環節，人員招聘涉及規劃、途徑、組織和實施等許多方面。 它是組織獲取人力資源的第一環節，也是人員選拔的基礎。第2頁，共43頁。二、招聘的方法招聘內部推薦法布告法檔案法外部發布廣告借助中介校園招聘網絡招聘熟人推薦第3頁，共43頁。三、人員初步篩選與面試（一）筆試 主要測試應聘者的一般知識能力和專業知識

2、能力優點：1、考試題目較多，增加對知識、技能和能力的考察信度和效度2、對大規模的應試者同時進行篩選，花較少時間達到高效率3、對應試者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平4、成績評定較客觀缺點：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養、以及管理能力、口頭 表達能力和擦做能力等。第4頁，共43頁。（二）篩選簡歷的方法1、分析簡歷結構要求簡練、通俗易懂，從現在到過去排列2、審查簡歷的客觀內容3、判斷是否符合崗位技術和經驗要求注意個人信息和受教育經歷4、審查簡歷中的邏輯性5、對簡歷的整體印象第5頁，共43頁。（三）篩選申請表的方法 1、判斷應聘者的態度 完整度、字跡、錯別字等 2、關注與職業相關的問題

3、估計材料可信度；注意以往經驗中的植物、技能、知識與應聘 崗位之間的聯系；分析荔枝原因、求職動機； 3、注明可疑之處 用鉛筆注明疑點，面試加以詢問第6頁，共43頁。面試面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。（一）面試的方法1、按效果劃分為初步面試和診斷面試2、按結構化劃分為結構化面試和非結構化面試 結構化面試：在面試之前，已經有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關系注意發文，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問。 非結構化面試：無固定的模式，實現無需做太多準備，面試者只要掌握組織、崗位的基本情況即可。第7頁，共43頁。（二）面試提

4、問技巧1、提問的方式（1）封閉式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解這個職位?”、 “你是不是喜歡做(某個職位)?”。這種問話方式明快簡潔，但是少用為妙，因為這樣的提問方式沒有鼓勵應聘者開口說話。（2）開放式 開放式提問迫使應聘者非回答不可，“你對OJT(onthejobtraining =工作場所教育)有什么看法?”、“你對目前的市場形勢看法如何?”。 開放式提問是最正確、應用最多的問話方式。第8頁，共43頁。(3)清單式 鼓勵應聘者在眾多選項中進行優先選擇，以檢驗應聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認為產品質量下降的主要原因是什么”的問題時，對所處的各個選項，進行優先選

5、擇。(4)假想式采用“如果”的問題方式，如“如果你與客戶談判，你會怎樣安排呢?”。若是用的得當，很可能讓你了解應聘者的想法和能力。第9頁，共43頁。(5)重復式 讓應聘者知道面試考官接收到了應聘者的信息，檢驗獲得信息的準確性。如“你是說”“如果我理解正確的話，你說的意思是”(6)確認式 鼓勵應聘者與面試考官叫，表達出對信息的關系和理解如“我明白你的意思！這種刑罰很好！”第10頁，共43頁。（7）舉例式這是面試的一項核心技巧，又稱為行為描述提問。為了克服應聘者編造假象，在考察時，可針對應聘者過去工作行為中特定的例子加以詢問，考官可通過應聘者解決某問題和完成某項任務所財務的方法和措施，鑒別應聘者所

6、談問題的真假，了解其實際解決問題的能力。第11頁，共43頁。2.主持人的“自問”準備 面試之前，主試人最好進行以下“自問”準備，讓自己“心里有數”，從而提高成功錄用機會：(1)該申請人需要具備怎樣的人際溝通技巧和技術性技能，才能勝任有關職位?(2)我需要該申請人在有關職位上工作多久?(3)該申請人以前在有關職位上工作了多久?(4)我們將會給予什么樣的晉升機會?會安排訓練嗎?(5)假如有關人選的工作表現不如意或對工作的要求過高，我將會面對什么困難?(6)該申請人將會與途徑樣的同事合作?我需要他們一起參與大幅度的過程嗎? (7)我將與該申請人以什么形式合作? (8)該申請人在工作范疇上有機會代表公

7、司對外發言或傳 播消息嗎?第12頁，共43頁。3.如何編制面試問話提綱(1)面試提綱是整個面試過程中的問話提綱。主試人根據面試提綱,向應聘者提出問題，了解應聘者素質和能力，控制面試進程。(2)面試提綱必須圍繞面試的重點內容來編制。(3)提問的題目應具體、明確。(4)面試提綱由若干面試項目組成，如“公關能力”、“專業知識”、“敬業精神”等。每一面試項目均應編制相應的提問提綱以便面試時有針對性地提問、考察。(5)同時，應聘者有著不同的情況和經歷，不必要每個人選都用同一套提綱依序一問到底。因此，每一面試項目可從不同角度出一組題目，以便于面試時選擇。(6)面試提綱可以分為通用提綱和重點提綱兩部分。通用

8、提綱涉及問題較多，適合于提問各類應聘者。重點提綱則是針對應聘者的特點提出的，以便對職位要求中有代表性的東西有所了解。第13頁，共43頁。二、面試放松技巧1.讓自己放松 有些主試人喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面試技巧，或令應聘者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些主試人自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應聘者接觸，無形中為面試加壓，令應聘者心理負上額外的擔子。 這種行為首先會令主試人分心，難以集中精神準備面試;而且，有經驗的應聘者便會乘虛而入，趁主試人自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出

9、來，引導主試人步入面試的誤區(有關面試誤區的講述見下文)，作出了錯誤的招聘決定。而經驗較淺的應聘者會因此比較緊張，影響正常發揮。第14頁，共43頁。下列方法可協助主試人，在進行招聘面試前，令自己平靜下來：(1)面試前十五分鐘，結束其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。(2)取出應聘者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。(3)將原先擬好的面試問題，放入檔案夾內，現翻看“面試評價量表”，重溫要在面談中了解的各個工作表現、維度。(4)若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。(5)準備名片，應聘者可能會索取。

10、(6)開始面試前，心中念一遍：“我已準備好了?！毕蜃约何⑿?，然后請人通知應聘者準備。第15頁，共43頁。2.讓應聘者放松 一般而言，應聘者會比主試人較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。主試人也許以為，他看看應聘者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現”無關。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評價應聘者的日常工作表現，主試人應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，

11、將自己發揮出來。 令應聘者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應聘者陣腳已亂，要重新鎮定下來并非易事。下面簡單列出一些方法，可協助應聘者放松自己：第16頁，共43頁。(1)通知面試，說明日期、時間及地址、帶證明文件資料、公司聯絡電話(2)預先通知接待員，應聘者約在何時到此，應往何處等候。(3)預留房間，讓應聘者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。(4)若需要應聘者在面試前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。(5)征求應聘者的同意，給予飲品。(6)不要讓應聘者等候超過十五分鐘。(7)將已接受面試的應聘者，與未接受者分開。(8)若主試人希望將面試過程

12、錄音或錄影，必須先行知會應聘者，及征求同意。 一切準備就緒，招聘面試便可以在壓力最低的情況下開始，雙 方的表現都會因而保持水準。第17頁，共43頁。三、面試評價方法 主試人須將面談階段及決策階段分開，不應在進行面試時，同時評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，主試人必須有計劃地發問，認真聆聽、觀察及記錄，而面試評價及招聘決策要在下一步進行。第18頁，共43頁。1.招聘面試評價程序(1)面試記錄 面試過程中要及時記錄。不能寫下主觀及概括性的詞，也不應將應聘者說的話用自己的方式來描述，而是用逐字記錄”方式來寫，這樣有利用對應聘者的表現進行區分，避免不同的就職者得到差不多的評語記錄。(2)填

13、寫評價量表盡量不要翻閱其他應聘者的評量表。根據原先訂下的工作要求來評分。不要在本步驟中作出招聘決定。評分時應參考上一步驟的記錄，重溫應聘者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然后寫下評分。第19頁，共43頁。 極力避免主觀因素的影響，要從記錄中找尋證據支持自己，切勿以印象或個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，主試人在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料。(3)檢查評分與記錄 應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，主試人還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評

14、分。 相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，主試人便給予高分，反之則給予低分。 第20頁，共43頁。 主試人還要從評量表中，將一些關鍵性評價要素的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，主試人在此時可調整評分。(4)作招聘決定 在同分的情況下，主試人需要查閱評價量表，若使用加權量表，在權重較高類獲得高分的應聘者，應首先考慮聘用。第21頁，共43頁。2.面試評價量表設計 面試評價量表由若干評價要素構成，是在面試過程中主試人現場評價記錄應聘者在回答各評價要素中表現優劣程度的計量表。由于面

15、試就是要根據應聘工作職位的要求對應聘者進行評價，以明確應聘者是否具備任職條件的過程，因此，設計面試評價量表時，諸評價要素除反映工作職位要求外，還應當是可以通過面試的技巧進行評價。第22頁，共43頁。(1)面試評價量表構成姓名、考號、性別、年齡應聘職位面試項目(評價要素)評價標準與等級評語欄考官簽字欄其他第23頁，共43頁。(2)計分標準 要使面試評分盡量具有客觀性，在設計評價量表時，應使評分有一個確定的計分幅度及評價標準。A.評價標準等級，在設計面試評價量表時，可把面試標準等級分為三級、四級、五級等，在一等級有一定的標準內容，在評分等級的用詞上，盡量體現等距原則，保持分寸、程度和數量上的連續性

16、，避免幅度較大的跳躍。B.將各等級進行量化。等級量化就是對各評價標準予以刻度?？梢允嵌康?，如1、2、3、4、5分10、20、30、40、50.;也可以是定性的，如優、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。第24頁，共43頁。(3)面試評價量表格式面試評價量表一般有三種：A.問卷式評價量表 運用問卷形式，將所要評價的項目列舉出來，由主試人根據應聘者在面試中的表現進行評審。B.等級標準評價量表 選定本次面試的諸評價要素，將每一要素劃分若干標準等級?？脊俑鶕副憩F給予評分。C.綜合評價量表 按提問順序記分，其每一評價要素對應若干項，最后將各項平均得分綜合統計在一張評價表上。此種量表由面試提問單、提

17、問記分表、綜合計分評價表三部分構成。第25頁，共43頁。四、避免面試誤區在面試過程中，有以下幾個誤區，是必須注意避免的：1.“壞事傳千里”效應 不少主試人在聆聽面試對象陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而對正面性資料的相信程度調低。與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，即人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。在招聘面談時，這個現象會令主試人“偏聽”，作出招聘決定時會有偏差。第26頁，共43頁。2.近因效應(“大型交響曲”效應、先入為主效應) 根據心理學的記憶規律，主試人往往對面談開始時和結束時的內容印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開頭及結束部分，對中段較

18、為陌生。若應聘者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應聘者，可能會被評為表現平平。3.光環效應 不少面試人心中有一個理想的應聘者形象，或稱為典型。如果發現了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個人套上一個光環一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響面試人對面試對象作出客觀正確的評價。這種現象亦可稱為“光環效應”(HaloEffect)。第27頁，共43頁。4.“脫線風箏”現象 不自覺地與面試對象談一些與工作無關的內容，令面談失去方向，這樣，就有機會主應聘者占有面談主動，向著對自己有利的方向發展下去。

19、也往往使與面試人談得投契的應聘者占優勢。5.“只聽不看”現象 主試人把精力集中在記錄面試對象的回答，而忘記了觀察面試對象本人。主試人要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。第28頁，共43頁。五、主試人的選擇與訓練1.誰擔任主試人(1)用人部門主管(2)人力資源部主管(3)中高級職位由總經理或副總經理擔任主試人(4)一般初次面試由人力資源部實施，人力資源部主管或指定人員擔任主試人。通過初次面試,過濾學歷、經歷、資格等基本要求不適合的人選。復試或帶有評定性質的面試由用人部門主管擔任主試人。(5)面試組一般由人力資源部主管、用人部門主管和其他甄選專家或高級主管組成

20、。第29頁，共43頁。2.主試人條件(1)良好的個人修養和品格(2)具備相關專業知識(3)善于把握人際關系(4)公正客觀(5)能熟練運用面試技巧(6)了解組織狀況和職位要求第30頁，共43頁。3.主試人訓練面試是一項專門的技術，主試人訓練有助于面試的成功。(1)面試技術訓練(2)對組織狀況和職位要求作深入了解。(3)進行“如何代表公司”的訓練。面試是雙向的，不僅主試人面試應聘者，應聘者也在面試公司，因此，主試人代表的是整個公司。進行“如何代表公司”的訓練有助于達成高素質的人才對公司及應聘職位的認同。第31頁，共43頁。案例分析如果你是老板，這兩人你錄用誰？ 最近面試了兩個區域負責人的候選人，兩

21、個人都在行業內工作了10多年，都在同業公司做過區域負責人，都帶領過銷售團隊。面試中A、B兩個候選人的風格完全不同，初看A給人的印象似乎是樸實平淡不善言談，而B給人的印象是精力充沛積極健談。第32頁，共43頁。1、上一年您所管轄的業務怎么樣？您在其中承擔了怎樣的職責？A：做了500萬，其中450萬是企業原有長期合作關系的大客戶，這部分業務我們承擔的只是維護和服務客戶的作用；50萬是我們團隊新開拓的客戶，這部門業務是靠我們新拓展出來的。 B：做了1700萬，全國第一名，全部靠我組建的團隊開拓出來的。第33頁，共43頁。 如果僅從從面試的談吐來看，B似乎要遠勝于A。但仔細分析兩人對一些問題回答的內容

22、，答案就反過來了。以下是一些同類型問題的回答：分析： 表面看B比A厲害，但A更加客觀地敘述了自己承擔的職責，B的話說得很滿。A的回答更符合行業的正常實際情況。第34頁，共43頁。2、如果您打算離開原企業，原因是什么？A：和現在老板思路不對路，業務理念不合。我認為銷售要走專業化路線，培養銷售人員的能力和做好基礎管理；而老板現在推行公司主導的運動式銷售，看似業務數字不錯但破壞了銷售隊伍的習慣并消弱了銷售能力。B：因為我家人生病，我要照顧，年休假不夠，請假太多自己不好意思，所以干脆辭職了。老板留我，給我請假的自由還發工資，但我不愿意拿著公司的工資不出勤，不符合我做人的價值觀。第35頁，共43頁。分析

23、： 從面試指導書上的原則看，A的回答是大忌，似乎處理不好與老板的關系；B的回答是一個不得已的理由，并且表現出老板很重視自己，還體現了自己的職業道德水準很高。但A的回答真實可信，B的回答邏輯有點問題，如果老板真的這么重視他，他完全可以在照顧好家庭后準備回到工作中的時候再回到原來公司的，不需要到外面來面試的。 實際情況是：A還在職，B已經離職7個月。從同業背景調查了解到，A確實被老板壓制，比較壓抑；而B和老板的矛盾很大，是被老板趕走的。第36頁，共43頁。3、如果您愿意和我公司合作，您看中的是我公司的哪些特點？A：我聽朋友說貴公司內部人際關系比較簡單，大家的主要精力在業務上；不像我原來的國有企業，要花大量精力處理人際關系。我喜歡簡單的做事的工作氛圍。B：我了解到貴公司人員比較穩定，這個我很看重，不像某些公司一個月業績做不好就把人給拿掉。第37頁，共43頁。分析： A回答和前面問題的回答邏輯一致； B跳躍到看重人員穩定，不輕易 拿人。一般只有業績不好的人擔心被拿調，業績優秀的人是不需要擔心這個的。B的回答與前面問題的回答潛在的邏輯不太一致。第38頁，共43頁。4、如果您加盟我公司，前三個月打算如何開展業務？A：我先組建這個區域的團隊，前兩個月重點在招募人員培訓人員，從我原來帶領過的團隊招起。第三個月起月業務平臺爭取達到基本要求10萬平