1、項目管理手冊（總分包模式）目 錄1、總則；2、術語；3、工程項目的分類；4、項目的管理流程；5、項目管理的基本原則；6、項目管理模式的確定；7、項目管理的組織機構及職責；8、投標和工程合同管理規定；9、項目策劃管理規定；10、項目人力資源管理規定；11、項目目標責任管理規定；12、項目分包管理規定；13、項目材料管理規定；14、項目設備管理規定；15、項目進度管理規定；16、項目質量管理規定；17、項目安全管理規定；18、項目技術管理規定；19、項目成本管理規定；20、項目資金管理規定；21、項目預結算管理規定；22、項目風險管理規定；23、項目信息管理規定；24、工程回訪和維修管理規定；25

2、、項目績效考核與評價；26、項目黨組織設置及黨支部書記選拔任用暫行規定；27、項目工會工作暫行辦法；28、項目團組織設置及團支部書記選拔任用暫行規定。總則為規范全公司的項目管理流程，進一步提高公司的項目管理水平，促進項目管理的科學化、規范化、制度化，特制定本辦法。公司項目管理的方針是：項目獲取效益、企業贏得品牌、核心競爭力得到提升、員工得到培養、相關方滿意。本辦法適用于公司對定義條件下境內所屬項目的管理，管理范圍覆蓋項目招投標活動、項目的施工活動及項目竣工結算活動。本辦法定義條件之外的項目管理活動公司另行規定進行管理。本辦法制定依據的主要文件包括：中建總公司項目管理規范（中建項字2005510

3、號）中建三局有關項目管理規定公司原項目管理手冊公司質量體系文件公司職業健康安全和環境體系文件公司其它相關制度建筑行業有關的法律、法規本辦法是對公司原項目管理手冊的繼承、修改和完善，是當前形勢下公司項目管理活動的強制性要求。本辦法是公司整體管理體系的一部分，與公司其它相關制度和規定配合使用，如有沖突，以本辦法規定為主。司屬各單位除遵循本辦法規定之外，還應該遵守國家的相關法律法規及強制性標準的規定。術語工程項目管理運用科學系統的觀點、理論和方法對工程項目進行策劃、組織、協調、控制，合理運用資源，以實現項目目標的全部活動，稱為項目管理。項目管理體系由組織機構、職責、資源、過程和方法組成的項目管理系統

4、。項目管理手冊用于規定和描述公司項目管理體系的一套文件。項目管理形式在特定的環境下，為實現項目的預期目標而采取的某種資源組織形式或特定的項目管理方法。項目管理傳統形式是指建立在公司原“珠海經驗”基礎上的一套項目管理方法，其主要特點是體現標價分離，以勞務包清工為主要資源組織形式。擴大勞務分包項目管理形式是指在標價分離的基礎上，通過劃分和分判工作包，對項目成本進行分塊控制，實施全面預算管理的一種項目管理方法。總分包項目管理形式是擴大勞務分包項目管理形式的特例，是公司在資源緊缺特別是資金緊缺情況下為實現項目贏利目標擴大工作內容劃分的范圍，而采取的一種項目管理方法。聯營項目管理形式是總分包項目管理形式

5、的特例，是改變競爭方式，定向與固定合作伙伴實施總分包管理的一種項目管理方法。項目責任承包書是公司（分公司）明確項目經理部在項目管理中應達到的目標，并規定其相應職責、權限和利益的文件。工程項目的分類總則本辦法按項目規模、結構及項目影響力對項目進行分類。針對不同類型的項目，公司在項目的管理手段、管理方式及管理側重點方面會有一定差異。按項目規模進行分類特大型項目符合以下特點之一為特大型項目：-50 層以上房屋建筑工程； -高度250 米以上的構筑物； -建筑面積20 萬平方米以上的住宅小區或建筑群；-合同總額3 億元以上的工程； -單項合同額5000 萬元以上的安裝、裝飾工程；-2 億元以上的電廠、

6、市政和路橋工程；-鋼結構重量3 萬噸或跨度150 米以上工程；-合同額5000 萬美元以上的海外工程。大型項目符合以下特點之一且達不到特大型標準者為大型項目： -28 層以上房屋建筑工程；-高度180 米以上的構筑物；-建筑面積10 萬平方米以上的住宅小區或建筑群；-合同總額1 億元以上的工程；-單項合同額2000 萬元以上的安裝、裝飾工程；-單體建筑面積5 萬平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結構重量1.2 萬噸或跨度100 米以上的工程；-合同額2000 萬美元以上的海外工程。中型項目符合以下特點之一且達不到大型標準者為中型項目：-18 層以上的房屋建筑工程； -高度100 米以上的構筑物；

7、-合同總額5000 萬元以上的工程； -單項合同額1000 萬元以上的安裝、裝飾工程；-單體建筑面積3 萬平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結構重量3000 噸以上的工程； -合同額1000 萬美元以上的海外工程； -建筑面積5 萬平方米以上的住宅小區或建筑群。小型項目達不到以上標準的工程。3.2條內“以上”者含本數，“以下”者不含本數。按項目結構進行分類工業類建筑電廠類項目；工業廠房；其它工業類項目。民用類建筑住宅類項目；綜合性寫字樓；其它民用類建筑。鋼結構建筑特殊構建物其它按項目影響程度進行分類重大影響項目總公司或局重點項目；當地的標志性項目；特殊領域項目。普通項目條規定范圍之外的其它項目。項

8、目的管理流程項目的管理流程劃分為項目的招投標、項目的施工活動以及項目的竣工結算三個部分。項目的管理流程如以下示意圖所示：工程項目的投標工程承包合同的簽訂項目經理部組建，項目策劃管理項目目標責任管理合同管理項目績效考核與評價行政事務管理、信息管理、資金管理、成本管理、人力資源管理施工準備分包管理試驗管理計量管理施工過程控制進度管理、技術管理、物資管理、設備管理工程質量管理工程安全管理項目風險管理項目預結算管理工程資料歸檔工程回訪與維修項目經理部解體及項目承包兌現工程成品保護和竣工交付項目管理的基本原則法人管項目原則公司負責建立有效的項目管理體系，并通過公司生產體系的有效運行，確保項目管理活動實現

9、公司的預期目標。分公司是公司的授權委托機構，負責在公司確立的項目管理體系下組織項目管理活動的具體實施，并確保通過實施有效的監控，實現項目管理的各項具體目標。公司通過建立有效的監控機制，從公司、分公司、項目部三個層次對項目運行的全過程進行監控，并不斷提高三個層次的項目管理績效。公司通過項目管理體系的建立，營造一種激勵和約束相結合的有效機制。系統管理原則項目的管理是一個多目標體系，涉及到多個目標的實現。必須作為一個系統來考慮。不同類型的項目，其目標實現的側重點有差異，公司項目管理體系針對不同的目標體系分別采取與之相適應的方法對各個相關過程進行系統管理。相關方滿意原則項目管理必須體現相關方滿意，互贏

10、共贏的原則。相關方滿意主要包括公司員工及上級滿意、顧客滿意、監理及設計單位滿意、政府及社區滿意及供方滿意幾個方面。公司項目管理方針及目標的制定充分考慮業主滿意，并兼顧其它相關方的需求。通過項目管理體系的有效運行和不斷改進來達到相關方滿意。持續改進原則公司通過生產體系和監督體系的運行，對公司整個項目管理體系的管理績效進行評價，糾正和預防偏差，并尋求項目管理體系的改進空間，提高體系的運行效率和水平。分公司根據公司制定的總體目標，對分公司的項目管理績效進行評價，糾正和預防偏差，并尋求改進空間，對項目管理體系加以完善。項目部應針對出現的不符合予以整改，并針對不符合產生的原因制定糾正措施予以糾正，對于存

11、在的潛在不符合原因應制定預防措施防止不合格發生。項目管理形式的確定總則本辦法適用于公司特定形式下項目的管理，不屬于此定義模式下的項目管理依據公司其它相關項目管理辦法執行。項目管理形式的確定決定了其后續項目管理手段的選擇及相關資源的組織形式。不同的項目管理形式具有相融性，必要時，可以根據不同形式的特點進行有效組合。本項目管理形式的特點項目以總分包為主要分包形式。除鋼筋、砼主材、大型設備不實行分包外，項目其它部分實行總分包的管理方式，項目施工所需要的資源投入，由分包單位負責。一個項目原則上使用一個分包隊伍。承包基數測算和對分包成本的控制是項目的主要成本管理手段。項目進行總分包管理前，按標價分離的原

12、則對項目制造成本進行測算，并以此作為總分包管理的主要依據。項目實施過程中，主要通過對分包成本進行控制來實現項目預期的盈利目標。二、三次經營利益共享。二、三次經營的投入由分包單位負責，二、三次經營的成果根據實際情況按20%-80%，或30%-70%的比例與分包單位共享。其中，20%-30%的二、三次經營成果用于項目經理部及相關人員在該項目的最終兌現。本項目管理形式的適用條件公司承接工程的主要目的不是為了創品牌或者工程本身沒有較大的技術難度，無特殊工藝要求。公司（分公司）資源特別是資金短缺，無法保證項目的投入，而項目又有較好的盈利預期，風險可控。有一批具備較強實力，良好合作的分包隊伍。分包隊伍具備

13、較強的管理能力及資源組織和投入能力。項目所在地其它的要素市場較為充分。項目管理的組織機構及職責總則公司建立分級授權體系，通過合理授權，明確項目管理各個層級之間的職責和權限。公司（分公司）是項目管理的決策中心，項目經理部是項目管理的執行中心。公司（分公司）為項目經理部提供有效的支持和服務，項目經理部接受公司（分公司）的監督和考核。組織機構及職責公司的項目管理職責公司項目管理部主要行使以下項目管理職責公司項管部是公司項目管理職責的牽頭主控部門，負責項目管理方針目標的制定及公司項目管理體系的建立，負責對下一級次的項目管理職責授權。負責公司層面項目管理資源的總體調度和協調。負責對全公司工程項目管理狀況

14、的檢查和監督，并根據項目管理體系的運行狀況，進行改進和完善。公司管轄范圍內項目的經營決策權、資金控制權、技術確定權、人事管理權、生產要素調配權和采購決策權。公司項管部是公司項目管理職責的主控部門，公司相關部門是公司項目管理的配合部門，在公司項管部的總體組織和協調下，負責行使本部門的項目管理職能。公司項管部主要行使如下項目管理職責：組織審查大型及大型以上項目的“項目班子配備情況”。負責全公司大型以上項目、重大影響項目的項目管理監控。負責牽頭組織由公司直接監控項目承包責任狀的起草。審查備案由分公司直接管理的大型及大型以上項目的承包責任狀。負責牽頭組織有關部門和人員定期進行有關項目的現場管理情況。負

15、責主持月度的生產會議，通過會議進行項目管理的協調和控制。負責項目管理資源的總體調配。負責與項目管理相關部門的協調和溝通。負責公司層面項目管理投訴的處理。負責公司層面項目管理滿意度的測量和改進。分公司的項目管理職責分公司是公司的分支機構或派出機構，負責管理范圍內項目管理的監督、指導、控制和服務，代表公司執行對項目經理部的管理。負責分公司項目管理目標的制定及目標的實施。負責分公司層面項目管理資源的總體調度和協調。負責分公司范圍內項目管理狀況的檢查和監督，并根據項目管理體系的運行狀況，進行改進和完善。分公司管理范圍內項目管理的經營決策權、資金控制權、技術確定權、人事管理權、生產要素調配權和采購決策權

16、集中在分公司層面。分公司項管部是分公司項目管理職責的主控部門，分公司相關部門是分公司項目管理的配合部門，在分公司項管部的總體組織和協調下，負責行使本部門的項目管理職能。分公司項管部主要行使如下項目管理職責：負責分公司管轄范圍內項目管理的具體推進。負責對項目班子配備情況及時匯總和上報公司項管部。對上接受主管領導和公司項管部門的領導，對下直接負責各項目的監控。牽頭組織分公司有關部門和人員定期進行現場檢查和指導，并主待分公司月度生產會議，通過會議對項目管理進行協調和控制。負責與項目管理相關部門的協調和溝通。負責分公司層面項目管理投訴的處理。負責分公司層面項目管理滿意度的測量和改進。項目經理部的職責貫

17、徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行公司（分公司）的各項管理制度。嚴格按內部承包測算合同控制成本，按工程合同控制現場施工，做好項目的管理策劃和過程控制，確保各項合同目標的順利實現。做好管轄范圍內資源的合理組織和使用，提高資源的使用效率。規范項目信息，建立高效率的通訊指揮系統，提高溝通效率。注重在工作中開發人才，培養下屬管理人員的工作能力，搞好項目的團隊建設。接受上級的指導、監督和考核，及時報告有關情況。項目經理部各崗位人員的基本職責：a)項目經理作為公司（分公司）在項目上的全權代表，在授權范圍內負責協調同業主、分包商、建設監理等各方面的關系。確保按合同要求進行施工并完成合同規

18、定的施工內容。確定項目組織結構，選擇合適人選并上報上級主管批準。確定項目工作方針、工作目標和工作程序。對重大問題包括實施方案、人事任免、技術措施、采購、資源調配、進度計劃安排、合同變更及設計變更等會同上級主管部門進行決策。制定項目質量安全責任制和相應的獎罰制度。協調各施工工種及各分包商之間的工作。監督各施工單位按設計要求施工。監督執行質量檢查規定，對不合格的分項、分部、單位工程負有直接責任，要及時制訂糾正措施并找出失誤的原因上報。審查并批準現場人員工資名單、工程費用報告及財務報告。安排竣工驗收工作，以及將竣工設施向業主移交的工作。安排竣工后的結算工作。b)項目總工或項目技術負責人負責項目工程技

19、術管理。參加承建工程的設計交底和圖紙會審，做好會審記錄，參與項目的施工組織設計的編制及修訂工作。規劃施工現場及臨時設施的布局。主持“項目質量計劃”的編制及修改工作。主持處理施工中的技術問題，參加質量事故的處理和一般質量事故技術處理方案的編制。負責項目承建工作的設計變更、材料代用等技術文件的處理。核定分包商的施工方案，督促其配合總體方案的實施。負責推廣應用“四新”科技成果，并負責資料的收集、整理、保管工作、撰寫施工技術總結。組織主持關鍵工序的檢驗、驗收工作。c)項目商務經理（預算負責人）負責項目合同履約管理。參與公司（分公司）合同履約評審，根據履約策劃書，制定項目合同履約實施計劃，并主持實施。負

20、責施工過程中一般合同變更、設計變更造成的簽證索賠事項的處理，負責合同公司（分公司）有關部門處理施工過程中的重大合同和設計變更。負責主持項目的預結算工作。及時掌握合同履約信息，根據履約狀況，制定糾正和預防措施，降低合同履約風險。負責項目分包商合同履約的監控和管理。d)工長參與施工方案的編制。編制施工計劃，報項目經理綜合平衡。熟悉并掌握設計圖紙、施工規范、規程、質量標準和施工工藝，向分包商及操作人員進行技術交底，監督指導實際操作。按施工方案、技術要求和施工程序組織施工，要編制細化的作業指導書，并負責指導實施。掌握工作中的質量、安全動態情況，組織施工過程中的質量安全檢查。對施工過程的質量、安全問題，

21、要迅速調查分析原因，評估損失，制訂糾正措施，經上級技術負責人批準后及時處理。負責現場文明施工及安全交底。e)機械設備管理員根據施工要求，提出設備需用計劃，并提交公司（分公司）器材部和其它有關部門。辦理機械進場手續。負責機械設備的使用、維修和日常保養工作，對不能解決的設備維修，及時報公司（分公司）器材部協助解決。負責機械設備安全措施的落實。督促機操工填寫機械運轉記錄并審核。對分包商機械設備是否按施工平面圖、現場文明施工規定布置，是否符合安全規定進行監督檢查。f)材料員按施工進度計劃平衡后編制并向公司（分公司）器材部上報材料需用及采購計劃。負責落實材料半成品的外加工定貨的質量和供應時間。規定現場材

22、料使用辦法及重要物資的貯存保管計劃。對進場材料的規格、質量、數量進行把關驗收。負責制定降低材料消耗措施并貫徹執行。做好對分包單位及業主提供物資的登記、檢查手續。及時收集的原始記錄，按時、全面、準確上報各項資料。g)試驗員參與項目質量計劃中試驗和檢驗計劃的編制。對送檢樣品進行試驗檢驗。確定現場施工配合比。負責現場試驗工作并保存取樣記錄及各種試驗資料。協助推廣“四新”技術。h)預算員協助項目商務經理對合同的管理工作。協助項目經理做好項目的營業收入。牽頭編制項目成本控制措施并組織實施。編制或復核項目施工預算。協助上級主管部門及商務經理就設計變更、合同修訂、補充協議等事項同業主進行磋商。負責辦理結算手

23、續，牽頭處理結算中出現的各類問題。I)安全員負責對進場人員的安全知識教育，并組織安全交底。在項目上督促執行安全責任制。參與項目安全計劃的編制。監督特種作業人員持證上崗。按安全計劃的要求組織檢查和監督，發現問題及時按規定進行處理。協助上級主管部門處理各種工傷事故。j)質檢員執行國家頒發的關于建筑安裝工程質量檢評標準和規范，代表上級質檢部門行使監督檢查職能。負責專業檢，隨時掌握各轄區內各分項工程的質量情況。負責建立項目的質量獎罰制度。負責對管轄的工程項目的分部分貢工程質量情況進行評定，建立所管轄工程質量檔案，定期向技術負責人和上級質量檢驗部門上報質量情況。對不合格要及時上報技術負責人和上一級質量管

24、理部門，監督工長制訂糾正措施，并協助上級進行損失評估和質量處罰。k)成本員協助預算員對項目成本的管理。協助預算員編制項目成本控制措施。計算各個成本報告期的工程成本狀況。定期協助預算員進行成本分析，以便了解工程的盈虧狀況。工程竣工后提供各種成本核算資料，并接受財務審計。項目管理職責的評價和完善公司定期對現有項目管理機構的運行情況進行監控，并根據監控的結果，對公司層面的項目管理機構及職責進行修改、調整和完善。分公司定期對管轄范圍內的項目管理機構運行情況進行監控，并根據監控結果，在公司整體機構設置的原則下，對分公司層面的項目管理機構及職責進行修改、調整和完善。項目經理部根據項目施工生產的實際情況，定

25、期評價現有機構及職責的運行狀況，并根據實際情況，對項目經理部的組織機構及相關職責進行完善。投標和工程合同管理規定總則為了進一步促進和加強公司投標和工程合同的管理，提高投標、合同簽約和合同履約質量，減少因投標、合同簽約和合同履約造成的經營風險和經濟損失，保障公司權益，特制定本規定。組織機構及職責公司(分公司)成立投標和工程合同評審小組，公司（分公司）經營部為投標和工程合同歸口管理部門。分公司成立的評審小組，要報公司市場部備案。公司合同主管部門職責：宣傳國家相關法律、法規，貫徹執行局、公司工程合同管理規定；組織公司有關部門對合同進行評審；對工程合同簽訂和履約情況等進行監督、檢查；及時收集整理工程合

26、同，定期分析合同質量情況；培訓工程合同管理人員。分公司合同主管部門職責：宣傳國家相關法律、法規，貫徹執行局、公司工程合同管理規定，并制定分公司工程合同管理實施細則；起草工程合同初稿并組織有關部門進行評審；根據評審意見，組織有關人員進行合同談判；收集、整理、保存所有往來函件和談判會議紀要；組織有關人員向項目作合同交底；組織有關人員對合同實施情況進行階段性跟蹤和檢查，形成跟蹤檢查記錄；在合同履行過程中出現的重大事項，及時向公司合同主管部門上報。項目合同主管人員職責：宣傳國家相關法律、法規，貫徹執行局、公司、分公司工程合同管理規定；參加公司或分公司組織的合同交底會；保管合同的基礎資料，包括招投標文件

27、、合同、往來函件、會談紀要、工程報量、設計變更與現場簽證等；及時向公司或分公司合同主管部門匯報合同履行過程中出現的重大事項；協助項目經理做好合同履約工作；配合上級合同主管部門的檢查與考核工作。管理流程工程信息評審分公司每月召開一次經營例會，通報信息跟蹤情況，評審跟蹤的工程信息并填報工程信息評審記錄表（ZJSY/XGDB-8-01-2007），確定重點跟蹤的工程，每月報送公司的經營統計報表中反映分公司正在跟蹤的重點工程信息。公司和分公司組織的工程信息評審內容包括：經營部對工程信息進行全方位評審；資金部門對工程款支付和墊資情況等進行評審；法律事務室對工程各項法律風險進行評審；技術部門對工程技術風險

28、進行評審；項管部門對工期及生產組織風險進行評審；相關部門對工程信息的其它方面進行評審。招標文件評審分公司領取招標文件后，必須對招標文件進行評審，確定是否參與該項目的投標。以下工程的招標文件必須報公司評審：墊資（包括分階段付款導致的工程墊資）額度超過200萬元的工程；按月進度付款但付款比例低于80%的工程；按形象進度階段付款，付款間隔時間超過兩個月（含兩個月）工程；以總公司、工程局或局股份公司名義參與投標的工程。以下工程的招標文件（含分公司評審意見和投標安排）在領取后三日內報送公司：廣東、上海、北京地區工程造價超過5000萬元的工程；其它地區工程造價超過3000萬元的工程；公司要求報送的其他工程

29、。公司組織招標文件評審時，在必要情況下，分公司領導和跟蹤人到公司匯報。公司收到分公司的有關評審資料后兩天內將公司的評審意見以書面形式反饋分公司，確定是否參與投標。公司和分公司組織的工程招標文件評審內容包括：市場部門對工程招標文件進行全方位評審；資金部門對招標文件中工程款支付和墊資情況等進行評審；法律事務室對招標文件中各項風險及違約條款等進行評審；項管部門、安全部門對招標文件中工期、質量及安全要求等進行評審；技術部對招標文件中施工組織、方案的可行性等進行評審；相關部門的其它意見。招標文件評審應由召集部門負責匯總評審意見，填寫招標文件評審表（ZJSY/XGDB-8-02-2007），參與部門應對本

30、部門意見進行確認并簽字。投標文件評審分公司所有工程投標文件必須組織集中評審。以下工程投標文件，分公司必須提前兩天報公司評審：廣東、上海、北京三個地區工程造價超過5000萬元的工程；其他地區工程造價超過3000萬元的工程；以總公司、工程局或局股份公司名義投標的工程；公司認為有必要評審的其他工程。公司組織工程投標文件評審時，分公司應至少派一名商務標負責人和一名技術標負責人到公司匯報，對重大工程的投標，分公司領導必須參加。匯報內容應包括：商務標：承包范圍、計價依據和各種價格的考慮、工程量的計算情況和含量指標、成本測算情況、評分辦法等；技術標：針對招標文件評分辦法對方案的考慮，包括工期、質量、進度計劃

31、、機械設備、平面布置、勞動力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承包管理等；資信標：業績資料、項目班子配備及其他有關資信資料等；詳細的成本測算資料。（明確擬采用的項管模式）。公司和分公司組織的工程投標文件評審內容包括：經營部對投標文件進行全方位評審；預算部對投標報價及贏利預期進行評審；資金部門對工程款支付、投標和履約保證方式等進行評審；技術部門對施工組織設計等進行評審；項管部門對投標工期、施工總平面布置、質量目標、質量保證措施等進行評審； 器材部對施工機械配備、材料采供及價格等進行評審；人力資源、勞務部門對項目班子配備、勞動力安排等進行評審；安全管理部對工程安全目標、安全保證措施等進行評審；

32、其它相關部門意見。投標文件評審應由召集部門負責匯總評審意見，填寫投標文件評審表（ZJSY/XDBG-8-03-2007），參與部門應對本部門意見進行確認并簽字。對擬采取大包模式的分包商評審分公司在項目中標后，按照項目分包管理規定對分包商進行考察、招標，選定兩家大包隊伍，按照公司規定向公司主管部門報送預選大包隊伍相應資料。公司主管部門組織相關部門對分包商進行評審，三天內將評審結果反饋給分公司。合同評審分公司所有工程合同必須組織集中評審。分公司起草的合同初稿應采用國家建設工程施工合同示范文本或當地政府頒布的示范文本。廣東、北京、上海地區的以下工程合同必須報公司評審：合同造價超過5000萬元的工程合

33、同；墊資（包括分階段付款導致的工程墊資）額度超過200萬元的工程合同；違約處罰較重的合同；以總公司、工程局或局股份公司名義簽訂的工程合同；公司認為有必要評審的其他工程合同。其他分公司所有工程合同必須報公司評審。必須報公司評審的工程合同，分公司將評審修改后的合同初稿及評審記錄報公司市場部，公司市場部兩天內將公司評審意見以書面形式反饋分公司。分公司根據公司評審意見修改合同初稿后送業主，嚴禁將未經分公司和公司評審的合同送業主。分公司組織合同談判小組，由分公司經理、主管經營副經理、生產副經理、總工、市場部門經理等人員組成。評審修改后的工程合同，談判人員要盡可能向業主爭取有關合同條款,特別是合同中的工期

34、、質量、價格、付款、違約等主要條款，談判人員不得隨意更改并向業主承諾。合同重要條款不能與業主協商一致時，必須及時向公司匯報。公司和分公司組織的合同評審內容包括：市場部門對工程合同進行全方位評審；資金部門對工程墊資情況、工程款支付、保函、保險等有關條款進行評審；法律事務室對工程合同風險、墊資風險、違約風險等有關條款進行評審；項管部對工期、質量目標及違約、工程材料采供、機械設備及違約等有關條款進行評審；人力資源、勞務部門對項目經理、項目班子配備、項目人員組織等有關條款進行評審；安全管理部門對工程安全目標及違約等有關條款進行評審；其它相關部門意見。合同補充協議作為合同的一部分，按以上程序進行評審。合

35、同評審應由召集部門負責匯總評審意見，填寫合同評審表（ZJSY/XGDB-8-04-2007），參與部門應對本部門意見進行確認并簽字。用印投標文件辦理蓋章時,分公司應提供以下資料：招標文件評審表；投標文件評審表；蓋章申請表。工程合同辦理蓋章時,分公司應提供以下資料：工程合同評審表；蓋章申請表。重大工程應將投標文件（含商務標、技術標和綜合標）刻錄成光盤在辦理蓋章前送公司市場部門。合同履約管理合同履約策劃合同履約前，合同主管部門應組織合同履約策劃，編制合同履約策劃書，明確合同控制要點及相應風險防范措施，具體活動開展參見項目策劃管理規定。合同交底合同交底分為一級合同交底和二級合同交底。一級合同交底是公

36、司（分公司）合同主管部門向項目經理部管理人員就合同履約策劃書（ZJSY/XGDB-9-01-2007）的內容，包括質量、工期、安全文明施工、合同價款等全面內容進行的交底，交底應當具體全面具有可操作性。二級合同交底是由項目經理牽頭，項目商務經理向項目全體人員進行的交底和履約職責分工。項目經理部領導要在接受分公司一級交底基礎上，依據合同履約策劃書的內容，再次全面研究合同，項目經理要及時組織項目全體人員召開合同二級交底會，項目商務經理要根據項目經理部的職能部門、人員的具體分工，依照分部分項工程進行具體交底和職責劃分，做到合同交底人手一冊。合同交底文件是對公司、項目經理部具有約束力的法律文件，合同交底

37、屬企業商業機密，應依照受控文件管理，任何人不得非法傳播、泄露。合同履行各個職能環節按合同履約策劃和合同交底的內容完成本職責范圍內的相關合同要求；履約過程中，各職能環節應及時傳遞信息，對于合同履約過程中的超出合同履約策劃書內容的部分，應及時向合同主管部門匯報；各環節應建立合同履約臺帳，及時記錄合同履約的活動過程。合同變更管理合同變更是指合同主體、內容的變更。合同主體變更包括總包合同主體變更與發包合同的變更。總包合同主體發生變更時，項目經理部要及時將信息報送（公司）分公司合同主管部門，合同主管部門要及時組織分公司相關部門進行項目盤點，對前期已經完成的工程進行結算。發包方主體發生變更，工程繼續進行施

38、工時，要依照公司合同評審程序及合同策劃管理程序進行重新評審和策劃。工程施工過程中的一般設計變更，對履行合同影響不大的，由項目經理部確認后組織實施。較大的設計變更，對合同的正常履行影響較大的，項目經理部應向公司（分公司）經營部門報告，公司（分公司）經營部門組織評審和策劃，并協同項目經理部一同與發包方談判，根據談判結果，雙方簽訂補充協議。補充協議按合同交底程序進行交底。由項目經理部與發包方辦理有關手續（如洽談記錄、簽證等），并將變更記錄依據分公司要求向分公司相關部門報告，作為備案、合同變更和結算的依據。工程簽證和索賠管理詳見項目預結算管理規定。合同文件管理合同文件是指合同雙方當事人在合同全過程（訂

39、立前、訂立后、履行、變更、終止以及爭議解決等環節）中形成的，對雙方具有約束力的，涉及雙方當事人權利義務的文件，包括資信調查、項目資格審查、招標文件、投標文件、合同正副本、合同交底和工程量表、預算結算報表、工程圖紙、技術標準、規范、工程技術（安全）交底、會議紀要、往來函件、協議等明確雙方權利義務的等等文件。合同文件應當書書面形式。發包方以口頭形式提出的技術變更、修改設計與工程有關的其他要求時，接受發包方口頭要求的項目經理部商務人員應立即會同相關部門，把發包方的口頭要求整理成書面文件，并詢問發包方該書面文件是否真實表達了發包方的意見，若發包方認為書面文件的表述真實，則請發包方簽字認可，若發包方認為

40、書面文件的表述未能真實表達其意圖，則項目經理部商務人員負責修改該文件直至發包方認為該表述真實為止，并請發包方簽字認可。項目經理部是合同履行過程中的合同文件的直接責任者，負責收集、歸檔、管理履行過程中的合同文件。項目經理應將合同文件的收集、歸檔、管理作為項目合同管理的重要日常事項，將合同文件管理責任具體落實到部門、人員。工程竣工后，項目經理部應將所有合同文件送分公司相關職能部門歸檔。項目經理部合同文件管理的范圍包括（但不限于）：工程招標、投標、中標文件；施工圖預算、結算、設計概預算資料以及工程洽商、設計變更等；工程索賠、反索賠資料；施工進度管理資料；行政、公函類往來文件、會議紀要；項目經理部施工

41、組織設計、施工方案、技術（安全）交底、施工日志、施工實驗及驗收記錄、施工檢驗記錄、材料計劃及進出場記錄等；項目經理部分包方的資質管理文件；公司與相關分包方，項目經理部在授權范圍內與相關分包方簽訂的所有合同文件；成本核算、經濟技術分析資料；合同統計資料；項目經理部制定的有關合同履行的規章制度；在勞動工資、勞動競賽活動中形成的重要材料；其他。相關記錄：投標文件評審表（ZJSY/XGDB-8-01-2007）工程合同評審表（ZJSY/XGDB-8-02-2007）工程信息評審表（ZJSY/XGDB-8-03-2007）招標文件評審表（ZJSY/XGDB-8-04-2007）投標文件蓋章申請表（ZJS

42、Y/XGDB-8-05-2007）工程合同蓋章申請表（ZJSY/XGDB-8-06-2007）工程信息評審記錄表(ZJSY/XGDB-8-01-2007)*分公司 評審時間：200*年 * 月 * 日 評審編號：200*00*號工程名稱建設單位評 審 意 見市場部財務部法律事務室領導意見招標文件評審記錄表(ZJSY/XGDB-8-02-2007)*分公司 評審時間：200*年 * 月 * 日 評審編號：200*00*號工程名稱建設單位評 審 意 見市場部財務部法律事務室項管部技術部領導意見投標文件評審記錄表(ZJSY/XGDB-8-03-2007)*分公司 評審時間：200*年 * 月 * 日

43、 評審編號：200*00*號工程名稱建設單位評 審 意 見同意投標的理由及評審意見：同意投標人員簽字：不同意投標的理由：不同意投標人員簽字：分公司/公司經理意見同意投標理由：不同意投標理由：說明：1、分公司/公司投標文件評審采取集中方式進行，并附經濟指標分析和成本分析資料； 2、參加評審人員為分公司/公司經營部、預算部、財務部、技術部、工程部、器材部、人力資源部、勞務部門、質量管理部、安全管理部等部門負責人，分公司/公司總工、經營和生產副經理、經理。工程合同評審記錄表(ZJSY/XGDB-8-04-2007)*分公司 評審時間：200*年 * 月 * 日 評審編號：200*00*號工程名稱建設

44、單位評 審 意 見同意簽訂合同的理由及評審意見：同意簽訂合同人員簽字：不同意簽訂合同的理由：不同意簽訂合同人員簽字：分公司/公司經理意見同意簽訂合同理由：不同意簽訂合同理由：說明：1、分公司/公司投標文件評審采取集中方式進行，并附經濟指標分析和成本分析資料； 2、參加評審人員為分公司/公司經營部、預算部、財務部、技術部、工程部、器材部、人力資源部、勞務部門、質量管理部、安全管理部等部門負責人，分公司/公司總工、經營和生產副經理、經理。投標文件蓋章申請表(ZJSY/XGDB-8-05-2007)填報時間：200*年*月*日 中建三一經00*號項目名稱工程造價工程規模工程地點聯系電話業主名稱聯系人

45、申請事由：申請單位： 負責人：市場部意見：領導意見:工程合同蓋章申請表(ZJSY/XGDB-8-06-2007)填報時間：200*年*月*日 中建三一經 號項目名稱工程造價工程規模工程地點聯系電話業主名稱聯系人申請事由：申請單位： 負責人：市場部意見：領導意見:項目策劃管理規定總則項目策劃是項目實施過程控制的開始，所有施工項目必須要在施工前進行項目策劃。項目策劃的目的是為了有預見性地識別項目需求和風險，合理部署項目的實施步驟，順利實現項目的預期目標。項目策劃的內容項目策劃主要包括三個方面的主要內容。項目合同履約策劃主要包括對合同條款的理解、合同風險的識別，在理解和識別風險的基礎上，制定相應的控

46、制措施，并落實實施職責和工作流程。項目成本策劃主要包括對項目成本的測算，項目成本控制點的確定，制定相應的控制措施，并落實實施職責和工作流程。項目施工策劃主要包括對項目施工組織、技術、質量、安全、資源等方面的策劃，明確項目的相關需求，制定相應的控制措施，并落實實施職責和工作流程。項目策劃的職責公司（分公司）經營部門是項目合同策劃的主管部門，負責牽頭組織管轄范圍內項目合同的策劃。分公司相關部門及項目經理（項目商務經理）配合經營部門的策劃工作。公司（分公司）預算部門是項目成本策劃的主管部門，負責牽頭組織管轄范圍內項目的成本策劃工作。分公司相關部門及項目經理配合預算部門的策劃工作。公司（分公司）項管部

47、是項目施工策劃的主管部門，負責牽頭組織管轄范圍內項目的施工策劃工作。分公司相關部門及項目經理（生產經理、技術負責人）配合項管部的策劃工作。項目經理部參與公司（分公司）的策劃工作，并負責策劃結果的實施。項目策劃的實施流程項目策劃的依據項目策劃的依據包括以下幾個方面：投標文件和項目合同；業主的資源狀況；設計與施工規范；公司（分公司）的資源狀況；市場生產要素的狀況；工程情況與特點；適用的法律法規；有價值的歷史數據；相關風險識別的結果；項目經理的能力和水平。項目合同策劃的實施流程工程承包合同簽定后，由公司（分公司）經營部門組織項管部、財務資金部門、技術部、安全部、物資部門、人力資源部、法務部、項目經理

48、（項目商務經理）進行合同履約評審。合同履約評審主要是識別合同需求和風險，主要包括以下幾個方面的內容：合同每一條款表達的準確含義及需求；針對每一條款的控制措施及相應實施職責；合同可能存在的履約風險；針對每一風險的控制措施及相應實施職責；各專業系統可能存在的風險；各專業系統相應的控制措施和相應實施職責；針對合同特點適合采取的項目管理形式。有關風險的識別和策劃參見項目風險管理的有關規定。合同履約評審應形成合同履約策劃書。（ZJSY/XGDB-9-01-2007）合同履約策劃書經公司（分公司）合同主管領導審核后報公司（分公司）經理批準實施。項目部負責履約策劃書的實施，必要時，要編制實施的細化方案。當項

49、目的合同環境有重大變化或者合同出現重大變更時，項目部要及時向公司（分公司）經營部門報告。合同重大變化后的履約策劃重復9.4.2.1至9.4.2.6的過程。并及時對履約策劃書進行修改和調整。合同的重大變化包括以下幾個方面：合同主體發生變化；業主支付能力發生變化；設計出現重大變更；承包范圍發生重大變化；其它影響合同履約的重大變化。對于不能及時簽定施工合同的工程項目，也應在施工前針對前期合同談判的意向，進行需求及風險識別，按9.4.2.1至9.4.2.6 的過程進行履約策劃。成本策劃的實施流程項目施工前，公司（分公司）預算部門組織項管部、技術部、質量部、安全部、器材部、人力資源部、財務部、項目經理進

50、行成本策劃。成本策劃主要包括以下幾個方面的內容：根據項目施工方案，對項目制造成本進行測算；對項目管理包干費用進行測算；對分包成本的測算；項目預計的盈利空間及盈利手段；可能存在的成本風險及相應控制措施；成本控制過程的職責劃分。有關風險的識別和策劃參見項目風險管理的有關規定。成本策劃應形成項目成本策劃書。（ZJSY/XGDB-9-02-2007）項目成本策劃書經公司（分公司）成本主管領導審核后，報公司（分公司）經理批準實施。項目部負責成本策劃書的實施，必要時，要編制實施的細化方案。當項目的成本環境有重大變化時，項目部要及時向公司（分公司）預算部門報告。成本環境重大變化后的策劃重復9.4.3.1至9

51、.4.3.6的過程。并及時對成本策劃書進行修改和調整。對于三邊工程的成本策劃，依據歷史數據進行總體策劃，過程中，根據施工圖紙的逐步到位，按月對每月的成本狀況進行動態策劃。項目施工策劃的實施流程項目施工前，公司（分公司）項管部組織技術部、質量部、安全部、器材部、人力資源部、財務部、項目經理（生產副經理、技術負責人）進行項目施工策劃。項目施工策劃主要包括以下幾個方面的內容：項目施工組織設計；項目質量計劃；項目職業健康安全和環境計劃；項目資源配置計劃。項目施工策劃分別形成相關的計劃。項目施工策劃的相關計劃分別經各個體系的主管領導審核批準后實施。項目部負責施工策劃的實施，實施過程中，項目應通過編制實施

52、方案和作業指導書對以上計劃進行細化。當項目的施工環境發生重大變化時，項目部要及時向公司（分公司）項管部報告。分公司項管部應針對施工環境的變化，組織相關部門重新按9.4.4.1 至9.4.4.5的過程進行策劃，并及時對原有計劃進行修改和完善。項目策劃結果的實施項目策劃完成后，由相關的責任部門負責將有關的策劃結果傳遞給項目經理部，并作詳細交底。項目經理部應根據項目策劃的內容，結合項目的具體特點，制定相應的實施計劃，明確職責和措施要求。在本項目管理形式下，項目策劃的結果必須詳細向分包進行交底，并要求分包單位擬定具體的實施措施。公司（分公司）相關部門應定期對項目策劃內容的實施情況進行檢查和監督，根據檢

53、查結果進行整改和糾正。項目經理部應定期對項目各項實施計劃的執行情況進行自查，并根據檢查結果進行整改和糾正。各項活動的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進行策劃文件的收集、歸納和總結，及時形成數據庫，數據資料應上報至公司相應主管部門，以作為公司歷史數據的積累。相關記錄合同履約策劃書（ZJSY/XGDB-9-01-2007）項目成本策劃書（ZJSY/XGDB-9-02-2007）項目合同履約策劃書（ZJSY/XGDB-9-01-2007）序號合同條款理解要點和可能風險控制措施責任人備注項目成本策劃書（ZJSY/XGDB-9-02-2007）項目人力資源管理規定總則為了規范項目的人力資源配置及管理活

54、動，實現人力資源的有序流動和動態管理，特制定本辦法。本辦法適用于對司屬項目經理部的組建、薪酬、團隊建設及培訓等方面的管理。管理職責公司（分公司）人力資源部：負責項目經理部的組建；負責項目部薪酬管理和員工績效管理；負責組織員工培訓和考核；審核項目經理部組織機構，對項目人員合理調配。項目經理部：項目經理提名項目人員；對項目經理部人員進行管理、考核、培訓；進行項目團隊建設管理。管理流程項目經理產生項目經理采取選聘或甲方推薦等方式產生。任何方式產生的新開項目的項目經理，原則上原負責項目已完工，并已與分公司辦理內部審計清算，項目在確保上繳以后沒有出現虧損。項目經理選聘由公司（分公司）針對項目的具體特別，

55、綜合考慮后選擇適合該項目管理的項目經理。項目經理選擇的權限參見項目內部承包管理規定的要求執行。甲方推薦的項目經理，由公司（分公司）直接任命。項目組織機構設置項目經理部由項目經理提名組建，經公司（分公司）人力資源部審核后，報公司（分公司）項目管理委員會批準成立；項目經理部是隨項目開工而產生，項目竣工而解體的一次性臨時管理機構，項目組織機構可隨項目所處階段不同而進行調整。項目組織機構的主要崗位職責參見項目組織機構與職責的規定執行。定編定員根據“合理配置、動態管理、高效精干、優化組合”的原則，對所屬各項目的人員實行動態管理，合理配置人力資源，滿足企業生產經營需要。人員情況根據工程特點及施工情況可做調

56、整。人員的調動必須服從公司的統一平衡調度，避免人員固化。項目人員配備參照人員配備表（ZJSY/XGDB-10-03-2007）執行，各地結合本地實際情況進行綜合考慮。項目薪酬管理項目部管理人員實行崗薪制，由月薪和承包兌現兩部分組成。其中月薪按薪酬系數進行調劑，即：月薪=崗薪標準薪酬系數。項目崗位分類：根據公司對各個崗位設置的目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環境及承擔責任大小、難易程度等及市場對應崗位相對重要性，將項目部管理人員的崗位分為五類：一類崗位：項目經理、項目書記；二類崗位：項目副經理、項目副書記、商務經理、項目總工、質安總監；三類崗位：項目經理助理、綜合工長、質量

57、監理、安全監理、專業組長；四類崗位：預算員、鋼筋翻樣、內業技術員、單項工長、機械工長、測量員、質量員、安全員、成本員、勞資員；五類崗位：試驗員、材料員、資料員、其他業務人員。項目崗位類別劃分可根據實際需要經分公司同意后進行調整。崗薪標準按公司薪酬管理辦法執行。承包兌現：項目部管理人員實行超成本兌現。項目竣工后，經審計部門審計認可，根據公司項目管理文件相關規定和項目管理目標責任書，對項目部管理人員予以兌現。中型項目以上項目的兌現方案要報公司審批，小型項目的兌現方案由各單位自行確定，報公司備案。大學畢業分配見習期的人員，工資總額不進入項目成本。項目班子成員實行不定時工作制。員工績效考核參見項目績效

58、考核與評價辦法。團隊建設在項目管理中，由項目經理、項目書記負責項目團隊建設的規劃和實施；項目經理應重視并發揮項目黨支部、工會小組、共青團等組織在項目團隊建設中的作用； 施工過程中，項目經理部應加強項目團隊建設，以確保：提高項目團隊成員的技能，以提高其完成工作的能力。 增強團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更多的相互協作提高效率。施工過程中，項目經理應通過必要的方式實施項目團隊建設，以提高項目績效。這些方式可包括： 通過培訓提高項目團隊成員的能力和水平。 建立項目內部統一的規則，以減少或消除誤解。通過獎勵與處罰增強項目團隊成員的責任感。通過正式或非正式的溝通消除疑慮，增強信任感。通過鼓勵和表彰

59、提高個人成就感。通過各種活動（如集中辦公、定期匯報、聯誼活動等）改善人際關系，增強凝聚力和集體榮譽感。由于項目資源的缺乏、項目進度安排的先后順序、個人工作的習慣等項目團隊內會產生沖突，當項目團隊成員之間存在沖突時，項目經理部必須采取有效措施予以解決。沖突管理應確保：及時消除負面分歧，解決沖突。如沖突升級為破壞性沖突時，應采取必要措施及時消除。分析沖突產生的原因，采取相應的措施。員工培訓項目經理部應配合公司對員工進行職業生涯策劃，按照公司培訓程序結合實際提出項目人員培訓需求，實施分公司培訓計劃，及時跟蹤、反饋員工成長過程。每個項目經理部應確立2人以上的重點培揚對象，并在項目周期內制定、實施培養計

60、劃，并在項目結束時進行考核。相關記錄 項目經理部人員配備表（ZJSY/XGDB-10-03-2007）項目經理部人員配備表（ZJSY/XGDB-10-03-2007）項目經理部管理職及人數設置標準項目經理部管理職位名稱職 位 設 置特大型項目大型項目中、小型項目項目經理項目副經理技術負責人項目黨支部書記（符合條件）商務經理 、預算員（含計劃、統計）主工長（棟號長） 施工工長材料員機械管理員勞資、勞務管理員內業技術員（含文書檔案）上級委派質檢員上級委派安全員上級委派財務成本員定員基礎階段人數864主體階段人數1285裝飾階段人數864注：1.打“”的為常設崗位，打“”的為非常設崗位。2.非常設崗