1、第九章 生產能力計劃【學習要點】生產能力的測定方法生產能力計劃的作用和層次(cngc)物料計劃和生產能力計劃的關系生產能力計劃基礎數據的概念和意義粗能力計劃的編制方法能力需求計劃的編制方法投入/產出控制的編制和分析共五十九頁9.1 生產能力的概念(ginin)和測定9.1.1 生產能力及其影響因素 生產能力是企業(qy)的生產系統在一定時期內，在一定的生產組織條件下，經過綜合平衡后所能生產的最大產出量。這里的生產系統可以是一臺設備、一個設備組、一條生產線、一個小組、一個車間、甚或整個企業(qy)組織。 生產能力受多方面因素的影響。內部因素，從宏觀上來看有工廠的設施規劃、產品/服務設計組合、工廠

2、的科技水平、系統運營環境（如質量管理、物料管理、設備管理等政策）；從微觀上來看，有產品的生產工藝、設備的技術水平和完好狀況、對設備的技術改造、新設備的添置、員工的培訓程度、熟練程度、勞動動機、臨時增加工人數量、加班等等。外部因素有產品標準、安全條例、國家政策等等. 共五十九頁表9-1 決定有效能力(nngl)的因素1工廠設施設計管理政策1.工作班次選址2.是否允許加班布局運營環境排程產品/服務設計物料管理產品或服務組合維修策略過程產量能力設備故障質量能力人力因素工作內容供應鏈1.供應商的產品質量工作能力2.供應商供貨的準時性培訓和經驗外部因素產品標準激勵安全條例報酬工會學習率污染控制標準缺勤和

3、跳槽共五十九頁9.1.2 生產能力分類1設計能力 即企業根據特定的產品、市場、工藝等方面的要求而設計的新生產系統需要達到的能力。2實際能力 指的是在現有的生產組織條件下，包括當前的設備水平(shupng)、人員素質、產品方案、工藝水平(shupng)等，企業的生產系統所實際達到的生產能力。3查定生產能力 是指在生產組織條件發生變化的條件下，比如新的技術改造實施之后，生產能力已經發生變化，而舊的數據不能再反映實際情況。這時就需要重新核查生產能力。4計劃能力 是指企業的生產系統根據計劃期內工作中心的具體運行情況而做出調整之后的生產能力。 還可以根據需要從其它角度對生產能力進行分類，比如：1從空間角

4、度來劃分 企業生產能力可以分為企業整體的生產能力、生產車間或工段的生產能力、單臺設備的生產能力。2從時間角度劃分 生產能力可以劃分為長期生產能力、中期生產能力、短期生產能力。共五十九頁9.1.3 生產能力的測定1生產能力的表達（1）產出方式。在標準化程度很高的產品專業化生產方式中，一般以產出的形式表達生產能力。 （2）輸入(shr)方式。在工藝專業化生產方式或者服務業中，用輸入(shr)表達方式度量生產能力更合適。 表9-2 生產能力(shn chn nn l)的表達方式1行 業投 入產 出汽車制造人工小時，臺時每班生產汽車數鋼鐵工廠爐膛尺寸每天生產鋼鐵噸數石油精煉精煉爐尺寸每天生產燃油加侖數

5、農業農田畝數、母牛數量每年每畝生產谷物蒲式耳數、每天生產牛奶加侖數飯館餐桌數、座位數每天執行的客人數劇院座位數每場演出售出的票數零售店店鋪面積每天實現的收入共五十九頁2生產能力的計量單位 生產能力往往以實物指標為計量單位。常見的實物計量單位有：具體產品、代表產品及假定產品。由于企業及其各生產環節的產品方案、生產類型和技術水平的不同，所以計算(j sun)生產能力也將采用不同的計量單位。（1）具體產品。在單一品種的大量生產方式下，一般以產量定額計算生產率，以該具體產品的年（或月）產量表示企業生產能力。（2）代表產品。在多品種、成批生產方式下，選擇能夠代表企業專業方向的、結構工藝相似的、總勞動量最

6、大的產品作為代表產品，以代表產品的時間定額來計算生產能力。 式中：Ki產品i的換算系數； Ti產品i的時間(shjin)定額（臺時）；T0代表產品的時間定額（臺時）；共五十九頁 用代表產品測定生產能力的例子：某沖床組有沖床2臺，每臺沖床的全年有效工作時間為4650小時，產品的工時定額(dng )和產量見表9-3，選取A為代表產品，那么B和C的換算系數分別為0.9和1.2，以代表產品表示的生產能力為：46502 / 10=930；沖床組的負荷系數為：900 / 93096.8%。 表9-3 代表(dibio)產品法計算生產能力產品產量定額換算系數被換算為代表產品的產量以代表產品表示的能力換算回以

7、具體產品表示的能力A600101600930620 B20090.9180207 C100121.2120103 合計900注：其中（）/（）共五十九頁（3）假定產品。在多品種、單件小批生產方式下，產品品種數很多，產品結構、工藝和勞動量都差別較大。可以將各種產品按其總勞動量比重構成一種假定產品作為計量單位。式中：ta單位假定產品的臺時定額（臺時/件）；ii產品的勞動量比重；tii產品的臺時定額（臺時/件）；t產品品種數。舉例(j l)，假設某企業生產3種結構、工藝不相似的產品A、B和C，產量分別是600、200、100，單位產品的時間定額分別是10、9和12，那么3種產品的勞動量分別為A：60

8、0106000，B：20091800，C：100121200；總勞動量為6000180012009000；各產品的勞動量比重分別為：A：6000 / 90000.67，B：1800 / 90000.2，C：1200 / 90000.13；那么假定產品的時間定額為：0.6710 + 0.29 + 0.131210.1。共五十九頁3設備組生產能力的計算(j sun)所謂設備組是指具有技術互換性并能保證質量標準的一組同類設備。設備組生產能力的計算公式為： 式中：M設備組的生產能力(shn chn nn l)；Fe單臺設備有效工作時間（h）；S設備組所包含的設備數量；t單位產品的臺時定額（臺時/件）。

9、共五十九頁4工段(gngdun)（車間）生產能力的計算和確定設備組構成工段，工段構成車間，故而車間與工段的生產能力是設備組生產能力的綜合。綜合平衡工作一般是以主要設備組作為主要依據的。主要設備組是指在生產中起決定作用，勞動量最大，昂貴且無代用設備的設備組。5企業生產能力的確定企業的生產能力的確定需要在工段和車間生產能力測定的基礎上，在各個車間之間取得平衡。在基本生產車間之間、基本生產車間與輔助生產車間及生產服務車間之間取得平衡。 共五十九頁9.2 生產能力計劃的作用、層次(cngc)及與物料計劃的關系9.2.1 生產能力計劃的作用企業的各級生產計劃都必須(bx)以生產能力為基礎，而生產能力也要

10、根據各級生產計劃的特點和要求，編制不同等級的生產能力計劃。所謂生產能力計劃是指生產能力的現實和發展計劃。生產能力計劃主要回答的是以下三個問題：（1）企業及各車間、各工作中心在一定時期內可用的能力是多少？（2）按照生產計劃，企業及各車間、各工作中心需要承擔多大的負荷？是否超過了可用能力？（3）當生產能力不能滿足負荷需要時，企業應采取什么樣的處理措施？ 共五十九頁9.2.2 生產能力(shn chn nn l)計劃的層次圖9-1 能力(nngl)計劃的層次結構圖共五十九頁9.2.3 能力(nngl)計劃與物料計劃的關系 物料計劃，尤其是物料需求計劃，它們計劃的對象是物料，而能力計劃的對象則是工作中

11、心。物料計劃與能力計劃之間的關系在于，物料計劃以物料為對象安排生產任務，然后通過工藝路線分配到各個工作中心。能力計劃則針對生產任務對工作中心的生產能力需求進行審核。 在離散型流水式生產和流程型生產中，每種產品對應著一個（或幾個）工作中心，不同產品各行其道，互不干擾，不會占用同一個工作中心，也就不會出現能力干擾，見圖9-2所示。此時的能力計劃比較簡單。圖9-2流水式生產中的生產計劃(jhu)和能力計劃(jhu) 共五十九頁而在離散型間歇式生產下，設備按工藝布局，不同產品的工藝路線(lxin)是交叉的，經常會在同一個工作中心上加工，也就容易出現能力沖突，見圖9-3所示。此時的能力計劃較為復雜。圖9

12、-3 間歇式生產中的生產計劃(jhu)和能力計劃(jhu) 共五十九頁9.3 生產能力(shn chn nn l)計劃的基礎數據9.3.1 工作中心1工作中心的定義。 工作中心（Work Center）是一種統稱，指的是各種生產能力單元。它可能是一臺設備，也可能是由一組功能和費率相同的設備組成的設備組，一個成組單元，一條生產線，或者在某些條件下，一塊裝配或存儲面積也可以作為一個工作中心。2工作中心的作用 。 工作中心的主要作用有以下幾個方面：（1）是MRP和CRP的基本單元，也就是分解生產計劃與平衡負荷和能力的基本單元；（2）是定義產品工藝路線和分配車間作業(zuy)任務的基本單元；（3）是車

13、間作業計劃的數據采集點與控制點；（4）可以用作成本中心，進行成本核算和成本控制。 共五十九頁3工作中心的設置。對于企業自己完成的工序，工作中心可以設置為一臺獨立的設備、一個設備組、一個成組單元、一條自動生產線，也可以是一個班組，一個生產單一產品的車間；對外協工序來講，一個外協單位，便可以作為一個工作中心。工作中心的能力計量一般以工時或臺時作為計量單位。 4關鍵工作中心。 將瓶頸所在的工作中心稱為關鍵工作中心，并將其單獨列出作為粗能力計劃的對象。一般來講，關鍵工作中心表現為：（1）滿負荷加工，經常加班加點；（2）設備昂貴，專用性高，難以(nny)替代；（3）工藝獨特，不能外協或外包；（4）對工人

14、技術能力要求很高，不能臨時招聘或隨意替代；（5）受場地、成本等要素影響，短期內不能隨意增加產量。共五十九頁5工作中心的基本數據（1）編碼。工作中心屬于(shy)制造系統的基本單位，也需要進行編碼。（2）能力數據。工作中心的能力數據有：每日可以提供的工時或臺時數（或每日可加工的件數、噸數）、工作中心性質等。工作中心能力每日班次 每班工作時數 工作中心效率 工作中心利用率 效率完成所需的標準定額小時數 / 實際直接工作小時數 實際完成的產量 / 完成的標準定額產量； 利用率實際直接工作小時數 / 計劃工作小時數（3）成本數據。成本數據指的是工作中心的各項費率，是指每小時內工作中心發生的費用。發生在

15、工作中心上的費用包括直接人工（操作人員工資）、直接材料、輔助材料、能源、維修、折舊等費用。工作中心費率工作中心每日的所有費用之和 / 工作中心每日工作時數共五十九頁（4）其它數據。除上述數據外，有時還會用到些其它數據，如：1)當一個工作中心含有多臺或多種設備(shbi)時，需要注明設備(shbi)數量和不同設備(shbi)之間的能力差異；2)替代工作中心及其代碼；3)操作人員相關數據，如數量、技術等級及差異等；4)是否為關鍵工作中心。共五十九頁9.3.2 工藝路線1工藝路線的概念。 此處的工藝路線兼具了以往工藝過程(guchng)卡和車間分工表的功能，它不僅能描述加工對象經過各車間的先后次序，

16、也能用來描述零部件的加工裝配順序。 表9-4 工藝(gngy)路線報表共五十九頁2工藝(gngy)路線的作用(1)為MRP計算加工提前期提供依據；(2)為能力需求計劃中，平衡各工作中心負荷提供依據；(3)為派工單中計算各工序的起始與結束時間提供依據；(4)為在制品的生產追蹤提供依據；(5)為加工成本的計算提供工時依據。 共五十九頁9.3.3 提前期1提前期的概念。提前期（Lead Time，LT）指的是從某一工作的開始直到某一工作結束(jish)的時間間隔，亦即從工作結束(jish)倒推至開始時間的工作周期。常見的提前期有以下幾種：（1）采購提前期。（2）裝配提前期。（3）加工提前期。（4）生

17、產準備提前期。（5）累計提前期。從采購物料經加工裝配直到最終檢驗結束的全部時間。（6）總提前期。從簽訂客戶訂單，確立需求成立，直到最終產品成功交到客戶手上的全部時間，包括產品設計、生產準備、采購、加工、裝配、檢驗、發運等所有相關活動。（7）工序提前期。是指物料從到達某工序到離開該工序所需要的時間。 共五十九頁圖9-4 各種提前期及其相互(xingh)關系共五十九頁2工序提前期的構成。工序提前期可以分解為5個構成部分：（1）排隊時間（Queue Time）。指被加工物料在待加工隊列中的等待時間。排隊時間是整個工序提前期的最大構成，有時能達80甚至90以上。 影響排隊時間的要素常見有以下幾種：（1

18、）生產組織形式。 （2）生產批量大小。（3）優先級設置。（2）準備時間（Setup Time）。指熟悉圖紙和工藝技術文件、更換和調整工藝裝備(zhungbi)等生產準備工作的時間。（3）加工時間（Run Time）。指工作中心加工物料、裝配部件或產品的時間。 （4）等待時間（Wait Time）。指加工完成后，物料在暫存區等待運送往下道工序或倉庫的時間。（5）傳送時間（Move Time）。也叫移動時間，指物料從某道工序的加工地點或存儲地點傳送到下道工序的運輸時間。 在能力計劃中，計算負荷時，只考慮準備時間和加工時間，不考慮排隊時間、等待時間和傳送時間，因為這三者并不占用工作中心的設備臺時。

19、共五十九頁價值鏈理論將企業的活動分為三種：基本性增值活動，輔助性增值活動和非增值活動。加工時間對應的加工活動是物料形態發生變化的過程，是基本性增值活動；準備時間對應的準備活動則是加工的必要前提，可以壓縮卻不可或缺，是輔助性增值活動。排隊時間、等待時間和傳送時間，對產品則起不到增值作用，一般歸入非增值活動。而這3項非增值活動卻占據了整個工序提前期的90以上，所以在生產實踐中，需要運用各種工業工程方法，研究車間布置、搬運方法、廠內物流、工裝設計和操作方法，縮減各種不起增值作用的無效(wxio)活動時間。批量對提前期的影響？標準工時對提前期的影響？討論(toln)：共五十九頁9.3.4 工作日歷工作

20、日歷（shop calendar），又稱生產日歷，也有國內學者將其譯為車間日歷，指企業內各部門、車間、工作中心在一年中工作或生產的所有(suyu)日期。即工作日歷標明了企業全年內所有(suyu)的工作日，不包括休息日。如一年一共有幾百個工作日數，按順序排列；一年共有幾十個工作周數，按順序排列。目的是使MRP計算各種物料的提前期方便。工作日歷是MRP系統內部運算時所依據的簡單邏輯日歷，它與社會日歷有一個對應關系。 由于企業的不同部門、分廠、車間、總公司、分公司的工作日安排是不一樣的，這就要求所使用的工作日歷能夠表示出這種區別，一般的ERP軟件中都會允許用戶自行設置多種工作日歷。共五十九頁9.4

21、粗能力(nngl)計劃粗能力計劃是一種針對關鍵工作中心和關鍵資源的相對(xingdu)粗略的能力計劃。主要針對主生產計劃，并檢查其可行性。根據掌握的生產系統資料多少，采用不同的編制方法，粗能力計劃也有不同的精確程度。9.4.1 綜合因子法綜合因子法是一種簡單、粗略的粗能力計劃方法。適用于產品組合基本不變的企業。假設某企業的主生產計劃安排如表9-5所示。該企業的兩種產品A、B，其單位總工時分別為3.5小時和2.3小時。表9-5 某企業的主生產計劃安排周期產品12345678A2525253025302020B2020203535303040共五十九頁1.確定(qudng)產品在關鍵工作中心的勞動

22、因子。 根據歷史的生產統計資料，A、B兩種產品的工時分布情況見表9-6所示。2.計算各周期關鍵工作中心的總能力需求 以第1周期為例：251.10200.9045.50，各周期的總能力需求如表9-7所示。表9-6 產品在關鍵工作中心(zhngxn)的勞動因子產品關鍵工作中心工時非關鍵工作中心工時總工時（小時）A1.102.403.50B0.901.402.30表9-7 各周期關鍵工作中心的總能力需求周期12345678關鍵工作中心總能力需求（小時）45.50 45.50 45.50 64.50 59.00 60.00 49.00 58.00 共五十九頁3.將總能力需求分配到各個(gg)關鍵工作中

23、心上假設該企業有甲、乙、丙三個關鍵工作中心，按照統計資料，前一年三個關鍵工作中心工作量分配比例為60、30、10，則以該比例為負荷因子，估算各周期三個關鍵工作中心的能力需求量。以第1周為例： 甲：45.506027.30； 乙：45.503013.65； 丙：45.50104.554.分析關鍵工作中心能力狀況 將表9-8中的資料與各工作中心的額定能力和最大能力比較，便可驗證各工作中心的能力是否能夠滿足主生產計劃的需求。表9-8 綜合因子法所得(su d)的粗能力需求 工作中心分配比例12345678甲60%27.3027.3027.3038.7035.4036.0029.4034.80乙30%

24、13.6513.6513.6519.3517.7018.0014.7017.40丙10%4.554.554.556.455.906.004.905.80總計100%45.5045.5045.5064.5059.0060.0049.0058.00共五十九頁9.4.2 資源清單法資源清單法是在掌握了產品在各工作中心的工時消耗構成的基礎上，針對關鍵工作中心，將主生產計劃安排的各種產品在各時段的產量，乘以各種產品在各關鍵工作中心的單位匯總工時，得到各個關鍵工作中心在各個時段上生產負荷(fh)，也就是為完成主生產計劃任務所需要的能力需求量。然后再與各關鍵工作中心的能力進行對比，得出是否能夠完成主生產計劃

25、的判斷。共五十九頁以第8章的8.3 所用的資料，粗能力計劃的編制過程(guchng)如下：1.確定產品在各工作中心的工時消耗構成 圖8-8 平式車把總成(zn chn)的制造BOM共五十九頁平式車把的工藝路線見表9-9所示，平式車把總成(zn chn)的匯總工藝路線見表9-10。 表9-9 平式車把(chb)的工藝路線物料號：26#E2 生效日期：20090122物料名稱：平式車把 失效日期：20111231工序號工序名稱工作中心標準時間排隊時間（時）傳送時間（時）工人數編號名稱準備（分）加工（分）準備加工110下料101鋸床100.1320.512120沖壓折彎103沖壓機250.1520.

26、514130烤漆外協1（天）共五十九頁表9-10 26平式車把總成的工藝(gngy)路線匯總物料工序號工作中心號工作中心名稱單件加工時間生產準備時間標準批量一批產品單件準備單件總工時平式車把總成010100裝配2.55900.0562.556平式車把110101鋸床0.13101800.0560.186120103沖壓機0.25250.1390.389130外協烤漆1（天）座管210101鋸床0.13101800.0560.186220103沖壓機0.20250.1390.339230外協烤漆1（天）立管310101鋸床0.13101200.0830.213320103沖壓機0.20250.2

27、080.408330外協烤漆1（天）共五十九頁進一步將各零部件在同一工作中心的單件總工時匯總，即可得到產品在各工作中心的工時消耗構成。如表9-11是平式車把總成(zn chn)（部件）發生在各工作中心的單位總工時的構成。2.計算各時段關鍵工作中心的能力需求量假設該自行車廠的關鍵工作中心是沖壓和裝配，其工作中心資料見表9-12， 表9-11 平式車把(chb)總成在各工作中心的單件總工時工作中心號工作中心名稱單件總時間（分）101鋸床0.585103沖壓機1.136100裝配中心2.556合計4.277共五十九頁表9-12 關鍵工作(gngzu)中心資料工作中心號工作中心名稱班次設備數量生產效率

28、工時利用率日有效能力（臺時/日）等待時間（小時）1沖壓機220.900.9527.3622裝配中心230.800.9034.560.5注：日有效能力=8班次設備數效率(xio l)工時利用率表8-5 平式車把MPS計算結果物料：平式車把總成 批量：90 提前期：1 安全庫存：50時段當期1234567計劃出產劃投入五十九頁根據表8-5所表示的主生產計劃任務，即可計算出平式車把總成在各關鍵工作中心各時段（主生產計劃出產(chchn)時段）的能力需求量，見表9-13。 平式車把總成在關鍵工作中心(zhngxn)各時段的能力需求量項目計劃周期關鍵工

29、作中心1234567沖壓機0204.480102.24102.240102.24裝配中心0460.080230.04230.040230.04 注：沖壓機第2時段能力需求量204.48=1801.136（分）.物料：平式車把總成 批量：90 提前期：1 安全庫存：50時段當期1234567計劃出產劃投入五十九頁匯總所有產品在各關鍵工作中心各時段的能力需求(xqi)量，即得到關鍵工作中心的能力需求(xqi)計劃，如表9-14 所示。表9-14 沖壓（關鍵(gunjin)）工作中心粗能力計劃（小時）項目計劃周期產品1234567平式車把總成03.

30、4101.701.7001.70運動式車把總成2.174.3404.3406.512.17高抬式車把總成002.555.112.5500有衡量車架總成3.011.5101.514.5201.51需求總工時23.5625.4424.3328.3123.5625.4422.323.粗能力計劃分析 將各關鍵工作中心的能力需求量與其可用能力進行對比，即可得到各工作中心在各時段的能力分布以及能力超/欠情況和負荷率，見表9-15 。共五十九頁表9-15 粗能力計劃(jhu)分析表項目計劃周期關鍵工作中心能力分析1234567沖壓機需求負荷23.5625.4424.3328.3123.5625.4422.3

31、2可用能力27.3627.3627.3627.3627.3627.3627.36能力超/欠3.81.923.03-0.953.81.925.04負荷率86.10%93.00%88.90%103.40%86.10%93%81.60%裝配中心需求負荷30.2236.4333.2334.5531.2129.330.45可用能力34.5634.5634.5634.5634.5634.5634.56能力超/欠4.34-1.871.330.013.355.264.11負荷率87.40%105.40%96.20%100%90.40%84.80%88.10%共五十九頁9.4.3 偏置期法上述資源清單法比綜合因

32、子法精確了一些。但是，該方法沒有考慮各關鍵工作中心的負荷發生時間與主生產計劃任務交貨期的偏置時間，所以仍然比較粗略。偏置期指的是從產品使用關鍵工作中心的開始時間到交貨期的時間間隔（Days Offset或Lead-Time Offset）。實質上偏置期是對生產提前期的粗略估計。一般企業中，各工作中心的使用會有記錄，從這些記錄中可以得出產品在各關鍵工作中心上的偏置期，然后結合(jih)各工作中心的需用生產能力，可以看出是否會存在超負荷的問題。 共五十九頁圖9-5 關鍵工作中心(zhngxn)偏置期共五十九頁9.5 能力需求(xqi)計劃9.5.1 RCCP與CRP的比較(bjio)表9-16 R

33、CCP與CRP輸入輸出信息比較比較對象比較項目粗能力計劃能力需求計劃計劃階段主生產計劃物料需求計劃能力計劃對象關鍵工作中心所有工作中心負荷計算對象獨立需求件全部物料計劃的訂單類型計劃及確認的訂單，不含已下達的未結訂單全部訂單，包含已下達的未完結的訂單輸入信息關鍵工作中心額定能力工作中心額定能力關鍵工作中心最大能力工作中心最大能力主生產計劃物料需求計劃關鍵工作中心偏置期確認訂單關鍵工序工時定額各工序工時定額輸出信息關鍵工作中心負荷圖各工作中心負荷圖負荷追溯表計劃的時段考慮偏置天數提前期精確計算共五十九頁圖9-6 能力(nngl)需求計劃邏輯圖共五十九頁9.5.2 能力需求計劃的編制過程1輸入信息

34、的搜集CRP的輸入信息主要包括：MRP計劃、準備下達的訂單、已確認（含未完結）的訂單、工藝路線文件、工作日歷(rl)和工作中心相關數據。2計算各工作中心的負荷首先，要明確各種物料在各工作中心的開工日期和結束日期。MRP只是計劃了物料在各個車間的開始日期和結束日期。物料在一個車間內部可能經過若干個工作中心（工藝專業化的機群），物料在各工作中心的開工日期和結束日期還需要根據工藝路線編制車間內部的工序進度計劃（見第10章中成批生產車間內部工序進度計劃的編制）；其次，根據產量和標準工時計算各種零件在各工作中心各時段的負荷；再次，完成各工作中心各時段負荷的累積計算。共五十九頁3負荷/能力分析就是將各工作

35、中心各時段的累積負荷與工作中心的可用能力進行對比，看工作中心能否完成負荷任務。4負荷/能力的調整就是根據工作中心在不同時段的負荷分布情況，對負荷和能力做出相應的調整，以保證計劃任務的完成。調整負荷分布的措施有：（1）修改進度日程；（2）將批量(p lin)拆分成若干個小批量(p lin)；（3）將某些訂單推遲延等。常用的臨時提高有效生產能力的措施有：（1）采用備選工藝路線和設備；（2）增加工人、增加班次，從而增加有效工作時間；（3）外協加工等。 共五十九頁仍以本章9.4.2資源(zyun)清單法例題的資料，進一步核算能力需求計劃。具體計算過程如下：1.收集能力需求計劃所需的資料見本章9.4.2

36、資源清單法例題的資料。2.計算各工作中心的負荷以“平式車把半成品”為例，表9-17 是其物料需求計劃的結果，根據其工藝路線，“平式車把半成品”在鋸床和沖壓機兩個工作中心各時段的計劃需求負荷見表9-18。 共五十九頁表9-17 平式車把半成品的物料需求計劃(jhu)結果物料：平式車把半成品 批量：180 提前期：2 安全庫存：0時段當期1234567計劃產出量180180計劃投入量180表9-18 平式車把半成品在各工作中心(zhngxn)各時段的計劃負荷（分）物料：平式車把半成品 批量：180 工作中心單件總工時1234567沖壓機0.38970.0270.02鋸床0.18633.4833.4

37、8注：負荷=批量單件總工時 將所有物料在同一工作中心的計劃負荷數匯總，并考慮已下達的未結訂單負荷，即可得到該工作中心的能力需求計劃。共五十九頁表9-19 沖壓機工作(gngzu)中心的能力需求計劃計算過程設備數：2 日有效能力27.36臺時時段本期下達任務號未結任務號物料能力需求累計1040234運動式車把半成品1.021.02042313高抬式車把半成品1.282.30本期下達任務累計23.64032432座管半成品2.452.45未結任務累計5.23累計28.872040356平式車把半成品1.171.17043471立管半成品0.822.49累計21.823040367高抬式車把半成品1

38、.281.28042440座管半成品2.453.73累計23.12共五十九頁4040342立管半成品0.820.82042563座管半成品2.453.27累計29.725040879平式車把半成品1.171.17040234運動式車把半成品1.022.19累計23.896040890運動式車把半成品2.042.04040346立管半成品1.643.68累計21.347040986平式車把半成品1.171.17040998運動式車把半成品2.043.31累計26.89共五十九頁 將沖壓機工作中心各時段的能力需求量繪制成負荷(fh)/能力圖，見圖9-7所示，可直觀地顯示該工作中心在各時段的負荷分布

39、情況，據此可以對負荷和能力做出相應的調整處理。圖9-7 沖壓機工作中心(zhngxn)負荷/能力圖共五十九頁圖9-8 無限能力計劃(jhu)和有限能力計劃(jhu)示意圖9.5.3 無限(wxin)能力計劃與有限能力計劃3.順排計劃和倒排計劃 能力負荷計劃會指出瓶頸所在，為充分利用瓶頸的生產率，應從瓶頸向前，采用倒排的方式安排生產；從瓶頸向后，采用順排的方式安排生產。以此來確定關鍵工作中心的最大程度利用，減少超負荷帶來的壓力。共五十九頁9.6 投入(tur)/產出控制投入/產出（I/O）控制與其說是一種能力計劃，不如說是一種能力管理措施。它以工作中心的生產能力(shn chn nn l)為對象

40、，比較其計劃投入、實際投入、計劃產出、實際產出、計劃積壓量和實際積壓量之間的關系，來反映工作中心的工作情況，提示可能存在的問題，從而保證物料的均衡流程和生產的順暢進行。 共五十九頁表9-20 工作中心0433的投入/產出控制報告(bogo) 單位：小時當期周期12345計劃投入1515101010實際投入131281110偏差-2-3-210累計偏差-2-5-7-6-6計劃產出1111111111實際產出111012128偏差0-111-3累計偏差0-101-2實際積壓量151719151416共五十九頁 表9-20可以幫助我們推測工作中心的運行情況，例如：(1)計劃投入與實際投入不符，說明物

41、料未能按照計劃準時到達，有兩種可能，一是計劃制定有問題，二是上道工作中心出了問題；(2)計劃產出與實際產出不符，說明本工作中心的執行情況，比如設備的運行狀態、員工的工作狀態、產品質量的提升或下降、加班等；(3)計劃投入與計劃產出之間的差值，表明了來自車間生產計劃的需求能力與工作中心額定能力之間的差值；(4)實際投入與實際產出的差值，表明了在制品積壓數量的變化(binhu)。可以對計劃投入與實際投入、計劃產出與實際產出的累計偏差以及實際積壓量規定一個控制界限，當累計偏差或實際積壓量超過一定程度時，通過調整投入和產出，將它們控制在合適的范圍以內。共五十九頁圖9-9 工作(gngzu)中心生產能力控制共五十九頁9.7 服務(fw)能力服務能力指的是服務系統的生產能力，即一個服務系統提供服務的能力程度，通常被稱定義為系統的最大產出率。與制造業相類似，服務能力的表達也可以分為產出和輸入兩種方式(fngsh)，服務系統同樣有自己的設計能力與實際能力，以餐廳為例，其設計能力可以