1、 領(lǐng)導(dǎo)力 主講：吳建國 Jim Wu 主辦：目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配問題討論：管理者的六大霧區(qū)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者應(yīng)努力追求個(gè)人成就績效業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過程與注重結(jié)果管理者主要是對他們的上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與管理一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)的管理理念： 計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制新的管理理念： 管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)與管理產(chǎn)生秩序和一致關(guān)注現(xiàn)在實(shí)施政策與程序?qū)ο聦賴?yán)肅、客觀公正計(jì)劃、預(yù)算組織、人事控制、解決問題協(xié)調(diào)活動(dòng)、完成工作使用職位權(quán)力（Power）單向權(quán)力關(guān)系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事農(nóng)夫管理產(chǎn)生變化和運(yùn)動(dòng)關(guān)注未來創(chuàng)

2、造一種共同價(jià)值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰(zhàn)略人員匹配、交流激勵(lì)、鼓舞實(shí)現(xiàn)共同目的運(yùn)用個(gè)人權(quán)力（Authority）多項(xiàng)影響關(guān)系誘發(fā)并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事獵手領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)力是什么？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理 成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功取決于個(gè)人成長，成為領(lǐng)導(dǎo) 之后，成功取決于他人。 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力討論：以下情況的影響力如何？一、領(lǐng)導(dǎo)與管理管理者比下屬更加勤奮努力下屬服從你的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟闶撬麄兊纳纤竟芾碚呒汝P(guān)注工作的績效，也關(guān)注下屬的培養(yǎng)下屬了解管理者的行為方式和習(xí)慣，不需要頻繁的指令你的品德和個(gè)人魅力深深的打動(dòng)了下屬你為所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)/部門建立了明確的愿景和價(jià)值觀念領(lǐng)

3、導(dǎo)力的五個(gè)層次一、領(lǐng)導(dǎo)與管理第五層：尊重尊崇 大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返隆槿恕⒛芰湍闼淼哪繕?biāo)和理想第四層：薪火相傳 大家跟隨你是因?yàn)槟銓λ麄兊呐囵B(yǎng)和重用第三層：成績貢獻(xiàn) 大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績與貢獻(xiàn)第二層：自愿個(gè)人關(guān)系 大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇第一層：職位/權(quán)力 大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性規(guī)范、有序、高效管理領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)與管理官僚、失去活力規(guī)范、有序目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性不規(guī)范、無序、低效沖動(dòng)、混沌無序、低效目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格行為論二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)

4、導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風(fēng)格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過入司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強(qiáng)，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)受人尊敬的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)基本素養(yǎng)正直坦誠商業(yè)思維學(xué)習(xí)能力正直管理者的職業(yè)道德案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團(tuán)董事局主席黃宏生通知時(shí)任創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的陸強(qiáng)華出任創(chuàng)維集團(tuán)中國區(qū)域總經(jīng)理一職。陸認(rèn)為，創(chuàng)維此前一直未設(shè)集團(tuán)中國區(qū)域總經(jīng)理一職，因此

5、這一職位不過是特設(shè)的閑職，沒有任何實(shí)權(quán)，黃宏生實(shí)際是將他“掛起來”，“明升暗降”。11月2日，陸強(qiáng)華發(fā)表了一封致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信，將其個(gè)人與創(chuàng)維集團(tuán)四年來的恩恩怨怨徹底公開。陸強(qiáng)華在公開信中說，如果黃宏生不答應(yīng)其條件，將把更多的創(chuàng)維的秘密向社會(huì)公開。11月9日，陸強(qiáng)華帶領(lǐng)100多位“創(chuàng)維人”集體跳槽至高路華。案例討論：陸強(qiáng)華在職業(yè)道德方面是否存在問題？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)坦誠管理者的情感強(qiáng)度三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)應(yīng)用：管理者的情感強(qiáng)度遵從制度,慎用寬容業(yè)績?yōu)橄?素質(zhì)是基礎(chǔ)大局為重,屏棄個(gè)人好惡與下屬保持適當(dāng)?shù)那楦芯嚯x三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)管理者的情感強(qiáng)度管理者在“情感

6、強(qiáng)度”方面的不足，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：不能誠實(shí)的面對自己，無法誠實(shí)的面對業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者無法基于事實(shí)對人做出選擇和評價(jià)。 拉里.博西迪商業(yè)思維的三個(gè)基本維度站在客戶的角度思考站在企業(yè)利益的角度思考系統(tǒng)思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考全面思考問題討論：如何增加企業(yè)經(jīng)營收入？問題討論：如何辨別客戶價(jià)值？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考全面思考的方法“MECE”Mutually Exclusive相互獨(dú)立Collectively Exhaustive完全窮盡將問題分解為明確的、沒有重疊的子問題，同時(shí)確保所有相關(guān)問題都已經(jīng)考慮在內(nèi)。三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考動(dòng)態(tài)思考過去現(xiàn)在未來三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案

7、例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)案例：從以下二條曲線能夠得出什么結(jié)論？三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)動(dòng)態(tài)思考所關(guān)注的關(guān)鍵參數(shù)變化率變化趨勢拐點(diǎn)或突變?nèi)㈩I(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考經(jīng)典案例案例分析：在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后不久，戰(zhàn)勝國決定成立一個(gè)處理世界事務(wù)的機(jī)構(gòu)聯(lián)合國。當(dāng)時(shí)，要在紐約這座繁華城市購買可以建立聯(lián)合國總部龐大樓宇的土地需要很大一筆資金，而剛剛起步的聯(lián)合國總部每花一分錢都要掂量掂量。正當(dāng)各國首腦為這件事來回商量的時(shí)候，洛克菲勒家族立即出資870萬美元在紐約買下一塊地皮并無條件地捐贈(zèng)給聯(lián)合國，當(dāng)時(shí)許多人對此事感到不可思議。 三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)系統(tǒng)思考中的一些常用模式換位思考

8、出位思考逆向思考辨證思考三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)由“管理三角”看系統(tǒng)思考關(guān)聯(lián)思考系統(tǒng)思考的核心TQC三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)韋爾奇的學(xué)習(xí)能力蓋茨的學(xué)習(xí)能力任正非的學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力自學(xué)培訓(xùn)向他人學(xué)習(xí)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力四種基本的學(xué)習(xí)方法三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 人人都可學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)都在學(xué)習(xí) 三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)交流會(huì)專題研討會(huì)學(xué)習(xí)平臺的建立對學(xué)習(xí)與成長的獎(jiǎng)勵(lì)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補(bǔ)者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團(tuán)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)一個(gè)有機(jī)體要想生存下來,其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變

9、化的速度。瑞萬斯(Revans,1980)教練型的管理者、學(xué)習(xí)型的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)/學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)案例：H公司學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配人才人裁態(tài)度能力四、選拔人才低技能專家有貢獻(xiàn)者標(biāo)桿需改進(jìn)習(xí)慣價(jià)值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優(yōu)秀人才錄用錄用后備需培訓(xùn)后備需培養(yǎng)后備需培養(yǎng)舉例：朗訊的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)四、選拔人才1、績效+素質(zhì)（能力+價(jià)值觀）2、人/職匹配3、人員甄選與公司戰(zhàn)略與運(yùn)營結(jié)合人才甄選的基本原則四、選拔人才1、執(zhí)行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激勵(lì)（Energize

10、）、決斷力（Edge）3、價(jià)值觀契合：客戶第一、高品質(zhì)、無邊界、案例：GE高級管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)四、選拔人才STAR方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的問題1、請告訴我你曾經(jīng)幫助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要將文件發(fā)給顧客，時(shí)間不夠，需要我的幫助。A：幫助復(fù)印，裝訂。R：顧客及時(shí)收到文件。選拔人才的方法行為面談四、選拔人才行為面談STAR方法的運(yùn)用問題一：請講述一下你去年做過的最成功的一個(gè)營銷案例？問題二：你認(rèn)為自己的人際溝通能力較強(qiáng)，能否舉一個(gè)具體的例子來說明？四、選拔人才虛擬現(xiàn)實(shí)：為對方設(shè)計(jì)一個(gè)將來他的職位所需要

11、的工作任務(wù)場景，看他是否有比較明確的思路和問題處理手段。層層遞進(jìn)：先問對方一個(gè)過去行為或虛擬現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)比較概括的問題然后再逐步深入，了解更多的細(xì)節(jié)問題。如考察服務(wù)經(jīng)理的問題： 問題1：按照你的工作經(jīng)驗(yàn)，提高服務(wù)滿意度應(yīng)該注意哪幾個(gè)關(guān)鍵問題？ 問題2：其中客戶有哪些主要意見或投訴？ 問題3：你是如何解決某項(xiàng)服務(wù)不能快速及時(shí)的？ 問題4：目前問題的改進(jìn)情況如何？ 問題5：針對這個(gè)問題，你下一步有何打算？、行為面談其他常用的問題形式四、選拔人才行為面談外企常用面試問題舉例西門子：你為什么會(huì)跳槽？微軟：龜兔賽跑時(shí)，如果兔子沒有睡覺烏龜怎么贏得比賽？為什么下水道的蓋子是圓形的？摩托羅拉：告訴我，你的事

12、業(yè)目標(biāo)？四、選拔人才選拔人才的方法績效考核四、選拔人才角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒有實(shí)現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時(shí)，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的競爭對手。問題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對三者如何評價(jià)？為什么？舉例：著名企業(yè)培養(yǎng)管理人才的成功模式長期的全面繼任計(jì)劃（接班人

13、計(jì)劃）重點(diǎn)選拔（GE的“飛機(jī)測試”）離場測試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）四、選拔人才目錄一、領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)四、選拔人才五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：王經(jīng)理帶隊(duì)伍五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)是事必躬親與領(lǐng)導(dǎo)之間的最大區(qū)別杠桿原理DELL的啟示授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的顧慮：這件事我最拿手下屬不會(huì)明白我的意圖教下屬的時(shí)間里，我早把事情做好了交給下屬，我無事可做下屬過于風(fēng)光，我很難控制和指揮五、授權(quán)與任務(wù)分配任務(wù)分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓(xùn)練的人去做3、只要

14、化一點(diǎn)時(shí)間訓(xùn)練某個(gè)人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任授權(quán)與任務(wù)分配五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：日本著名零售企業(yè)“八佰伴”曾經(jīng)盛極一時(shí)，到了后期，創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報(bào)告，弟弟每次送來的財(cái)務(wù)報(bào)告都非常的漂亮，實(shí)際上卻做假帳來蒙騙他，最后，龐大的商業(yè)帝國頃刻宣布倒閉。后來，中央電視臺對話節(jié)目采訪時(shí)，有人問禾田一夫最大的教訓(xùn)是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問題：您認(rèn)為，禾田一夫在授權(quán)時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？五、授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的原則：因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對應(yīng)逐級授權(quán)有效控制五、

15、授權(quán)與任務(wù)分配 企業(yè)文化 吳建國 Jim Wu 2005年4月目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用二、打造高績效的企業(yè)文化約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用中西文化的差異馬克斯.韋伯：孔孟：究竟什么是企業(yè)文化？ 企業(yè)文化：為大多數(shù)企業(yè)成員所認(rèn)同的，并用來教育 新成員的一套價(jià)值體系（包括共同意識、價(jià)值觀念、 職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。） 美國麻省理工學(xué)院教授 愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵核心價(jià)值觀 摩托羅拉：TCS諾基亞：科技以人為本IBM：IB

16、M就是服務(wù)華為：為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵核心價(jià)值觀 討論議題管理悖論的解決方案？ 員工價(jià)值觀 企業(yè)價(jià)值觀不要過于辛苦勞累，但有高的回報(bào)員工為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值肯定個(gè)人成就貢獻(xiàn)追求組織或團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)：1+1大于2尋求個(gè)人職業(yè)發(fā)展尋求企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展完成工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成目標(biāo)的同時(shí)，注重資源有效利用并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵核心價(jià)值觀 管理的實(shí)質(zhì)是對價(jià)值觀進(jìn)行管理，以共識創(chuàng)造效率 縮小價(jià)值差距整合價(jià)值沖突求價(jià)值二難的解高績效文化的六個(gè)基本價(jià)值取向客戶第一責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向務(wù)實(shí)速度高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作一、企業(yè)文化的內(nèi)

17、涵和作用企業(yè)文化的內(nèi)涵基本假設(shè)系統(tǒng) 案例：華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng) 1、知識資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值 假設(shè)：知識是創(chuàng)造財(cái)富的源泉 2、不讓雷鋒吃虧奉獻(xiàn)與回報(bào) 假設(shè)：人不會(huì)無私奉獻(xiàn) 3、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救團(tuán)隊(duì)精神 假設(shè)：人不是核心能力，組織有效的人才是核心能力一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用顯見的組織現(xiàn)象（口號、擺設(shè)、行為、結(jié)構(gòu)、程序）用以解釋現(xiàn)象的工具（價(jià)值、哲學(xué)、目標(biāo)、策略）信念 想法 感覺（視為理所當(dāng)然的）容易改變不容易改變?nèi)菀赘淖儾蝗菀赘淖兤髽I(yè)文化的基本層次基本假設(shè)價(jià)值體系行為與表現(xiàn)形式企業(yè)文化的特點(diǎn)內(nèi)部一致性組織的群體共識組織內(nèi)部的心理契約一、企業(yè)文化的

18、內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)習(xí)慣性行為方式文化是人們習(xí)以為常東西 案例： 1、IBM的著裝習(xí)慣 2、深圳企業(yè)的自由雇傭環(huán)境 3、華為不打探薪酬一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的特點(diǎn)難以復(fù)制獨(dú)特性 案例：“華為文化好是好，就是我們學(xué)不了”惰性 案例：猴子實(shí)驗(yàn)文化發(fā)展的“路徑依賴”性 案例：IBM、聯(lián)想的變革之路企業(yè)文化的基本形成機(jī)制一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用企業(yè)文化的作用影響組織與流程案例：內(nèi)部導(dǎo)向還是外部導(dǎo)向 ?案例：扁平化的阻力企業(yè)文化的作用影響企業(yè)制度設(shè)計(jì)案例：平均主義還是績效導(dǎo)向 ?案例：獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人與獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用案例：安然文化：

19、贏者獲得一切企業(yè)文化的作用影響人的心智模式和行為案例：務(wù)實(shí)還是務(wù)虛 ?目錄一、企業(yè)文化的內(nèi)涵和作用二、打造高績效的企業(yè)文化案例一：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)要建立內(nèi)部“雙向溝通”的企業(yè)文化，但執(zhí)行效果不佳，因?yàn)楹ε乱庖娪|犯領(lǐng)導(dǎo)，下級還是不愿意主動(dòng)與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通？案例二：某企業(yè)的宣傳口號是“一切為了客戶”，但客戶到公司訪問是卻經(jīng)常需要自己打出租車，原因是公司的車輛被公司領(lǐng)導(dǎo)的親戚們借走了。二、打造高績效的企業(yè)文化案例分析：問題何在？企業(yè)文化建設(shè)管理者行為法則 之一：管理者的行為決定下屬的行為自上而下的運(yùn)作模式擁護(hù)的真理與使用的真理人們不是看領(lǐng)導(dǎo)如何說，而是看領(lǐng)導(dǎo)如何去做二、打造高績效的企業(yè)文化案例：某企

20、業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，每年都從高校和社會(huì)招聘一定數(shù)量的新員工，新員工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影響，無法快速適應(yīng)公司的環(huán)境氛圍。二、打造高績效的企業(yè)文化案例分析：問題何在？法則 之二：改變心智模式聯(lián)想的“入模子”西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)魂華為的“第一次握手”二、打造高績效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)心智模式案例一：某企業(yè)強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向，但績效優(yōu)異的員工卻得不到獎(jiǎng)勵(lì)，干好干壞還是一個(gè)樣。案例二：某企業(yè)組織全員學(xué)習(xí)“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責(zé)任文化，但員工還是不愿意去承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樨?zé)任越多，出錯(cuò)的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔(dān)責(zé)任才能不犯錯(cuò)誤。二、打造高績效的企業(yè)文化案例分析：問題何在

21、？建立客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)考核與薪酬直接掛鉤法則 之三：文化需要制度來強(qiáng)化二、打造高績效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)制度建設(shè)二、打造高績效的企業(yè)文化法則 之四：持續(xù)溝通與輔導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)溝通輔導(dǎo)全員參與與員工的溝通輔導(dǎo)并達(dá)成共識組織/團(tuán)隊(duì)氛圍的建設(shè)和維護(hù)二、打造高績效的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)細(xì)微入手法則 之五：系統(tǒng)思考、細(xì)微入手領(lǐng)導(dǎo)行為的微細(xì)改變形象文化/辦公室文化/廁所文化/言談舉止文化、標(biāo)桿行為和故事案例：華為文化建設(shè)的四大法寶領(lǐng)導(dǎo)行為體系宣灌標(biāo)兵模范制度強(qiáng)化二、打造高績效的企業(yè)文化管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任簡明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復(fù)強(qiáng)

22、調(diào)并以身作則。v其次，對員工的正確行為與結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)；對不良的行為和結(jié)果，可以加強(qiáng)指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它崗位等。二、打造高績效的企業(yè)文化歸納總結(jié)文化是企業(yè)的重要財(cái)富：資源終會(huì)枯竭，唯文化生生不息企業(yè)文化伴隨著企業(yè)發(fā)展不斷的改良升華百年企業(yè)靠文化 二、打造高績效的企業(yè)文化 績效管理 吳建國 Jim Wu 2005年4月目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題三、績效輔導(dǎo)與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結(jié)果的反饋資料來源：世界經(jīng)理人文摘 2002年8月 一、績效管理的地位和作用 一、績效管理的地位和作用問題：什么是績效？ 一、績效管理的地位和作用績效的基本內(nèi)涵愿景與戰(zhàn)略財(cái)

23、務(wù)我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內(nèi)部經(jīng)營過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？ 一、績效管理的地位和作用從平衡記分卡看績效管理 一、績效管理的地位和作用財(cái)務(wù)方面收入/利潤 投資回報(bào)費(fèi)用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長方面考核與薪酬激勵(lì)性職業(yè)化技能提升IT及管理項(xiàng)目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H公司2002年度平衡記分卡1、員工滿意 客戶滿意 股東滿意2、內(nèi)部卓越 外部卓越 整體卓越 3、短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 一

24、、績效管理的地位和作用平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的管理過程績效評價(jià)循環(huán)績效改進(jìn)循環(huán)績效管理的雙循環(huán) 一、績效管理的地位和作用H公司績效管理的三個(gè)階段 一、績效管理的地位和作用問題：績效管理的目的究竟是什么？ 一、績效管理的地位和作用目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題三、績效輔導(dǎo)與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結(jié)果的反饋企 業(yè) 戰(zhàn) 略公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者述職考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價(jià)結(jié)果反饋績效目標(biāo)體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目

25、標(biāo)績效管理體系架構(gòu) 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題績效目標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)績效目標(biāo) 中層績效考核 基層績效考核公司高層述職考核公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位KPI指標(biāo)組織任職者 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題績效管理成功的四個(gè)關(guān)鍵因素文化人組織技術(shù) 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題管理層在績效管理中的職責(zé)(計(jì)劃交流觀察評價(jià)輔導(dǎo)溝通)公司HR部門管理制度的制定實(shí)施組織、輔導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門管理制度的細(xì)化（部門特色）各級管理者/HR共同的責(zé)任績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實(shí)到每個(gè)職位/崗位）各級管理者績效管理的實(shí)施公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與公司

26、目標(biāo)的確定 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題績效管理制度推行中的主要問題缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅(jiān)決沒有有效的過程監(jiān)督與控制沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評估SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題權(quán)重設(shè)計(jì)原則問題：到底什么是關(guān)鍵/重點(diǎn)指標(biāo)？ 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制不少于3個(gè)，不多于10個(gè)，5-8個(gè)為好每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易

27、走極端過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注太低會(huì)對考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確簡化操作經(jīng)驗(yàn)：指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì) 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題1. 羅列指標(biāo)3. 初選權(quán)重2. 篩選KPI4. 修改確認(rèn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本操作步驟 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題“量化”的神話問題一：如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？問題二：如何衡量秘書日常事務(wù)處理水平？ 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題“量化”的神話思考一：如何把握“量化”的程度思考二：無法“量化”時(shí)如何考量思考三：可“量化”與可“衡量”量化指標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃指標(biāo)、崗位職責(zé)描述指標(biāo)1、將數(shù)量性目標(biāo)合理分配到相應(yīng)的

28、時(shí)間段2、對質(zhì)量、成本目標(biāo)貫徹持續(xù)改進(jìn)的思想與維持水平的監(jiān)控3、對跨時(shí)段項(xiàng)目設(shè)立分段過程目標(biāo)或關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)4、對無法設(shè)立明確的階段目標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵行為/任務(wù)目標(biāo)4、對管理項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)行合理分散，減少與業(yè)務(wù)重點(diǎn)的沖突分段過程目標(biāo)設(shè)定的基本原則 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題計(jì)劃的彈性與調(diào)整問題：某員工有三項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，一季度結(jié)束時(shí)發(fā)現(xiàn)，其中二項(xiàng)指標(biāo)完成很好，而另一項(xiàng)指標(biāo)差距很大，作為主管，你將如何處理？ 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題三、績效輔導(dǎo)與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結(jié)果的反饋深入現(xiàn)場一線讓下屬充分發(fā)表意見傾聽提出有效的

29、問題績效輔導(dǎo)的四段模式 三、績效輔導(dǎo)與績效溝通績效輔導(dǎo)的常用方法要點(diǎn)： 一旦診斷出績效不良的原因，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。要領(lǐng)：治療箱解決策略知識技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略 三、績效輔導(dǎo)與績效溝通利用績效診斷箱改進(jìn)員工的績效 三、績效輔導(dǎo)與績效溝通綜合案例：如何改進(jìn)問題員工的績效“瞎忙型”員工工作很忙，但沒有重點(diǎn)“感覺型”員工績效很差，但個(gè)人感覺良好“口號型”員工隨意承諾，很少兌現(xiàn)“潛力型”員工高能力低績效目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題三、績效輔導(dǎo)與績效溝通四、績效考核的誤區(qū)五、績效結(jié)果的反饋四、績效考核的誤區(qū)1、績效考

30、核就是對人進(jìn)行考核2、績效考核的目的是決定獎(jiǎng)金或工資浮動(dòng)3、績效考核必須進(jìn)行360度考核4、績效考核是各級管理者的工作，員工不必參與問題討論：四、績效考核的誤區(qū)案例：H公司績效考核的基本流程 你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。 韋爾奇四、績效考核的誤區(qū)案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)差四級：A-B-C-D杰出良好正常需改進(jìn)三級：A-B-C優(yōu)秀正常需改進(jìn)考核級別的劃分四、績效考核的誤區(qū)四、績效考核的誤區(qū)

31、舉例：IBM公司評價(jià)等級劃分比例與劃分原則A君，某測試項(xiàng)目組成員。B君，A君的直接主管。平時(shí)一貫工作認(rèn)真，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)不少問題，并想盡辦法予以解決，成績在整個(gè)項(xiàng)目組中非常突出。一季度末，試驗(yàn)環(huán)境緊張，A某由于連續(xù)幾次加班加點(diǎn)測試，造成有一次做測試時(shí)精力不集中，結(jié)果燒壞了該儀表，A君違反操作流程，因此受到了嚴(yán)厲的批評。恰好，正遇上季度考評，主管由于這件事對該員工的季度考評評價(jià)很低，給他評了個(gè)“D”。對此，A君有些灰心喪氣，“為什么主管不綜合三個(gè)月的工作情況進(jìn)行評價(jià)？我因疏忽大意而造成的損失，受到部門批評理所應(yīng)該，但也不應(yīng)該因?yàn)檫@一件事將我一棍子打死。績效考核考得還是績效嗎！”主管B君則認(rèn)為：“事實(shí)

32、上，該員工在整個(gè)季度的工作還是不錯(cuò)的，考評較差主要是因?yàn)檫@件錯(cuò)事而造成的。但作為部門主管，我要對考核的公正性負(fù)責(zé)，同時(shí)也要貫徹公司的考核比例要求。試想一想，一季度你部門要有個(gè)“C”、有個(gè)“D”，我不給他給誰？我也知道這樣對A君不太合理，但是沒有辦法呀！ ”四、績效考核的誤區(qū)案例討論：光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。寬容化 / 嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。或評價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。近期

33、行為偏見： 實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對自己的績效進(jìn)行評價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對于評價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。四、績效考核的誤區(qū)績效考核的八大誤區(qū)好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。四、績效考核的誤區(qū)績效考核的八大誤區(qū)目錄一、績效管理的地位和作用二、績效管