1、領導學概要主編：姚懷山主審：梁忠民普通高等教育秘書學系列規(guī)劃教材LINGDAOXUE GAIYAO9第九章 領導用人第一節(jié) 人才的含義和重要性“人才”既有普遍性的意義，又有特殊性的意義。從人才學的角度看，普遍之處在于其不是一般意義上的人，而是具有超越常人的能力、素質(zhì)和德行;特殊之處則在于人才的概念隨歷史條件和時代需要的不同而各不相同。從人才的特殊性上看，便能理解不同人才觀的存在，特別是不同領導者所具有的獨特的人才觀。一、人才的含義第一節(jié) 人才的含義和重要性尊重知識，重視人才是領導者的重要職責之一，因為一個組織的事業(yè)絕不僅僅是領導者個人的事業(yè)，而是需要眾多人才來共同完成的事業(yè)。因此，不管是政府組

2、織還是企業(yè)都必須擁有一批具有一定專長的德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才。“科學技術是第一生產(chǎn)力”，“我們要向管理要效益”，這些思想反映了人們長期以來對技術和管理的重視，二者缺一不可，但無論是技術還是管理，都必須依靠人才來實現(xiàn)。因此，人才具有無比的重要性，領導者必須予以高度重視。二、人才的重要性第二節(jié) 領導識人識人就是對人才進行正確的考察、識別，以便選擇使用人才。識人是擇人和用人的前提，只有知人才能善任。識人的第一步是對人才的發(fā)現(xiàn)，“世有伯樂，然后有千里馬”，領導者對一個人的認識與了解越深刻，就越能保證正確地選擇與使用。鄧小平說過，善于發(fā)現(xiàn)人才、團結人才、使用人才是領導者成熟的主要標志之一。一、領導識人的含義

3、第二節(jié) 領導識人(一)本質(zhì)識人的原則(二)整體識人的原則(三)實事求是的原則(四)公道正派的原則(五)注重實績的原則(六)密切聯(lián)系群眾的原則(七)區(qū)別對待的原則二、領導識人的原則第二節(jié) 領導識人 (一)摒棄狹隘與偏見狹隘與偏見是領導者發(fā)現(xiàn)和識別人才的大忌，要正確地識別人才，領導者必須摒棄以下三方面的偏見。1.識別人才要摒棄各類身份觀念2.識別人才要摒棄重資歷、重年齡的觀念3.識別人才要摒棄學歷、職稱至上的觀念三、領導識人的方法第二節(jié) 領導識人(二)通過觀察言行舉止識別人才言行舉止是一個人內(nèi)在品質(zhì)與學識能力的外在反映，是一個人的內(nèi)在本質(zhì)的自然流露。領導者如果能夠從生活、學習和工作中觀察一個人的言

4、行舉止，便能夠基本判定一個人的思想、追求、修養(yǎng)、品位等價值要素。1.通過觀察言語交談識別人才2.通過觀察人的儀表神態(tài)識別人才3.通過觀察人的個性識別人才三、領導識人的方法第三節(jié) 領導用人對于領導者來說，領導行為與目標之間存在間接性，領導活動能否順利開展，組織目標能否順利實現(xiàn)，都是依靠用人和調(diào)動下屬的積極性才能實現(xiàn)，也就是說領導行為能否成功取決于領導者對人的使用。由于人的創(chuàng)造力和能動性，人是現(xiàn)實中唯一能增長和發(fā)展的資源。因此，領導者如何使用人才，使用什么樣的人才，領導如何把下屬的積極性充分調(diào)動起來，把下屬的潛能最大限度地開發(fā)出來，就成為領導用人的重要內(nèi)容，也是領導用人的關鍵。那些事事都身體力行的

5、領導者并不是優(yōu)秀的領導者，一個不懂得用人的領導者也注定成不了優(yōu)秀的領導者。領導用人的目的是要實現(xiàn)人力資源的增長和發(fā)展，從而保證各項事業(yè)的順利開展和良好領導績效的取得。簡言之，領導用人就是對各類人員的有效駕馭與使用。廣義的領導用人，包括對人才的發(fā)現(xiàn)、識別、選擇、任用、指揮、激勵、培育等諸多環(huán)節(jié)，狹義的領導用人則指對各類人員的合理安排和有效激勵。本節(jié)主要探討狹義的領導用人方法和原則。一、領導用人的含義第三節(jié) 領導用人(一)堅持唯賢是用、標準適宜的原則(二)堅持用人之長、人盡其才的原則(三)堅持疑人不用、用人不疑的原則(四)堅持峰區(qū)年齡、適時任用的原則(五)堅持用養(yǎng)并重、立足長遠的原則二、領導用人的

6、原則第三節(jié) 領導用人人是一種能增長和發(fā)展的資源，也是一種無可替代的資源，用人方法得當，能夠產(chǎn)生巨大的效能。領導用人是一個復雜的系統(tǒng)工程，從微觀和操作的層面看，主要有以下幾種:(1)取長補短法。(2)用短為長法。(3)責任委托法。(4)諒解寬容法。(5)亮“底牌”法。(6)破除舊格法。三、領導用人的方法第四節(jié) 領導用人理論經(jīng)濟人概念濫筋于古典經(jīng)濟學。“經(jīng)濟人”假設是古典經(jīng)濟學家大衛(wèi)李嘉圖(David Ricardo)、亞當斯密(Adam Smith)和佛雷德里克泰勒(Frederick W. Taylor )等人關于人性的假設，即人是以完全追求物質(zhì)與經(jīng)濟利益為目而進行經(jīng)濟活動的主體，人的行為動機

7、就是為了滿足自身利益，工作的目的就是為了獲得經(jīng)濟報酬。“經(jīng)濟人”理論認為，金錢收人是刺激人工作的動力，否認了人的自覺性、主動性和責任心，因而在實踐中主張采取管制、懲罰等強硬、專制的管理方式。一、“經(jīng)濟人”理槍第四節(jié) 領導用人理論梅奧(George Elton Mayo)通過霍桑試驗證明，“經(jīng)濟人”假設是片面的、錯誤的，并提出了“社會人”的觀點。認為在決定組織效率的因素中，首要的是士氣，其次才是工作條件和工資待遇。其主要觀點包括如下三點:第一，“人是獨特的社會結構，只有使自己完全投入到集體中，才能實現(xiàn)徹底的自由。第二，人是“社會人”，他們是相互之間發(fā)生思想、感情、行為的互動而形成具有共同情感的團

8、體，即“非正式組織”。第三，職工的工作效率同職工的共同態(tài)度即士氣有關，同職工的滿足度有關。二、“社會人”理槍第四節(jié) 領導用人理論麥格雷戈(Douglas M. Mc Gregor)認為經(jīng)濟人是一種理性的動物，只追求經(jīng)濟利益，反映在管理上就要采取科學管理法，如嚴格規(guī)章制度，強調(diào)懲罰與獎勵等。麥格雷戈將這種傳統(tǒng)管理觀點和對人的特性的看法歸納為“X理論”，其觀點包括:(1)一般人對工作具有與生俱來的厭惡，因此只要有可能，就會逃避工作;(2)由于人們具有厭惡工作的本性，因此必須對他們進行強制、控制、監(jiān)督并予以懲罰的威脅，才能促使他們努力向組織目標奮進;(3)一般人都愿意接受監(jiān)督，希望逃避責任，胸無大志

9、，安于現(xiàn)狀。三、X理論與Y理論第四節(jié) 領導用人理論麥格雷戈把X理論的管理特點形象地描述為“胡蘿卜加大棒”，認為這種做法在一定的環(huán)境中能夠合理地發(fā)揮作用，但當人一旦達到了相當?shù)纳钏蕉奢^高級的需要來激勵時，就完全不起作用了。因此，就需要一種對人性和人的動機的新假設，于是提出了Y理論。Y理論的假設是:(1)在工作中消耗智力與體力是極其自然的事，人并非天生不喜歡工作;(2)外力控制與懲罰威脅并不是讓人向組織目標努力的唯一方法，人只要承諾，就會進行自我督導和自我控制;(3)人對目標的承諾與完成工作后的報酬成正比。這種報酬包含了自我需要和自我實現(xiàn)的滿足;4)只要條件適當，人不但會承擔責任而且能爭取

10、責任。常見的規(guī)避責任，缺乏志向等，是后天經(jīng)驗的結果，并非人的本性;(5)以較高的想象力、智力和創(chuàng)造力解決組織問題，不是少數(shù)人的專利，而是大多數(shù)人擁有的能力。三、X理論與Y理論第四節(jié) 領導用人理論麥格雷戈把X理論的管理特點形象地描述為“胡蘿卜加大棒”，認為這種做法在一定的環(huán)境中能夠合理地發(fā)揮作用，但當人一旦達到了相當?shù)纳钏蕉奢^高級的需要來激勵時，就完全不起作用了。因此，就需要一種對人性和人的動機的新假設，于是提出了Y理論。Y理論的假設是:(1)在工作中消耗智力與體力是極其自然的事，人并非天生不喜歡工作;(2)外力控制與懲罰威脅并不是讓人向組織目標努力的唯一方法，人只要承諾，就會進行自我督

11、導和自我控制;(3)人對目標的承諾與完成工作后的報酬成正比。這種報酬包含了自我需要和自我實現(xiàn)的滿足;4)只要條件適當，人不但會承擔責任而且能爭取責任。常見的規(guī)避責任，缺乏志向等，是后天經(jīng)驗的結果，并非人的本性;(5)以較高的想象力、智力和創(chuàng)造力解決組織問題，不是少數(shù)人的專利，而是大多數(shù)人擁有的能力。三、X理論與Y理論第四節(jié) 領導用人理論Z理論是研究人與企業(yè)、人與工作之間關系的理論，是由日裔美國管理學家威廉大內(nèi)(William Ouchi)經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國的管理經(jīng)驗提出的。大內(nèi)認為一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感和親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內(nèi)把由領導者

12、個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織。這種組織對員工實行短期雇傭和快速提拔，要求員工專職專能，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神，易于造成決策失誤。他把日本的企業(yè)組織叫作7型組織。他認為美國的企業(yè)必須學習日本的企業(yè)而實行革新，建立Z型組織，Z型組織符合美國文化，又能吸收日本企業(yè)的長處。Z理論在用人激勵方面的突出貢獻表現(xiàn)在兩個方面:一是注重集體價值觀，從不對個人進行物質(zhì)獎勵，而是集體負責，集體獎勵;二是注重人們之間的整體關系，上下級之間不是簡單的雇傭和工作關系，而是具有類似家庭的、通過多種紐帶連接的整體關系。四、Z理論第四節(jié) 領導用人理論需求層次理論由美國行為科學家亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)提出，他把人的各種需要歸納為五大類，并按照其重要性和發(fā)生的先后次序排列成一個五級階梯。第一層級是生理需要。第二層級是安全需要。第三層級是愛的需要。第四層級是尊重的需要。第五層級是自我實現(xiàn)的需要。五、需求層次理搶第四節(jié) 領導用人理論1.成就需要成就需要即爭取成功的強烈欲望與動機，體現(xiàn)為一種追求卓越、實現(xiàn)目標、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。成就需要追求的是成就本身，而不是成功的報酬。具有成就需求的人能夠為解決問題的方法承擔責任，希望及時獲得對自己績效