1、精細化管理 專業精細化管理顧問和研究機構2001 2011歷史終將證明 我們倡導的“精細化管理”，正在成為中國營利和非營利組織管理的發展趨勢，我們構建的精細化管理體系與信息化管理的融合對接必將成為中國營利和非營利組織管理的示范標桿。精細化管理在管理實戰中的應用王志軍 資深管理顧問 研究員專家介紹北京博士德管理顧問有限公司 高級合伙人 北京大學精細化管理研究中心 研究員 曾于中國第一重型(集團)股份有限公司、深圳中華自行車（集團）股份有限公司、深圳石化(集團) 股份有限公司、清華同方股份有限公司、北京多星管理咨詢有限公司從事技術和管理及管理咨詢工作，歷任產品部經理、市場部經理、副總經理、事業部總

2、經理、合伙人及資深管理顧問。十六年大型上市集團公司產品工藝及設計、市場營銷、戰略規劃以及業務運營管理經驗，近六年管理咨詢業合伙人、資深管理顧問及管理研究工作經驗； 擅長“戰略與精細化管理”和“精細化管理在管理實戰中的應用”的追蹤和實踐，曾為包括多家大型國有企業集團、外資企業、民營企業、中外合資企業提供管理教學、咨詢服務； 服務的客戶包括：空軍某部隊、香港華潤燃氣集團、正大集團（泰國）、東風汽車股份有限公司、上海寶山鋼鐵集團公司、河北津西鋼鐵集團公司（香港上市）、天津達億鋼鐵集團公司、北京生產力中心、三亞海源實業有限公司、興古綠洲集團等大型外資、國有、民營企業。 王志軍精細化管理的起源I精細化管

3、理定義、深度解讀和研究方法II精細化管理在管理實戰中如何應用III精細化管理應用實例IV目 錄第二次世界大戰后，美國日本為什么迅速成為世界第一第二經濟強國?思 考 -被譽為科學管理之父的泰勒(1856-1915)1911年，泰勒發表了科學管理原理一書，這是世界上第一本精細化管理著作。名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。” 精細化管理的起源 精細化管理的起源泰勒提出了提高工作效率的途徑： 分析某一特定工作，找10或者15個特別擅長這一工作的人； 研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具； 用跑表來計算每個基

4、本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作； 把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。 有意思的是，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應用、普及開花和結果.精細化管理來自豐田生產方式 精細化管理的起源 豐田生產方式，即中國認為的精益生產，始于豐田佐吉，經豐田喜一郎，到大野耐一成形。 豐田生產方式出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產方式，目的在于“徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率”。 精細化管理的起源精益思想：低成本、零缺陷和持續改善起因 顧客單一

5、性向多樣性轉變目的 消滅一切浪費定義 浪費指會增加成本卻無法增加價值的一切事物方法 準時化、自動化永久工程 造人工具看板、可視化現場管理5S 整理 整頓 清掃 清潔 “身美”注重行動：靈魂精神達到統一中國第一重型集團股份有限公司深圳中華自行車集團股份有限公司清華同方股份有限公司日本豐田株式會社日本京瓷集團株式會社日本松下電器株式會社中日規模上市公司發展模式對比聯想集團股份有限公司深圳華為技術有限公司青島海爾股份有限公司公元前551年9月28日被認為孔夫子的誕生日，出生于現在中國山東省曲阜。孔夫子是歷史上最偉大的思想家、教育家和社會哲學家之一。他創立的哲學思想對世界各國包括中國、朝鮮（韓國）、日

6、本和越南的社會和政治思想產生了深刻影響并且在繼續發揮影響力。孔夫子倡導自省、自修、真誠和社會關系中的相互尊重，以在個人和公共生活中實現公正和道義，體現最高境界的道德品質。孔夫子所教導的“己所不欲，勿施于人”和“已欲立而立人，已欲達而達人”是道德品行的典范，也能促進人和人之間的和諧。孔夫子教導我們說理想的政府應建立在忠誠、尊老和承認家庭重要性基礎上。孔夫子教導我們說政界人士必須成為誠實和道德的模范。這些都提醒著我們，要以至高榮譽和尊重履行自己的職責。因此，眾議院向誕生2560年的孔夫子致敬并認可他哲學、社會和政治思想方面做出的無價貢獻。2009年9月29日，美國民主黨眾議員，來自德克薩斯州的艾爾

7、-格林，代表41名眾議員提交了紀念孔子誕辰2560周年的決議草案，10月底，該草案被提交眾議院全體會議辯論。該決議全名是：紀念孔子誕辰2560周年并承認他在哲學與社會政治思想方面的無價貢獻 美國眾議院關于紀念孔子的784號決議案 以孔子為代表的儒家文化，不靠武力，遠播海外，輻射到周邊國家，形成了廣大的儒學文化圈，覆蓋的人口超過全人類的四分之一。孔子文化于16世紀末、17世紀初傳到歐洲，造成很大震動。中國的文官制度經歐洲人改造，成為西方的文官制度；孔子、儒家思想還啟發了歐洲啟蒙思想家，在思想啟蒙運動中發揮了積極作用；法國霍爾巴赫主張道德代替基督教；狄德羅認為中華民族的歷史、藝術、智慧、政治、哲學

8、趣味，無不在所有民族之上；伏爾泰認為儒家是最好最合人類理性的哲學，并將“己所不欲，勿施于人”寫入法國最早的人權和公民權宣言中；萊布尼茲主張中國文化與歐洲文化相互結合、溝通；而黑格爾的精神現象學所用的精神辯證法與中國儒家經典大學的辯證法相吻合；費爾巴哈汲取孔子“己所不欲，勿施于人”的思想，強調對己以合理的自我節制，對人以愛，并試圖把這種道德推廣到家庭、集團、社會、民族和國家中去。孔子思想在世界的傳播和影響Placeholder text職業訓練 能力提升團隊文化 勝任能力管理規則 考核驅動核心要素 1核心要素 2精細化管理研究要點核心要素 3人效率效果目標西方管理理論的主題與脈絡效率效果人188

9、0s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科學管理理論管理科學理論業務流程重組電子商務化戰略規劃行為科學理論競爭戰略理論資源能力理論創新與創業企業文化理論人力資源管理理論西方管理理論發展到今天，絕非空中樓閣，而是有堅實的理論和實踐基礎，也有著明確、清晰、連貫性強的理論發展脈絡精細化管理的起源I精細化管理定義、深度解讀和研究方法II精細化管理在管理實戰中如何應用III精細化管理應用實例IV目 錄精細化管理定義1精細化管理深度解讀2精細化管理研究方法3目 錄 精細化管理 -精細化管理是一種以管理理論為基礎，從管理實戰出發的管理理念和管理技術，是通過實

10、戰管理的系統化和細化，使組織管理各單元精確、協同和高效運行，并最終完成（盈利或非盈利）組織的發展目標。5條解釋精細化管理作為一種管理技術可以將方法、工具復制到員工，完成“經驗梳理為規則、規則訓練成習慣、習慣沉淀為文化”的過程；精細化管理強調實戰管理的系統化和細化，從明確目標、細化內容、量化標準、改進方法、規范程序、完善制度、創新機制、執行落地的系統角度完善規則；精細化管理強調“團隊意識”，重視“責任協同”，通過協助責任（補位）、補丁責任、共管責任、銜接責任，培養員工承擔勇于軟性責任，提高公司和團隊的整體效率；精細化管理強調管理優化和執行落地，針對公司發展的不同階段，不斷的持續完善內容、標準、程

11、序、制度等核心要素，實現公司的高效運行和發展目標；管理規則不可能覆蓋企業活動的全部，但在精細化管理階段，企業活動的大多數內容是可控的，不可控的部分很多也能夠通過文化管理和不斷細化找到一般規律，完成管理要求。精細化管理定義1精細化管理深度解讀2精細化管理研究方法3目 錄基本概念管理規則（規范、準則、規范化、標準化）流程、程序崗位制度執行管理：使有限的資源發揮最大效能的過程(計劃、組織、激勵、控制)規則：規范和準則的統稱規范：群體成員共同遵守可接受的標準 準則：對管理者的特別要求規范化：組織依靠規則指導雇員行為的程度(正確做事的程度和要求)標準化：為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題

12、制定共同的和重復使用的規則的活動(正確做事的程度和要求)流程：兩個或兩個以上崗位完成的組活動的步驟 程序:某一崗位為完成某一活動的步驟和標準(正確做事的步驟)崗位：相同或相近的工作位置(什么條件的人該做什么事)制度：通過激勵和約束使崗位符合流程程序的方法(防止做錯事的規定)執行：按上述規定進行的檢查和考核重要名詞解釋制度是管理的顯規則，是行為契約；文化是管理的潛規則，是心理契約；潛規則有積極和消極之分，潛規則一但形成，在許多時候潛規則具有比顯規則強大得多的力量和功能，人們總是潛意識地按潛規則辦事；制度與文化剛性與柔性 制度不可能涵蓋管理的所有內容，它是有空隙的，但制度之間的空隙可以用文化填充。

13、 也就是說，文化可以在制度發揮不了作用的地方發揮作用，這就是我們為什么要建立團隊文化或者團隊亞文化的原因。制度與文化剛性與柔性精細化管理定義1精細化管理深度解讀2精細化管理研究方法3目 錄管理的兩個一般性假設：1：管理對象是壞人2：管理對象是傻瓜目的是： 壞人做不了壞事 傻瓜做不了傻事研究對象管理理念 公司發展之本多年的管理教學、管理咨詢、管理培訓實踐，中國公司已有長足進步，但理解還缺乏深度；工具方法 公司成長階梯多年的管理教學、管理咨詢、管理培訓實踐，中國公司已掌握了大量工具方法，但很多企業還缺乏實用工具；靈活應用 公司進步之魂多年的管理教學、管理咨詢、管理培訓實踐，絕大多數中國公司管理知識

14、的運用還不熟練。研究背景精細化管理的起源I精細化管理定義及深度解讀II精細化管理在管理實戰中如何應用III精細化管理應用實例IV目 錄管理實戰中需要掌握的精細化管理核心知識點是什么?思考 -制定戰略與目標體系1梳理和完善規則體系2固化與優化考核體系3構建和豐富訓練體系4如何“揚棄”公司文化5目 錄戰略 戰爭中對抗各方制勝的謀略。1.背景：戰爭2.主體：參戰各方3.目的：制勝4. 活動：謀劃與行動戰 略企業戰略 商戰中競爭各方制勝的謀略1背景：風險環境2主體：競爭各方（企業生命體）3目的：制勝實現持續的生存和發展4活動：重大的，全局性的，長遠性的， 綱領性的謀劃與行動企業戰略戰 略地圖上指揮作戰

15、的藝術，做正確的事；戰 術實戰中指揮作戰的藝術，將正確的事做對；戰略管理圍繞戰略決策的組織實施而進行的一系列管理活動；戰略決策戰略方向，戰略目標，實施措施以及戰略重點的選擇。相關概念及基本特征戰略規劃制定五年愿景何處競爭如何競爭何時競爭財務目標戰略目標產品/服務盈利模式目標客戶主要戰略舉措年度里程碑戰略規劃說明未來五年收入、利潤和回報等關鍵財務目標未來五年行業排名，影響力和競爭力等戰略性目標重點關注的產品/服務，及其價值鏈定位重點關注的客戶群及其特征描述；客戶的開發、管理和維護盈利模式描述，核心競爭力的定義和來源具體戰略舉措，說明舉措的制定原因、詳細內容和達成目標戰略舉措實施的時間表，包括年度

16、里程碑綜述目標計劃、策略計劃、行動計劃的計劃管理體系為組織發展提供源動力戰略規劃/年度計劃能力開發幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得入職培訓專業能力培訓管理技能培訓績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發現差距制定能力提升計劃發展/福利待遇系統晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵旅游、休假表彰自已申報崗位調查/技能分析能力開發計劃業績能力/素質自我發展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利目 標目 標是個人或組織希望在一定時期內經過努力達到的預期成果，它為所有管理決策指明了方向，并且可以作為標準來衡量實際的工作績效。

17、特 征明確性衡量性可接受性可實現性時限性目標體系（目標的層層細化）高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業務目標單位管理目標公司管理目標公司戰略目標績效目標公司KPI指標單位KPI指標崗位kPI指標組織任職者目標設計方法- 目標管理法 關鍵業績指標法 平衡計分卡法 全方位績效考核法目標體系實用文案公司及部門目標制定公司及部門管理制度公司及部門工作計劃公司及部門實施計劃公司及部門實施總結報告制定戰略與目標體系1梳理和完善規則體系2固化與優化考核體系3構建和豐富訓練體系4如何“揚棄”公司文化5目 錄 規則體系指從公司戰略出發進行的組織結構設計與管理控制系統設計，旨在通過目標計劃

18、體系的層層細化、落實過程的步步督導、績效管理的有效實施來提高組織效能進而完成組織發展目標。規則體系框架B組織效能組 織 發 展A 組織結構設計B 管理控制系統戰 略結構流程設計部門職責崗位職責授權體系目標體系計劃體系績效管理實施落實組織效能規則體系外部環境內部能力設置組織架構設計制度流程目標計劃及落實考核激勵影響的“力場”管理模式戰略業務運營財務戰略業務運營財務戰略業務運營財務需要構筑規則體系來保證落實過程的步步督導、管理模式的有效實施提高利潤降低風險有效掌控構筑規則體系來保證管理模式的有效實施組 織組 織組織是兩個以上的人，為了實現共同的目標，而結成的分工協作關系體；釋 義作為一項管理職能，

19、根據計劃要求和組織原則，將完成組織目標必須的活動進行分解與合成，并把工作編排組合成一個分工協作的管理工作系統或管理機構體系，以便實現適應外部環境變化的內部優化組合。組織結構是全體員工為實現公司目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系；釋 義組織結構的本質是分工協作關系；組織結構的目的是實現企業目標；組織結構的內涵是在職、責、權的結構體系。組織效能1 專業化2 扁平化2.2 垂直匯報長度與橫向管理寬度2.1 總部與地區公司架構的層級職能部門設置細分 針對信息化建設， 組織結構設計遵從了專業化、扁平化的原則，以提高組織效能。 組織結構設計（舉例）質量研發資材產品財

20、務增值軸商務制造渠道品牌服務企劃信息人力業務N業務1業務2業務3業務4直接增值活動產品鏈供應鏈市場（客戶服務）間接增值活動 組織結構設計思想根據規則體系的要求設計相應的組織結構，并在設計過程中考慮良好的過渡以保證可操作性現有的組織結構圖過渡的組織結構圖未來的組織結構圖未來的組織結構圖x案例參考流程的定義與組成要素流程英文是process,也譯為過程，是“工作流轉的過程”的縮寫，這些工作需要多個部門、多個崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會有工作的承接、流轉，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉的過程”。要把“流程”作為管理對象，而不是把“部門”和“個人”作為管理對象，關鍵在于利用一條“

21、流轉的線”，把一些基本要素好好串聯起來：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值，我們稱其為“流程的6要素”。輸入資源輸出結果相互作用若干活動顧客我滿意，是因為流程為我創造了價值流程的6要素目標性流程有明確的輸出（目標或任務）。目的可以是一次滿意的客戶服務、產品的及時送達等等。內在性流程包含于任何事物或行為中。所有的事物或行為，可以這樣描述“輸入了何種資源，輸出了何種結果，中間的一些列活動是怎樣的，流程為誰創造了怎樣的價值”。整體性流程至少由兩個活動組成。流程，隱含“流轉”的含義，至少兩個活動，才能建立結構或者關系，才能進行流轉。動態性流程不是一個靜

22、態的過程，它是一個活動到另一個活動，按照一定的時序關系徐徐展開。層次性流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動可以看作是“子流程”，可以繼續分解成若干活動。結構性流程的結構有多種表現形式，如串聯、并聯、反饋等。這些表現形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。流程的特點流程體系是運營系統的重要部分，管理流程、業務流程及其程序文件共同構成了流程體系231管理及業務流程是公司管理活動及運營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義流程是將公司內各部門、職能、及個人聯系在一起、協調工作的紐帶流程是聯結外部、內部，進行公司活動的載體，是建立公司績效管理的基石 明晰的戰略、合理的組織結構固然

23、非常重要，但公司績效的提升還取決于有效的管理及運營流程支持及這些流程在組織結構上的順利執行。嚴謹的流程圖和程序文件是流程體系有效運作的保障，同時與各單位職責緊密相關部門職責職位職責流程制度按照流程描述的控制點，歸結各個單位和關鍵崗位的職責組織結構僅為舉例組織管理制度預算管理制度績效考核制度.流程圖示意程序文件各業務部門經理層股東大會管理部門董事會相關信息資料愿景與目標行業及外部市場研究分析起草戰略與發展規劃框架審議分解戰略目標公司戰略與發展規劃草案部門職能戰略制定通過未通過審批執行戰略與發展規劃審核經理層期望與要求通過未通過通過未通過審核通過未通過審核通過未通過管理流程戰略管理投資管理業務管理

24、年度業務計劃制定實施控制與分析年度預算調整資金使用管理流程預算執行信息回報年度預算編制專題研究戰略制定年度業務計劃調整投資退出決策投資決策核心流程全面預算管理核心流程研發與技術管理審計監察行政管理購銷管理物資采購公文流轉Insert your own text here產品與技術研發技術方案管理產品銷售專項審計/監察一般審計/審核內部審計Insert your own text here組織人事管理人力資源規劃及組織管理年度人力資源需求計劃薪酬體系評估調整公司高管管理流程管理支持流程信息系統管理信息系統開發或實施項目管理信息化建設規劃管理支持流程制訂組織管理文件，崗位手冊是明確職責、匯報體系和

25、流程落實的關鍵人力資源管理文件 總監職位說明書文件編號部門 部職位名稱職位代碼直接上級總經理平行職位制造總監、行政總監等下屬職位工作目標主管公司營銷工作，實現品牌建設、營銷網絡、服務模式，開發客戶資源，提升客戶忠誠度和滿意度，降低風險，實現公司整體營銷目標。 具體工作描述計劃預算、策略制定 .擬訂公司中、短期營銷計劃（營銷策略、銷售指標、銷售利潤和資金回籠等），經公司批準后組織實施.組織管理組織和管理下轄各部門的正常運作；審核銷售業務合同，控制庫存金額推進營銷數據庫的建設、各類承報、營銷報告員工培養決策支持其它工作編制審核批準生效日期人力資源管理文件 總監職位說明書文件編號流程責任負責流程（編

26、號）流程， 流程負責參與流程（編號）流程， 流程參與監督流程（編號）流程， 流程監督任職資格教育程度 大學本科以上或相當學歷并具有企業管理及營銷管理知識經驗有三年以上相關行業總監職位的經驗 知識技能其它任職者簽名直接上級簽名批準者簽名執行時間編制審核批準生效日期舉例：崗位手冊與主要流程建立接口明確任職資格公司戰略目標體現明確職責和重點工作說明匯報關系說明匯報關系與任職者溝通落實股東大會董事會審計委員會戰略委員會薪酬考核委員會經理層監督授權監管部門業務部門授權授權監事會監督層層授權在職位說明書的基礎上，明確上級與下級單位授權體系，作為組織運作和授權的基礎 權 限 審 批 一 覽 表x客戶舉例制定

27、戰略與目標體系1梳理和完善規則體系2固化與優化考核體系3構建和豐富訓練體系4如何“揚棄”公司文化5目 錄績效考核概念績效考核（performance examine）是一項系統工程，涉及到發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。 素質、行為、結果（績效）的全面考核和評估個人素質團隊素質組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉換（過程）產出規范化的績效管理體系是激勵的基礎，以績效考評結果為基礎的激勵體系為

28、組織發展提供源動力戰略規劃/年度計劃能力開發幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得入職培訓專業能力培訓管理技能培訓績效考評體系目標設定(委托工作)完成目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發現差距制定能力提升計劃發展/福利待遇系統晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵旅游、休假表彰自已申報崗位調查/技能分析能力開發計劃業績能力/素質自我發展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利績效管理由以下四大環節組成關鍵活動主要成果明確公司年度經營目標找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重考核指標體系制定衡量標準起草業績合同審

29、批并簽訂關鍵崗位的業績合同績效合同采集考核數據業績評估能力評估計算考核得分績效考評結果運用，如加薪、晉級等績效考核結果績效輔導/監控簽訂績效合同制定績效指標績效考評進行相關績效輔導，提高績效水平定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監控，并及時提出改進意見 第一、二、四環節是重點，第三環節則必須由部隊自身操作，顧問可提供相應輔導期間上級對下級進行持續的績效輔導與監控，幫助員工實現績效目標A業績報告 業績審議會議B 進行績效輔導C 同意新的行動計劃業績報告績效輔導行動計劃建立監視系統收集與目標相關的數據準備業績報告針對業績差的領域分析其根本原因制定初步解決方案質詢部門經理完成不好的業績目標針對

30、業績差的領域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執行KPI 1驅動力根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業績監視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題高層管理者中高層管理者中基層管理者資深專家中高層專家核心骨干骨干基層人員公司高層首長公司中層領導公司基層領導首席專家資深專家B主任工程師資深專家A技術專家高級工程師A高級工程師B工程師B工程師A助理工程師管理線業務技術線職業發展雙通道制定戰略與目標體系1梳理和完善規則體系2固化與優化考核體系3構建和豐富訓練體系4如何“揚棄”公司文化5目 錄培訓開發管理制度培訓目的實現公司和個人

31、的共同成長，支撐公司的發展戰略；培訓分類任職資格代表了組織對認知能力的評價與認可；培訓方式培訓管理平臺；培訓制度-培訓流程培訓對象；培訓內容。通用技能培訓管理技能培訓知識培訓產品知識培訓專業技能培訓新員工引導培訓新員工崗前培訓崗位資格培訓組織業務要求的培訓干部后備隊培訓在崗管理者培訓新員工老員工管理者培訓對象培訓內容專業領域培訓分類 后備人才管理體系包括崗位盤點、后備人才選拔、培養、任用、保留四大部分，通過職能條線管理和層級管理相結合的模式，在全師范圍內逐步推行。后備人才管理體系 后備人才評估培養職業規劃個人發展需求培訓需求崗位盤點任用/保留透明機制目標崗位職責擴大/輪崗評估見面會/項目管理/

32、總助核心崗位盤點選拔教育背景 年齡因素服務年限針對崗位的人才需求3年內發展所需的核心崗位崗位現職人員匹配度 潛力評估比例1：2 溝通機制 關注性談話 考核結果反饋面談 跨層級溝通薪酬/股權承諾培訓需求透明機制目標崗位職責擴大/輪崗評估見面會/項目管理/總助教育背景 年齡因素服務年限 潛力評估 溝通機制 關注性談話 考核結果反饋面談 跨層級溝通薪酬/股權培訓管理輔導組織安排輔導編寫輔導課件講授課程評估并反饋輔導效果通知（溝通協調）準備教具落實輔導場所制作幻燈片輔導開發輔導內容收集輔導需求制定輔導計劃實施輔導分析、協調 制定計劃 制定戰略與目標體系1梳理和完善規則體系2固化與優化考核體系3構建和豐

33、富訓練體系4如何“揚棄”公司文化5目 錄職業化是什么？職業化是工作狀態的標準化、規范化、制度化。即：讓在合適的時間，用適當的方式，做適當的事。職業化包含三個層面：素養、能力、行為。職業化是通過影響職業意識和能力，最終導致員工行為改變。素養能力行為職業化是什么？素養能力職業道德職業能力特殊崗位能力職業素養崗位必備技能崗位必備知識職業心態行為綜合知識管理自我、管理他人職業化行為準則職業行為職業化行為標準職業化流程職業意識精細化管理的起源I精細化管理定義、深度解讀和研究方法II精細化管理在管理實戰中如何應用III精細化管理應用實例IV目 錄海恩法則帕布斯海恩（德國飛機渦輪發動機的發明者）提出：“一起

34、重大飛行安全事故，背后可能有29個輕微事故，有300起未遂先兆，1000起事故隱患”1000291300安全風險預警系統的建設目的與功能定位構建評價指標體系分析處理綜合評價采取措施風險預警是指針對所研究對象的特點，通過收集相關的資料信息，監控風險因素的變動趨勢，并評價各種風險狀態偏離預警線的強弱程度，向決策層發出預警信號并提前采取預控對策的系統。風險預警建設目的 完善某公司安全風險管理工作機制；規范標準體系和工作要求 加強某公司風險“五大模塊”全過程綜合管理； 強化全面預防與應急準備， 實現某公司安全風險的有效控制和應對。功能地位有效預控地面安全風險；化解風險的發生；將風險損失降至最低；安全風

35、險預警系統的內容風險識別是指在地面安全風險事故發生之前，運用各種方法系統地、連續地認識所面臨的各種風險以及分析風險事故發生的潛在原因。風險識別過程包含感知風險和分析風險兩個環節。風險評估是指在地面安全風險事件發生之前或之后（但還沒有結束），該事件給某公司造成影響和損失可能性進行量化評估工作，也即量化測評涉及地面安全的某一事件或事物帶來的影響或損失可能程度。預案制定是指根據可能發生的不同類型的地面安全風險制定一整套應對管理計劃，明確怎樣防止地面安全風險爆發，一旦風險爆發后如何立即做出針對性反應等。風險監測是指通過系統和持續地收集地面安全風險管理中的監測數據及相關信息，并進行綜合分析和及時通報的活

36、動。風險識別風險監測預案制定風險評估觸發預警觸發預警是指根據已設定的預警級別，在風險監測之后判斷風險量所處于的不同狀態和級別，并開啟相應的預警開關的過程。風險預警機制 建立符合某公司實際的預警體系管理制度； 根據某公司特點和運營現狀，建立適合某公司的預警指標體系； 預警指標體系一般包括通用預警指標集，專用預警指標集，部門級預警指標集，崗位級預警指標集等。 收集相關數據與信息； 根據前已確定的風險容忍度，結合行業數據，確定適用于某公司的預警級別與區間； 根據風險評估結果中可量化的風險事項，即可確定相關的預警指標； 確定適用于部隊的預警模型，對預警事項進行分析與評價。 與內部控制評價相結合，確定相

37、關的整改與處理方案； 根據預警事項的不同預警級別，確定整改與處理方案的先后順序； 與內控自我評估相結合，保持預警事項的持續監控與完善。 確定預警評級報告層次； 確定預警事項管理責任層級； 確定預警事項整改責任層級建立預警制度與指標體系風險預警責任機制預警事項的整改與處理預警事項的收集與分析安全風險管理預警模型風險預警的類型 按預警信號影響范圍 系統性預警信號 個案預警信號 按預警信號對業務發展的影響程度黃色預警橙色預警紅色預警藍色預警正常正常藍色預警黃色預警橙色預警紅色預警（100%）（80%-100%）(70%-80%）(60%-70%）(60%以下）全風險應對系統的建設目的與功能定位預警方

38、案啟動預案風險恢復在確定了決策的主體經營活動中存在的風險，并分析出風險概率及其風險影響程度的基礎上，根據風險性質和決策主體對風險的承受能力而制定的回避、承受、降低或者分擔風險等相應防范計劃。風險應對建設目的完善某公司風險管理應對機制；實現某公司安全風險的有效應對；增強了某公司風險管理 綜合管理能力功能地位 有效的應對風險 將風險帶來的損失降低到最低程度安全風險應對系統的內容啟動條件：達到預警標準或者經過風險管理委員會研究同意啟動風險預案。啟動標準：按照對應的風險等級，啟動相應的風險應對方案。啟動程序：風險管理職責部門根據得到的風險預警報告和風險信息，決定預案啟動時間和主責部門，相關部門同步聯動。對風險預案的實施過程進行跟蹤，隨時根據風險應對的實際調動、調整人力、資材等的部署，及時處理遇到的意外情況和問題。內部信息發布：對內通報風險應對的過程和取得成效，傳達風