1、.：.；目錄概覽1有效的繼續(xù)反響是4全面而詳細(xì)的反響5這個(gè)反響如何?7反響何根本原那么11提供開展型反響12反響根本原理13輔導(dǎo)的類型14輔導(dǎo)過程15平衡訊問和通知16案例： 任何事情都是可以談的17案例： 亞歷克斯和團(tuán)隊(duì)19站在史蒂夫的角度21技巧練習(xí)流程22輔導(dǎo)是一個(gè)繼續(xù)進(jìn)展的過程24影響型指點(diǎn)27戰(zhàn)略著眼于大局28包裝吸引留意力29承諾引導(dǎo)選擇和行動(dòng)32工具輔導(dǎo)員工邁向勝利討論方案表輔導(dǎo)員工獲得提高討論方案表thispageisblank第四單元:反響、輔導(dǎo)和影響 Bristol-Myers Squibb., MMIX. PAGE 3百分之七十二的員工離任是由于他們覺得本人的奉獻(xiàn)沒有得到

2、認(rèn)可或沒有得到本人上級(jí)的充分尊重和輔導(dǎo)。Ram Charan, Steven Drotter and James NoelThe Leadership Pipeline概覽我們研討了敬業(yè)度對(duì)保管人才的影響和管理者如何營(yíng)造提升敬業(yè)度和保管人才的環(huán)境。輔導(dǎo)和反響的作用是什么？指點(diǎn)者的角色是什么？指點(diǎn)者有效輔導(dǎo)員工的才干如何提升敬業(yè)度和提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)？上面的引言代表了哈佛大學(xué)在一書中所作的一個(gè)研討結(jié)果。 它通知我們輔導(dǎo)是提升敬業(yè)度、保管人才和提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵技巧。隨著越來越多的組織認(rèn)識(shí)到人力資本的重要性，找到最有效提高個(gè)人績(jī)效的方法成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。這方面的努力勝利或失敗影響極大，組織不

3、但必需識(shí)別最有效提升員工績(jī)效的績(jī)效管理戰(zhàn)略，同時(shí)還必需做到絕對(duì)的精準(zhǔn)和準(zhǔn)確。 企業(yè)指點(diǎn)力委員會(huì)在2002年和13個(gè)國家16個(gè)行業(yè)和33個(gè)成員組織協(xié)作，調(diào)查了超越15000個(gè)經(jīng)理和員工。這次調(diào)查運(yùn)用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)分析，目的是為了協(xié)助 高管識(shí)別哪些組織“杠桿能驅(qū)發(fā)動(dòng)工績(jī)效和支持高績(jī)效的態(tài)度。經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)了以下五個(gè)最有影響力的“杠桿： 非正式反響的公平性和準(zhǔn)確性員工能否置信他們的經(jīng)理對(duì)他們的任務(wù)表現(xiàn)提出的非正式反響是公平和準(zhǔn)確的。經(jīng)理給與員工的非正式反響的公平性和準(zhǔn)確性是推進(jìn)業(yè)績(jī)提升的最重要要素，對(duì)業(yè)績(jī)提升的影響接近40%。承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)高績(jī)效文化的定義：一個(gè)開放的環(huán)境，在這里人們鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)、冒險(xiǎn)、嘗試新方

4、法，人們以為錯(cuò)誤是到達(dá)勝利不可防止的副產(chǎn)品。關(guān)注正式績(jī)效回想績(jī)效優(yōu)勢(shì)關(guān)注績(jī)效優(yōu)勢(shì)對(duì)業(yè)績(jī)提升的影響到達(dá)36.4%，幾乎比關(guān)注績(jī)效弱勢(shì)高了60%，關(guān)注績(jī)效弱勢(shì)呵斥了員工績(jī)效下降了26.8%。員工對(duì)績(jī)效規(guī)范的了解-對(duì)績(jī)效規(guī)范的了解提升了員工的自發(fā)的努力和對(duì)組織的承諾，并覺得本人在做正確的事。這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變，對(duì)員工業(yè)績(jī)提升的影響到達(dá)了36%。內(nèi)部溝通-同級(jí)同事之間能否有良好的溝通，員工能否置信他們的經(jīng)理情愿跟他們分享一切相關(guān)信息，普通員工和高級(jí)管理者之間有多少時(shí)機(jī)進(jìn)展非正式的說話。調(diào)查同時(shí)發(fā)現(xiàn)管理者以下的行為會(huì)消極的影響團(tuán)隊(duì)成員并降低團(tuán)隊(duì)的績(jī)效：管理者頻繁地改動(dòng)工程和任務(wù)義務(wù)安排的傾向是最具破壞力的行

5、為。呵斥員工績(jī)效27.8% 的下降。關(guān)注績(jī)效弱勢(shì)，呵斥了員工績(jī)效下降了26.8%。有趣的是，關(guān)注優(yōu)勢(shì)比提供詳細(xì)的建議、強(qiáng)調(diào)未來開展需求的技巧和行為或強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期職業(yè)開展前景，對(duì)員工績(jī)效提升的協(xié)助 更大。要驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)成員的敬業(yè)度，他和他的團(tuán)隊(duì)能夠需求和不正式向他匯報(bào)的工程團(tuán)隊(duì)成員一同任務(wù)。他如何輔導(dǎo)他們？他如何影響同級(jí)經(jīng)理安排一個(gè)重要的下屬參與他的工程團(tuán)隊(duì)？他如何影響更多的高級(jí)經(jīng)理思索他的觀念或支持他的工程？ 當(dāng)他轉(zhuǎn)型成為指點(diǎn)者并經(jīng)過他人達(dá)成團(tuán)隊(duì)目的，影響技巧是他需求開展的一項(xiàng)重要技巧。在最近DDI公司和世界財(cái)經(jīng)雜志結(jié)合進(jìn)展的一項(xiàng)指點(diǎn)力研討中，被調(diào)查的指點(diǎn)者將影響技巧評(píng)為勝利的指點(diǎn)者必備

6、的三大技藝之一。另兩大技藝分別是輔導(dǎo)和開展及建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：輔導(dǎo)和開展： 42%建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)： 37%影響技巧： 35%本單元將向他引見可以立刻運(yùn)用以協(xié)助 他勝利轉(zhuǎn)型成為指點(diǎn)者角色的影響技巧和工具。課程目的在完本錢單元的學(xué)習(xí)之后，他將可以：為員工提供其情愿接受并真實(shí)可行的反響，以此協(xié)助 員工提升任務(wù)績(jī)效。使員工預(yù)備好迎接富有挑戰(zhàn)的情況和義務(wù)，并迅速獲得勝利。鼓勵(lì)員工為處理其不良績(jī)效或任務(wù)習(xí)慣承當(dāng)責(zé)任。根據(jù)人們的動(dòng)機(jī)、需求和顧慮來制定影響戰(zhàn)略。 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 10有效的繼續(xù)反響是. . . 詳細(xì)的

7、用明確的、可衡量的目的詳細(xì)指出員工完成了哪些任務(wù)或者未完成的任務(wù)。把員工業(yè)績(jī)與任務(wù)目的作比較能闡明員工的任務(wù)能否有效，或者他們能否需求進(jìn)展調(diào)整。說出他們?nèi)绾蔚竭_(dá)任務(wù)目的。他們采取了哪些行動(dòng)？他們支持了公司的哪些價(jià)值觀？哪些任務(wù)方法是有效的？解釋為什么他們的行動(dòng)很有效。其任務(wù)成果如何？人們有什么反響？有什么樣的結(jié)果？CLOSE. . . 及時(shí)的及時(shí)、正面的反響能強(qiáng)有力地促進(jìn)和加強(qiáng)積極的行動(dòng)和任務(wù)成果。及時(shí)、開展型的反響能盡早地提供建議，以便他人及時(shí)調(diào)整和提高任務(wù)績(jī)效。. . . 平衡的假設(shè)只強(qiáng)調(diào)一個(gè)人需求做得更好或更多，對(duì)其出色的成果視而不見，那么這樣的反響會(huì)打擊員工的自尊。指點(diǎn)的反響假設(shè)只是針

8、對(duì)曾經(jīng)做得很好的任務(wù)，同樣也是無效的。他們錯(cuò)過了協(xié)助 員工獲得更大勝利的時(shí)機(jī)。全面而詳細(xì)的反響一個(gè)簡(jiǎn)單的方法來提示他提供全面而詳細(xì)的反響就是運(yùn)用“STAR，STAR是處境或任務(wù)義務(wù)、行動(dòng)及結(jié)果等幾個(gè)英文單詞首字母組成的縮寫詞。義務(wù)處境ST處境或義務(wù)。是什么問題、商機(jī)、挑戰(zhàn)或義務(wù)？結(jié)果行動(dòng)A行動(dòng)。處置這種情況或義務(wù)時(shí)說了或做了些什么？就開展型反響而言，這個(gè)人或團(tuán)隊(duì)說了或做了哪些無效的事情？R結(jié)果。個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的行為帶來了哪些好的或壞的變化？這些變化產(chǎn)生了什么影響或結(jié)果？他可以經(jīng)過這種方式提供兩種類型的反響：正面反響，即指出個(gè)人或團(tuán)隊(duì)哪些地方做得好；開展型反響，即引導(dǎo)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)尋求更有效的任務(wù)方式。

9、當(dāng)他運(yùn)用STAR做開展型反響時(shí)，他還要描畫：義務(wù)處境行動(dòng)結(jié)果可選方案任務(wù)結(jié)果一個(gè)可選方案即個(gè)人或團(tuán)隊(duì)可以從不同的角度來說或做某件事。這個(gè)可選方案能夠產(chǎn)生的更好的任務(wù)結(jié)果。當(dāng)運(yùn)用“STAR方法提供開展性反響時(shí)，應(yīng)該思索訊問個(gè)人或團(tuán)隊(duì)如何能對(duì)這種情況采取其他更有效的方法。通常，相對(duì)于簡(jiǎn)單地通知他人應(yīng)該采取哪種不同的做法，向?qū)Ψ阶稍兛蛇x方案會(huì)更加有效。口頭STAR的例子正面反響 (STAR)ST“謝謝他今天早上幫我處置了這個(gè)緊急的定單。A“他很清楚哪里可以找到那些供應(yīng)品，并非常迅速地給了我。R“這個(gè)客戶對(duì)于我們可以在這么短的時(shí)間內(nèi)完成這個(gè)特別的定單印象非常好，因此她把其它生意也轉(zhuǎn)給我們做了。開展型反

10、響 (STAR/AR)ST“今早當(dāng)我經(jīng)過會(huì)議室時(shí)，我聽到他和他的小組在做工程方案。A“他在一張掛圖紙上列出一些可行的任務(wù)方法。R“但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)似乎有點(diǎn)難以記下一些變動(dòng)刪除舊的概念，然后寫上新的想法。我以為，一旦他把方案定下來，最好找一個(gè)志愿者把它打印出來。A“他有沒有思索過在手提電腦里安裝一個(gè)工程方案軟件，并接上一個(gè)投影儀。R“這樣，他就能在屏幕上演示他的方案，使每個(gè)人都能看到，他還可以隨時(shí)修正他的內(nèi)容，嘗試各種構(gòu)造安排。完成之后，只需接上打印機(jī)，就可以打印出很多拷貝件，這樣可以節(jié)省他的時(shí)間。這個(gè)反響如何？閱讀下面列舉的各種情景，以“標(biāo)出其屬于有效反響還是無效反響。在空白處寫下他的理由。情景1

11、 “格雷，我想讓他知道，他對(duì)新的維修程序的引見非常仔細(xì)。我想我們的團(tuán)隊(duì)成員如今一定更深化地了解到這些新步驟的重要性。謝謝他對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。有效反響無效反響緣由？情景2 “莎倫，他正好讓我想起了一件事情，我不斷想跟他說這事。上個(gè)月，當(dāng)我們方案安排這次出差時(shí)，他贊同經(jīng)過部門經(jīng)理來排行程，但是顯然后來他忘記了。這呵斥了一些日程安排上的問題，并且我知道這也打亂了部門經(jīng)理的安排，由于他曾經(jīng)向我提起過。這件事使我們的團(tuán)隊(duì)顯得很糟糕。有效反響無效反響緣由？情景3 “肯尼，在我們?cè)绯康臅?huì)上他解釋了新的預(yù)算編制程序，當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都提出了很多問題。他讓他們先安靜下來并聽他講完，說那樣他們就會(huì)明白這個(gè)新程序的。他的話

12、使整個(gè)團(tuán)隊(duì)安靜了下來，但也影響了后面的會(huì)議效果。或許有一個(gè)更好的處置方式，即在團(tuán)隊(duì)面前成認(rèn)運(yùn)用新的編制程序確實(shí)很困難，但他會(huì)盡他所能盡量向他們解釋清楚這個(gè)程序。這種處置方式或許能鼓勵(lì)他們不斷地設(shè)法了解這個(gè)新程序。有效反響無效反響緣由？情景4 “杰夫，很高興這次抓住他了。有一分鐘時(shí)間么？關(guān)于昨天的會(huì)議，我想給他提些反響意見。我記下了他說到的七個(gè)問題，我想這些問題還可以處置得更好些。這是我的記錄清單。第一，當(dāng)弗雷德提到他不了解這個(gè)變化時(shí)，他說弗雷德，他知道為什么會(huì)這樣的，所以我沒有必要破費(fèi)時(shí)間跟他再解釋了。其次，當(dāng)瓊提到有效反響無效反響緣由？漢納 的STAR 日期：8月24日處境或義務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)旺

13、季，漢納都可以如期完成一切緊急的定單。實(shí)踐發(fā)生可選方案行為行為團(tuán)隊(duì)人手很緊，任務(wù)非常忙。漢納經(jīng)過列出一切定單的優(yōu)先順序和完成日期，加快了定單的完成進(jìn)度。她很喜歡做這種組織任務(wù)，任務(wù)團(tuán)隊(duì)也很欣賞她的任務(wù)。結(jié)果結(jié)果一切定單都按時(shí)完成，客戶們相當(dāng)稱心。我們的優(yōu)質(zhì)效力為我們建立了良好的聲譽(yù)。我們的業(yè)務(wù)必將受害于漢納的加倍努力和細(xì)心。記錄人：威爾抄送：德瑞克羅斯 的STAR 日期：11月2日處境或義務(wù)一位名叫菲利普的團(tuán)隊(duì)成員，向他要一份10月27日星期五完成的周報(bào)。實(shí)踐發(fā)生可選方案行為行為未做任何解釋，他即通知菲利普，只能下周初給他這份報(bào)告。他應(yīng)該預(yù)先跟菲利普解釋他時(shí)間安排上的困難。或許，他還可以問問菲

14、利普他究竟需求什么信息，能否還可以跟他討論關(guān)于提交整份報(bào)告的變通方案。結(jié)果結(jié)果菲利普感到很沮喪，由于他本人報(bào)告中有一部分依賴于他的報(bào)告，但是如今看來不能按時(shí)提交了。反過來，他延遲提交報(bào)告又將影響到整個(gè)部門的任務(wù)進(jìn)度。菲利普還很氣憤，由于他對(duì)于不及時(shí)提供他的報(bào)告根本沒有做任何解釋。菲利普能較好地了解他的處境。這樣他們兩個(gè)就能做些對(duì)部門和他們的任務(wù)關(guān)系有積極影響的事情。記錄人：凱麗抄送：維克托 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 13反響和根本原那么當(dāng)他提供反響意見時(shí)，他可以做很多事情來滿足接受反響者的個(gè)人需求。比如：當(dāng)一個(gè)

15、人任務(wù)完成得很好時(shí)，要詳細(xì)詳細(xì)地指出哪些任務(wù)做得好，為什么這些任務(wù)很重要。詳細(xì)的正面反響可以加強(qiáng)自信。當(dāng)提出開展型反響時(shí)，要對(duì)事不對(duì)人。為了維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信，他可以說“忘記這樣做，所以呵斥了這個(gè)問題。而不說“他做事完全沒有條理。仔細(xì)傾聽，好心回應(yīng)。誠摯的反響總能產(chǎn)生劇烈的感受。當(dāng)他給出反響時(shí)表現(xiàn)出他可以了解他們有何感受以及了解他們?yōu)槭裁从写烁惺軙r(shí)，人們就更加情愿接受并根據(jù)他的反響調(diào)整行動(dòng)。訊問他人情愿接受什么方式的反響書面或口頭，這樣可以讓人們參與進(jìn)來。同樣，訊問他人能否情愿得到對(duì)某些詳細(xì)領(lǐng)域的反響。當(dāng)他給出開展型反響時(shí)盡量運(yùn)用尋求協(xié)助 ，鼓勵(lì)參與這條根本原那么，請(qǐng)員工闡明當(dāng)時(shí)的情形，解釋他

16、或她為什么采取了這些特別的行動(dòng)、當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么等等情況。然后，訊問而不是通知他或她下次遇到這種情形時(shí)如何能更有效地進(jìn)展處置？開誠布公地分享觀念、感受和緣由。他有責(zé)任把他的感受向他人公開。經(jīng)過分享他內(nèi)心的想法，表現(xiàn)出對(duì)他們的信任。當(dāng)人們看到他可以說出本人的想法，對(duì)他們足夠信任，他們也會(huì)有更強(qiáng)的自信心。當(dāng)他給出開展型反響時(shí)，要確保做到既要分享本人對(duì)可選方案的想法，又要訊問他人的想法。經(jīng)過講述他類似的閱歷及領(lǐng)會(huì)來論述和分享他的反響中包含的道理。當(dāng)他給出開展型反響時(shí)，還要盡量給予員工所需求的支持，包括時(shí)間、資源、輔導(dǎo)等方面，以便他們根據(jù)他的反響調(diào)整本人的行為。提供開展型反響及時(shí)只需時(shí)機(jī)適宜，趁熱打鐵地

17、給出開展型反響。但假設(shè)需求，也可以“冷卻一段時(shí)間再提。人們更情愿接受及時(shí)的建議。當(dāng)人們面對(duì)困難或富有挑戰(zhàn)的情況時(shí)，他們通常想知道本人做得怎樣樣，以及應(yīng)該如何提高。在人們?cè)?jīng)習(xí)慣以某種方式做事情后才收到反響，那么他們能夠會(huì)不太情愿接受。沒有人希望在既成現(xiàn)實(shí)后很久才聽到有人講他或她應(yīng)該做什么。堅(jiān)持平衡為了確保一直提供平衡的反響，他需求定期查看能否有為他本人和他人提供這兩種反響的時(shí)機(jī)。當(dāng)他分享他的反響時(shí)，一定要堅(jiān)持開展型反響與正面反響之間恰當(dāng)?shù)钠胶狻Ｍ卣狗错懙挠猛緦⒋龠M(jìn)開展的反響看作是有益于每個(gè)人的事情，而不僅僅是那個(gè)任務(wù)績(jī)效上遇到問題的人。經(jīng)過將“開展一詞交換為“學(xué)習(xí)、“調(diào)整和“加強(qiáng)，他就會(huì)看到這

18、種方式的反響的諸多用途。使反響成為他任務(wù)的一部分跟一些人議論他們的任務(wù)業(yè)績(jī)能夠是件很難的事情，但是他所提供的建立性反響越多，他就會(huì)覺得越溫馨，它就越能夠成為任務(wù)關(guān)系的一部分。使反響成為他人任務(wù)的一部分督促人們?yōu)楸救说纳L(zhǎng)和學(xué)習(xí)負(fù)起責(zé)任，不斷地從他、同事、客戶和其他指點(diǎn)者那里尋求反響，獲得提高。繼續(xù)進(jìn)展反響反響，尤其是開展型反響，不是一時(shí)的事情。他的及時(shí)而又繼續(xù)一致的反響可以強(qiáng)化有效行動(dòng)，并能為他人提供建立性建議，從而能協(xié)助 人們提高任務(wù)業(yè)績(jī)，登上一個(gè)新臺(tái)階。對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工而言，繼續(xù)的反響能協(xié)助 他們迎接新的挑戰(zhàn)和更快地獲得勝利。反響根本原理反呼應(yīng)該詳細(xì)地提到：?jiǎn)T工實(shí)踐說過的話或做過的事。為

19、什么這些話或行為是有效的或無效的。在給出建立性意見的同時(shí)，也為員工提供或幫員工尋覓一些今后能夠用到的可選方案。與員工討論為什么可選方案能夠會(huì)提高任務(wù)業(yè)績(jī)。提供支持，但是要讓員工決議本人的開展。反響不僅要針對(duì)“什么任務(wù)結(jié)果，還應(yīng)針對(duì)“如何員工為到達(dá)任務(wù)結(jié)果所說的話和做的事情。提供平衡的反響：不能只強(qiáng)調(diào)哪些方面應(yīng)做得更好或更多。要努力找出每種情形下積極的一面。假設(shè)能夠，盡量提供較多的一定的事例，而不是需求改善的地方。把反響看作是學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，它可以引導(dǎo)他和他人獲得更好的任務(wù)業(yè)績(jī)。全神貫注地傾聽他人給予的反響。把留意力集中在了解他們的看法和建議上，而不是為本人的行為做分辯。當(dāng)?shù)玫椒错憰r(shí)，懇求給出一些詳

20、細(xì)的例子，來闡明哪些地方他做得好，哪些地方他還需求改善。察看行為的趨勢(shì)，關(guān)注可以帶來高收益的開展領(lǐng)域。反響不應(yīng)該不要以為他是獨(dú)一的、最好的反響者；鼓勵(lì)員工從同事、內(nèi)部的協(xié)作同伴、客戶和其他指點(diǎn)那里獲得反響。不要提供模糊不清的反響，或是沒有數(shù)據(jù)或?qū)嵗С值姆错憽＜僭O(shè)他不置信，就不要說某人某件事情做得很好。不要猜測(cè)某人的動(dòng)機(jī)。不要為本人的行動(dòng)辯護(hù)。第四單元:反響、輔導(dǎo)和影響 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 17輔導(dǎo)的類型指點(diǎn)者提供三種典型的輔導(dǎo)：勝利型輔導(dǎo)、改良績(jī)效型輔導(dǎo)和管理績(jī)效問題的輔導(dǎo)。勝利型輔導(dǎo)是自動(dòng)的在員工著手

21、進(jìn)入一種任務(wù)情況或開場(chǎng)義務(wù)之前或在他們努力的早期時(shí)候進(jìn)展。改良績(jī)效型輔導(dǎo)和管理績(jī)效問題的輔導(dǎo)是反響式的，旨糾正任務(wù)績(jī)效中存在的問題。以下是對(duì)每種輔導(dǎo)類型的定義和舉例：勝利型輔導(dǎo)指點(diǎn)員工在新的或富有挑戰(zhàn)的任務(wù)情況下獲得勝利。比如，對(duì)面臨以下情形的員工進(jìn)展輔導(dǎo)：承當(dāng)新的職責(zé)，如預(yù)備預(yù)算或任務(wù)進(jìn)度表。學(xué)習(xí)一種新的技巧、義務(wù)或任務(wù)，如運(yùn)用新的設(shè)備或軟件。任務(wù)中出現(xiàn)新的協(xié)作同伴、任務(wù)小組或供應(yīng)商。處于新的或困難的處境中，比如做一個(gè)重要的演示或組織召開一個(gè)棘手的會(huì)議。改良績(jī)效型輔導(dǎo)針對(duì)不佳的任務(wù)績(jī)效或不良的任務(wù)習(xí)慣，引導(dǎo)員工予以提高和改良。比如，對(duì)面臨以下情形的員工進(jìn)展輔導(dǎo)：任務(wù)開小差或者遲到，從事與任務(wù)

22、無關(guān)的社交活動(dòng)或上網(wǎng)。干擾會(huì)議，對(duì)同事不耐心，不與同事協(xié)作。任務(wù)未能按時(shí)完成，沒有到達(dá)銷售目的，或超出預(yù)算。客戶的評(píng)價(jià)差，或者出錯(cuò)率太高。管理績(jī)效問題的輔導(dǎo)處理繼續(xù)發(fā)生的績(jī)效或任務(wù)習(xí)慣問題，或者嚴(yán)重的錯(cuò)誤行為。比如，對(duì)面臨以下情形的員工進(jìn)展輔導(dǎo)：一直達(dá)不到銷售或消費(fèi)目的。經(jīng)常遲到或請(qǐng)病假。違反了重要的平安準(zhǔn)那么。要挾或擾亂同事的任務(wù)。輔導(dǎo)循環(huán)過程有效的指點(diǎn)應(yīng)能不斷地識(shí)別輔導(dǎo)需求：他們察看任務(wù)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的各種情況，知道誰正面對(duì)富有挑戰(zhàn)的處境或義務(wù)，或誰剛承當(dāng)了新職責(zé)，從而對(duì)他們進(jìn)展輔導(dǎo)。提供常規(guī)的和必要的反響以穩(wěn)定良好的績(jī)效。必要時(shí)要引導(dǎo)員工采取一些更加有效的任務(wù)方式和行動(dòng) 。引導(dǎo)的方式之一就是

23、進(jìn)展改良型輔導(dǎo)討論。然后，指點(diǎn)者決議如何進(jìn)展輔導(dǎo)： 有時(shí)候，最好的方式是進(jìn)展正式的有充分預(yù)備的討論，例如當(dāng)員工正在嘗試一項(xiàng)重要的新義務(wù)，面對(duì)困難的復(fù)雜的挑戰(zhàn)，或需求改良績(jī)效時(shí)。有時(shí)候，輔導(dǎo)意味著不太正式的日常或必要時(shí)的指點(diǎn)和指示，以強(qiáng)化績(jī)效或引導(dǎo)員工采用更為有效的任務(wù)方式。 好的輔導(dǎo)者在提供所需的支持的同時(shí)，還鼓勵(lì)員工承當(dāng)責(zé)任，提供支持可以有很多種方式，例如：提供運(yùn)用新技巧的時(shí)間和時(shí)機(jī)及掃除達(dá)致勝利的妨礙。提供繼續(xù)的資源和支持，以確保員工在正式輔導(dǎo)討論中達(dá)成一致的改良目的得以實(shí)現(xiàn)。以下圖顯示了這個(gè)繼續(xù)進(jìn)展的輔導(dǎo)循環(huán)。明確需求調(diào)查行為評(píng)價(jià)結(jié)果提供支持提倡責(zé)任提供資源掃除妨礙進(jìn)展輔導(dǎo)每日反響正式討

24、論績(jī)效 = 結(jié)果+ 行為平衡訊問和通知輔導(dǎo)是在訊問和通知之間達(dá)成平衡，經(jīng)過訊問鼓勵(lì)人們本人思索整個(gè)情景并構(gòu)本錢人的觀念，經(jīng)過通知分享他的閱歷、見解和想法。訊問和通知這兩種方式在勝利型輔導(dǎo)和改良型輔導(dǎo)中都要用到。兩者間恰當(dāng)?shù)钠胶饪梢詤f(xié)助 被輔導(dǎo)者既能得到他的專業(yè)閱歷和指點(diǎn)，又能參與義務(wù)和承當(dāng)責(zé)任。訊問和通知之間的準(zhǔn)確平衡取決于許多要素，包括他正在輔導(dǎo)的人或團(tuán)隊(duì)，輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)和相關(guān)的條件。當(dāng)員工沒有閱歷，承當(dāng)了不熟習(xí)的義務(wù)，或方案改善績(jī)效時(shí)，他通常需求更多的采用通知的方式。即使是沒有閱歷的員工或第一次承當(dāng)?shù)牧x務(wù)，假設(shè)恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用訊問的方式，可以非常有效的讓員工參與到討論和義務(wù)中來。訊問的方式通常是問詳

25、細(xì)的開放式的問題并鼓勵(lì)員工分享他們的想法和觀念。當(dāng)他在預(yù)備勝利型輔導(dǎo)和改良型輔導(dǎo)時(shí)，請(qǐng)思索在討論中如何平衡訊問和通知：訊問通知目的/重要性對(duì)隊(duì)員、團(tuán)隊(duì)和組織的影響背景資料問題、顧慮、妨礙所需輔導(dǎo)的程度和類型對(duì)于提高任務(wù)業(yè)績(jī)、改善任務(wù)習(xí)慣及獲取所需資源及支持的想法和建議需采取的詳細(xì)行動(dòng)；調(diào)查業(yè)績(jī)和測(cè)評(píng)結(jié)果的方法總結(jié)案例：任何事情都是可以談的卡爾Carl是采購團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)。凱特(Kate) 是采購團(tuán)隊(duì)的一員，最近就采購事宜，需求與一些紙張供應(yīng)商磋商。通常，一部分質(zhì)量檢查在紙張供應(yīng)商廠里進(jìn)展，有些那么需求在貨運(yùn)到后進(jìn)展。采購團(tuán)隊(duì)決議與紙張供應(yīng)商重新談判，讓他們承諾完成一切質(zhì)檢，目的是要顯著縮短消費(fèi)周期

26、，以滿足客戶的要求。團(tuán)隊(duì)中一些成員曾經(jīng)開場(chǎng)與其他供應(yīng)商重新談判。QNC是一家最大的紙張供應(yīng)商，也是采購團(tuán)隊(duì)在實(shí)施新條款時(shí)接觸的第一家供應(yīng)商。凱特將與QNC的銷售代表哈里Harry談判，假設(shè)這次的談判順利，那么凱特將繼續(xù)與其他供應(yīng)商談判。由于這次與QNC的談判很重要，凱特希望能得到一些建議，所以她約卡爾見面，請(qǐng)他協(xié)助 本人為談判做好充分預(yù)備。這是凱特第一次與供應(yīng)商談判。這項(xiàng)新的義務(wù)使她很興奮，同時(shí)她也覺得到了壓力，由于她知道哈里能夠會(huì)提出一些異議。凱特不知道她能否能在談判中表現(xiàn)出所需求的那種自信。為此而多花錢是不能夠的，所以凱特必需使哈里贊同在不多花一分錢的情況下提供額外的質(zhì)量檢驗(yàn)。凱特對(duì)如何進(jìn)

27、展這次談判有些想法，但她還是逼真地希望卡爾可以幫他正確應(yīng)對(duì)。原先與QNC的協(xié)議是由卡爾談妥的。在凱特與紙張供應(yīng)商協(xié)作的這幾個(gè)禮拜里，卡爾曾經(jīng)看到了積極的成果。另外，他還親眼目擊過她恰當(dāng)?shù)靥幹脠F(tuán)隊(duì)內(nèi)或團(tuán)隊(duì)外的一些棘手問題。因此他很有自信心，以為她可以勝任與QNC的談判。卡爾是一位閱歷豐富的談判者，他希望可以把這些閱歷教授給凱特。然而，他知道對(duì)于凱特而言，要成為一名有效的談判者，她必需本人承當(dāng)起責(zé)任，思索整體方案，而不僅僅是依計(jì)行事。. Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 18討論方案表輔導(dǎo)員工邁向勝利討論對(duì)象： 凱特 日期

28、：11月17日他想討論什么？為什么這很重要？就協(xié)議問題，凱特會(huì)如何與QNC進(jìn)展談判，使其答應(yīng)承當(dāng)一切質(zhì)量檢驗(yàn)任務(wù)。這將縮短消費(fèi)周期，滿足客戶需求。她將可以應(yīng)對(duì)日后的談判。這次討論的目的是什么？使凱特知道哈里能夠?qū)π聴l款有何反響，以及為什么得到他的贊同很重要。加強(qiáng)凱特的自信心，讓她置信本人有才干。鼓勵(lì)她“掌控這次談判，為日后的談判培育才干在這次討論之后，他如何知道這個(gè)人或團(tuán)隊(duì)已圓滿完成義務(wù)，或是獲得預(yù)期的成果？如何衡量所獲得的提高和勝利？QNC贊同了新條款，并且我們堅(jiān)持了與他們的良好關(guān)系。在個(gè)人需求、意向、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的特性等要素中，哪些是他需求思索的？凱特對(duì)本人的談判才干缺乏自信心。害怕本人沒有

29、足夠自信。在討論中或所面臨的任務(wù)情況下存在怎樣的機(jī)遇或挑戰(zhàn)？機(jī)遇挑戰(zhàn)凱特有才干成為重要的談判者。處理她的自信心缺乏問題。第四單元:反響、輔導(dǎo)和影響 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 19案例：亞歷克斯Alex與團(tuán)隊(duì)史蒂夫Steve率領(lǐng)著一支暫時(shí)工程小組更新他們公司過時(shí)的系統(tǒng)。工程不斷進(jìn)展很順利，但是迫在眉睫的完工期限添加了團(tuán)隊(duì)的緊迫感和壓力，降低了團(tuán)隊(duì)成員間的凝聚力。亞歷克斯是史蒂夫的直接下屬，他既是這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的技術(shù)專家，又是支持人員，如今他所遇到的問題在于如何來平衡這兩份任務(wù)量。亞歷克斯近來心情低落，不再樂于助人，而

30、且對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員提出的問題和求助顯得缺乏耐心。有好幾個(gè)團(tuán)隊(duì)成員向史蒂夫埋怨過亞歷克斯急躁甚至粗魯。所以他們都不情愿接近他了。馬西爾Marcia是團(tuán)隊(duì)成員，她向史蒂夫訴說上星期她曾尋求過亞歷克斯的協(xié)助 ，亞歷克斯卻讓她自行處理。馬西爾說雖然她仍舊非常困惑，但以后再也不會(huì)向亞歷克斯討教了。不幸的是，不斷添加的贊揚(yáng)也侵占了史蒂夫愈來愈多的任務(wù)時(shí)間。與此同時(shí)，亞歷克斯的處境也很困難。需求他進(jìn)展指點(diǎn)和提供信息的懇求非常多，他根本無法從事與系統(tǒng)有關(guān)的任務(wù)。亞歷克斯以為，團(tuán)隊(duì)成員只需本人稍加努力，就完全能找到處理問題的答案。系統(tǒng)投入運(yùn)用的期限越來越近，亞歷克斯的任務(wù)將只會(huì)變得更加困難和充溢壓力。 Develo

31、pment Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 20討論方案表輔導(dǎo)員工獲得提高討論對(duì)象：亞歷克斯 日期：8月31日他想討論什么？為什么這很重要？亞歷克斯沒有給隊(duì)員提供他們所需求的信息和指點(diǎn)；他變得對(duì)他人所提的問題和他人的求助越來越不耐煩；有幾次甚至是很粗魯并且未能起到任何協(xié)助 作用。人們開場(chǎng)猶疑能否應(yīng)向他討教。假設(shè)這種情況繼續(xù)下去，勢(shì)必會(huì)影響到義務(wù)的按時(shí)完成；員工士氣也會(huì)遭到打擊。這次討論的目的是什么？讓亞歷克斯認(rèn)識(shí)到他的個(gè)人行為對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響。協(xié)助 他找到能平衡個(gè)人任務(wù)與支持團(tuán)隊(duì)任務(wù)的方法。讓他承當(dāng)起改善現(xiàn)狀的責(zé)任。在這次討論之后，他如何知

32、道這個(gè)人或團(tuán)隊(duì)已圓滿完成義務(wù)或是獲得預(yù)期的成果？如何衡量所獲得的提高或勝利？亞歷克斯能否既能完成個(gè)人任務(wù)，又能繼續(xù)支持團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員埋怨的次數(shù)、員工士氣。在個(gè)人需求、傾向、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)等要素中，哪些是他需求思索的？亞歷克斯習(xí)慣獨(dú)立任務(wù)，不太熱衷于支持團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。亞歷克斯閱歷豐富，在其領(lǐng)域確實(shí)是位行家他不喜歡“被指揮應(yīng)該做什么，但很喜歡本人的奉獻(xiàn)得到認(rèn)可。在討論中或所面臨的任務(wù)情況下存在怎樣的機(jī)遇或挑戰(zhàn)？機(jī)遇挑戰(zhàn)發(fā)揚(yáng)亞歷克斯的技術(shù)專長(zhǎng)。他能協(xié)助 團(tuán)隊(duì)迅速地自我完善。亞歷克斯在許多方面遭到牽制，有些隊(duì)員能夠?qū)λ^于依賴。對(duì)亞歷克斯而言，這只是個(gè)暫時(shí)分配的義務(wù)，他并不把我當(dāng)作他真正的上司。

33、他并不怎樣把本人看作團(tuán)隊(duì)中的一分子，他會(huì)忽視本人對(duì)他人的影響。 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 23站在史蒂夫的角度誰知道答案？在這段錄像里，史蒂夫試著進(jìn)入討論的開展階段。在他開場(chǎng)讓亞歷克斯說出如何改善現(xiàn)狀的想法時(shí)他遇到了一次挑戰(zhàn)。以下是這一段錄像的對(duì)話部分。史蒂夫:如今讓我們來看看我們?nèi)绾蜗囊恍毫ν瑫r(shí)還能為團(tuán)隊(duì)提供他們所需求的支持。亞歷克斯:我們?cè)鯓幽茏龅竭@一點(diǎn)呢？ 我希望他知道答案，由于我不知道。站在史蒂夫的角度假設(shè)他是史蒂夫，他會(huì)選擇哪些技巧來有效處理這一挑戰(zhàn)呢？維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信分享觀念，傳情達(dá)理確認(rèn)

34、相互了解仔細(xì)傾聽，好心回應(yīng)給予支持，鼓勵(lì)承當(dāng)提出程序建議尋求協(xié)助 ，鼓勵(lì)參與訊問/通知運(yùn)用他所選擇的技巧，他會(huì)如何對(duì)亞歷克斯的上述回答作出反響?技巧練習(xí)程序史蒂夫曾經(jīng)展現(xiàn)了一個(gè)進(jìn)展有效的改良型討論的示范。如今輪到他了。下面的這個(gè)三步的程序能協(xié)助 他在真實(shí)的情形下就學(xué)到的東西進(jìn)展實(shí)際，為他回到任務(wù)崗位后進(jìn)展的此類討論做預(yù)備。第一步預(yù)備一切參與者首先都要填寫討論方案表的第二頁和第三頁。扮演輔導(dǎo)者角色的人向他或她的組員闡明情況。第二步互動(dòng)輔導(dǎo)者與扮演需求改良的人進(jìn)展討論。輔導(dǎo)者應(yīng)遵照互動(dòng)守那么，運(yùn)用根本原那么和一種訊問的方式。察看員記錄下輔導(dǎo)者對(duì)這些互動(dòng)過程技巧和訊問方式的運(yùn)用情況。第三步反響在互動(dòng)

35、溝通之后，輔導(dǎo)者得到明確詳細(xì)的反響，知道本人哪些問題處置得很好，哪些問題可以改良。角色分配表在第一欄寫下組員們的姓名。這將決議他們?cè)诮酉聛淼募记删毩?xí)中扮演什么樣的角色。姓名第一輪第二輪第三輪輔導(dǎo)者察看者同伴同伴輔導(dǎo)者察看者察看者同伴輔導(dǎo)者同伴的角色預(yù)備假設(shè)他在討論中扮演同伴角色，請(qǐng)向輔導(dǎo)者提出以下問題，以更好地了解他在這種情況中的位置，為如何在溝經(jīng)過程中做出反響做預(yù)備。我們正在討論的績(jī)效或任務(wù)習(xí)慣是什么樣的？我以為是什么呵斥了這樣的情形？對(duì)于這種情形或和他進(jìn)展針對(duì)這種情形的討論，我有什么覺得？我在討論中還可以提出哪些顧慮或問題？我以為這些顧慮或問題能如何得到處理？我可以提出哪些能夠的處理方案？

36、 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 24繼續(xù)堅(jiān)持輔導(dǎo)員工邁向勝利及獲得提高是一項(xiàng)繼續(xù)進(jìn)展的過程，從識(shí)別輔導(dǎo)需求、提供所需求的輔導(dǎo)和支持，以及隨后的察看任務(wù)業(yè)績(jī)和評(píng)價(jià)任務(wù)結(jié)果，直到員工或團(tuán)隊(duì)運(yùn)用有效的任務(wù)方法獲得了所期望的結(jié)果。明確需求調(diào)查行為評(píng)價(jià)結(jié)果提供支持提倡責(zé)任提供資源掃除妨礙進(jìn)展輔導(dǎo)每日反響正式討論績(jī)效 = 結(jié)果+ 行為一旦他完成了最初的輔導(dǎo)討論，他以及所輔導(dǎo)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)就需求察看實(shí)踐任務(wù)的績(jī)效，并評(píng)價(jià)任務(wù)結(jié)果。他需求確保個(gè)人或團(tuán)隊(duì)得到了及時(shí)的反響和必要的支持，同時(shí)依然承當(dāng)著獲得勝利或改良的責(zé)任。 Develop

37、ment Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 25繼續(xù)進(jìn)展的察看、反響和支持我們達(dá)成共識(shí)的行動(dòng)誰來做，做什么，什么時(shí)間完成以勝利型輔導(dǎo)案例“任何事情都是可以談的為例:個(gè)人/團(tuán)隊(duì)得到薩姆Sam的建議。與哈里談判，然后與其他供應(yīng)商談我/他人在凱特與哈里談過之后，與她碰面。檢查任務(wù)績(jī)效的方式：定期更新直接察看我或他人自我報(bào)告其他方式衡量結(jié)果的方式：質(zhì)量直接察看我、協(xié)作同伴、客戶、客戶問卷調(diào)查結(jié)果、出錯(cuò)率、定單正確處置數(shù)、返工數(shù)量、其它數(shù)量消費(fèi)量、銷售量、接到的數(shù)、停工期、實(shí)踐任務(wù)時(shí)數(shù)、其它本錢廢料本錢、實(shí)踐發(fā)生與允許發(fā)生的費(fèi)用比較、支出與預(yù)算比較、單

38、位本錢、其它讓QNC做全部質(zhì)檢可以減少我們的人工本錢。及時(shí)按期完成，反響時(shí)間，進(jìn)展時(shí)間，重要事項(xiàng)按時(shí)完成，每周的任務(wù)目的按時(shí)完成，其他凱特經(jīng)過談判達(dá)成協(xié)議將有助于縮短周期。其他哈里接受條款；凱特堅(jiān)持與QNC的良好關(guān)系；凱特有效地處置以后的談判。對(duì)任務(wù)績(jī)效的反響行為事例，即STARs處境/義務(wù) 行動(dòng) 結(jié)果11月15日與哈里談對(duì)質(zhì)檢的事情不是很高興，但是凱特曾經(jīng)壓服他值得嘗試。哈里喜歡聽到凱特說需求他的支持以及我們團(tuán)隊(duì)以為與QNC協(xié)作很有意義。訊問變卦何時(shí)開場(chǎng)。凱特對(duì)此不清楚。要與凱特堅(jiān)持聯(lián)絡(luò)她需確認(rèn)變卦時(shí)間得到一切人的認(rèn)可。11月27日與凱特的后續(xù)談判。她依然需求設(shè)定變卦及與QNC消費(fèi)團(tuán)隊(duì)談判的

39、日期。她曾經(jīng)預(yù)備好與其他供應(yīng)商談判。12月2日參與凱特與Empire Paper公司的史丹Stan和丹尼斯Denise的會(huì)議。他們給凱特出了難題，但凱特堅(jiān)持冷靜，立足于現(xiàn)實(shí)，不斷問問題。她使史丹贊同在某一時(shí)間做出決策。可以說她給他們留下了深化印象。及時(shí) 平衡 詳細(xì)第四單元:反響、輔導(dǎo)和影響 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 26繼續(xù)進(jìn)展的察看、反響和支持我們達(dá)成共識(shí)的行動(dòng)誰來做，做什么，什么時(shí)間完成以改良型輔導(dǎo)案例“亞歷克斯和團(tuán)隊(duì)為例:個(gè)人/團(tuán)隊(duì)制造快速參考資料并在下次會(huì)議上展現(xiàn)跟團(tuán)隊(duì)溝通本人的任務(wù)量和支持的角色之間的

40、平衡問題我/他人在會(huì)議議程上給亞歷克斯時(shí)間在亞歷克斯需求時(shí)給予支持檢查任務(wù)績(jī)效的方式：定期更新直接察看我或他人自我報(bào)告其他方式衡量結(jié)果的方式：質(zhì)量直接察看我、協(xié)作同伴、客戶、客戶問卷調(diào)查結(jié)果、出錯(cuò)率、定單正確處置數(shù)、返工數(shù)量、其它同事，一同任務(wù)的人的反響；每周匯報(bào).數(shù)量消費(fèi)量、銷售量、接到的數(shù)、停工期、實(shí)踐任務(wù)時(shí)數(shù)、其它人們問亞歷克斯的問題減少本錢廢料本錢、實(shí)踐發(fā)生與允許發(fā)生的費(fèi)用比較、支出與預(yù)算比較、單位本錢、其它及時(shí)按期完成，反響時(shí)間，進(jìn)展時(shí)間，重要事項(xiàng)按時(shí)完成，每周的任務(wù)目的按時(shí)完成，其他其他任務(wù)氣氛的壓力減少對(duì)任務(wù)績(jī)效的反響行為事例，即STARs處境/義務(wù) 行動(dòng) 結(jié)果9月6日亞歷克斯

41、在會(huì)議上展現(xiàn)了快速參考資料。他解釋了如何運(yùn)用這份資料并回答了問題。他也向團(tuán)隊(duì)解釋了平衡他的支持角色和其他任務(wù)的困難。9月16日與亞歷克斯談判。他說人們問他的問題數(shù)量減少了，但有幾個(gè)人還是不肯本人花時(shí)間查閱資料。 9月29日在與馬西爾的說話中，她說亞歷克斯制造的資料幫了大忙。她問了亞歷克斯一個(gè)在資料中查不到的問題，他回答了她并說他會(huì)記錄下這個(gè)問題。及時(shí) 平衡 詳細(xì)第四單元:反響、輔導(dǎo)和影響 Development Dimensions International, Inc., MMIX. PAGE 33影響型指點(diǎn)影響力: 推進(jìn)人們作出并履行承諾，以獲得特定的業(yè)務(wù)成果。 使事情勝利！非權(quán)威的影響力

42、是成為勝利的指點(diǎn)者的關(guān)鍵技巧。在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里，任務(wù)更需求相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，他能夠和不正式向他匯報(bào)的工程團(tuán)隊(duì)成員一同任務(wù)。BMS需求每一位員工的智慧和想法以支持創(chuàng)新、世界級(jí)的位置和完成我們的改革。第四單元的這個(gè)部分將引見影響型指點(diǎn)的三個(gè)組成部分，他可以立刻運(yùn)用到任務(wù)中以經(jīng)過他人達(dá)成業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略部分協(xié)助 他著眼于大局，選擇最有效的戰(zhàn)略以滿足他要影響的個(gè)人或團(tuán)體的實(shí)踐需求。包裝部分協(xié)助 他用令人印象深化的方式組織他的想法和信息，以滿足他要影響的個(gè)人或團(tuán)體的個(gè)人需求。承諾部分協(xié)助 他獲得人們對(duì)新想法和改動(dòng)的承諾，人們是自愿選擇接受而不是單純服從一個(gè)新的政策或做法。戰(zhàn)略著眼于大局創(chuàng)建并培育他的業(yè)

43、務(wù)網(wǎng)絡(luò)與他可依賴和依賴他的人們建立起短期或長(zhǎng)期的協(xié)作關(guān)系。與關(guān)鍵人物建立信任，并樹立本人的信譽(yù)。對(duì)于創(chuàng)建并維持一個(gè)強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)他有何方案？倡導(dǎo)益處向他人闡明他的方案是如何與組織的目的、價(jià)值觀和前進(jìn)方向堅(jiān)持一致的。將其益處同員工的利益與信心聯(lián)絡(luò)起來。假設(shè)一個(gè)人所做的事看上去是在為本人的利益，與組織的業(yè)務(wù)目的關(guān)系不大或是沒有明顯的聯(lián)絡(luò)，那么人們通常會(huì)對(duì)他產(chǎn)生疑心。搜集證據(jù)搜集有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、報(bào)告、相關(guān)文獻(xiàn)和專家意見所支持的可靠的記錄在案的資料。一個(gè)有力的案例總是由真實(shí)、準(zhǔn)確和無偏見的數(shù)據(jù)所支持的。思索環(huán)境要素明確組織的運(yùn)作方式，包括組織中成文或不成文的規(guī)定。同時(shí)對(duì)提出方案的最正確時(shí)機(jī)和地點(diǎn)進(jìn)展評(píng)價(jià)。經(jīng)

44、過仔細(xì)地思索組織中已構(gòu)成的約束、限制和期望使人們認(rèn)識(shí)到他了解并尊重他人和組織。獲得第三方參與獲取他人的協(xié)助 例如工程專家、客戶或他的經(jīng)理。經(jīng)過提供專家意見、客戶的觀念或個(gè)人閱歷，這些第三方可以對(duì)他人產(chǎn)生影響。經(jīng)過第三方去影響他人，可以是他最有效的影響力工具之一。鼓勵(lì)體驗(yàn)為人們發(fā)明時(shí)機(jī)，了解并體驗(yàn)改良方案的重要性、可行性以及能夠帶來的影響。積極的參與可以使人們壓服本人。謀劃小的勝利謀劃如何逐漸地獲得穩(wěn)健的提高，并對(duì)進(jìn)程實(shí)施繼續(xù)的監(jiān)控以確保總體目的的實(shí)現(xiàn)和最終目的的達(dá)成。大的改動(dòng)往往是由一系列小的勝利所組成的，這些小的勝利可以鼓勵(lì)他和其他人不斷前進(jìn)。最初所作的一些小退讓稍后能夠轉(zhuǎn)化成為完全的承諾。

45、包裝吸引留意力描畫圖象視覺化(Visualization)暗喻、類比、幽默和劇烈的視覺效果可以構(gòu)造出景象，產(chǎn)生讓人難忘的印象。暗喻是講話中用到的一種修辭手法，即本意表示一個(gè)物體或概念的一個(gè)詞或一個(gè)短語在講話中被用作另外的意思，暗示出兩者之間的類似性。例如：假設(shè)我們要做出一個(gè)不可抵抗的包裝，那么Roberta關(guān)于給這個(gè)提議流程添點(diǎn)調(diào)料的建議正是我們需求的額外的味道。讓我們?cè)谶@個(gè)問題上先廓清真相clear the air，然后再繼續(xù)。類比經(jīng)過把不熟習(xí)的東西和熟習(xí)的東西聯(lián)絡(luò)起來，來比較一些不同的事物。例如：根據(jù)這個(gè)任務(wù)流程做事，就象是第一次在一座城市里開車一樣：許多次在路口轉(zhuǎn)錯(cuò)彎，誤開闖到了單行道里，但是最終他還是能到達(dá)他的目的地。問本人：在我的組織文化中，運(yùn)用故事和幽默的有效程度有多大？什么類型的視覺效果演示幻燈片等最有效？預(yù)料之外的事情假設(shè)運(yùn)用得當(dāng)，出乎預(yù)料之舉能使人們一下子走出溫馨區(qū)，從而可以仔細(xì)地思索新的觀念或者變化。問本人：根據(jù)我對(duì)于本人組織文化的了解，運(yùn)用“不測(cè)事情適宜嗎？還是會(huì)引起不好的后果？ 問題的力量開放式的、封鎖式的和煽動(dòng)式的問題有獲得信息/想法、