1、績效管理體系與員工內(nèi)驅(qū)力激發(fā)積極互動、關(guān)注觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)共享；通過游戲?qū)W習(xí)；積極參與和合作；傾聽他人觀點(diǎn)，先學(xué)習(xí)后判斷；同一時間參與一個會議；尊重他人觀念；需要強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)管理與績效評價、管理是企業(yè)人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業(yè)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機(jī)制、構(gòu)建評價的技術(shù)平臺。前 言要求：每個組經(jīng)過討論后，用圖畫的方式表示，不能出現(xiàn)文字。圖畫可以是一個也可以是多個；每組請一位代表陳述；時間為15分鐘；練習(xí): 讓我們首先思考一下，企業(yè)中人力資源管理者的角色是什么？讓我們動起來In-out誰能改變系統(tǒng)？如果我們想站在小

2、車?yán)锩嫱菩≤嚕菍⑹遣豢上胂蠡蛘呤钱愊胩扉_的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。視野決定思路思路決定方法方法決定出路Out-in誰能把小車推走？第一單元企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解1、思考人力資源管理的起點(diǎn)競爭對手的能力的集合。將自己與競爭對手進(jìn)行對比，并通過揚(yáng)長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。系統(tǒng)思考人力資源管理的起點(diǎn)：核心競爭力核心競爭力 n 是組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。n 是一個過程，即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢，將自己與競爭對手進(jìn)行對比，并通過揚(yáng)長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。核心競爭力的

3、兩個重要因素 只有當(dāng)顧客感覺到能夠從與企業(yè)進(jìn)行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。-然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟(jì)時代已發(fā)生明顯變化。 來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復(fù)制的獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。來、拆不開、帶不走、溜不掉傳統(tǒng)獲取核心競爭力的方法已然失效傳統(tǒng)方法與邏輯1- 提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，以及比對手更低的價格。2- 將技術(shù)革新應(yīng)用到組織的研發(fā)與生產(chǎn)過程中。IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用獨(dú)占 核 異化使力的 越來越難 ： 現(xiàn)，必、買 能對資源的企業(yè) 與差 心競爭用變得 五個特點(diǎn) 以實(shí) 偷不去須構(gòu)建 不 夠持續(xù)提供“更好的產(chǎn)品與服務(wù)、比對手更低的價格、應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新”的組織能力。人力資源開發(fā)與管理

4、、資源共享的流程與機(jī)市場拓展能力技術(shù)創(chuàng)新能力財務(wù)獲利能力共同根基局部環(huán)節(jié)的能力組織能力系統(tǒng)能力何謂組織能力n 企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)；n 企業(yè)擁有獨(dú)特的融資渠道以降低對顧客的附加成本；n 企業(yè)能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務(wù)體系。人力資源管理與核心競爭力可以看到，在整個企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻(xiàn)與客戶忠誠的橋梁。財務(wù)收益增值實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展. 吸引更多的人才. 贏得核心競爭優(yōu)勢培養(yǎng)與保留忠誠顧客人力資源開 員工滿意且發(fā)與管理 富有競爭力提供不同附加價值的產(chǎn)品與服務(wù).經(jīng)營客戶與經(jīng)營員工概念的提出人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變+自己不干/下屬玩命干

5、自己不干/下屬干自己干/下屬跟著干自己干/下屬無事干不知為什么干/如何干/干什么管理者真正承擔(dān)人力資源開發(fā)的責(zé)任一流二流管理者三流管理者四流管理者五流管理者五種級別的管理者高層管理者的角色與責(zé)任直線管理人員的角色與責(zé)任人力資源部門的角色與責(zé)任員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。

6、人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人2、如何系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理體系2.1 基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)2.2 構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵v 四大機(jī)制競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制v 六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價

7、系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)v 四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)v 一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）v 最高境界 文化管理2.1基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型使命追求個人需求與自我實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對員工的要求價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威 機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)

8、，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制 流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源管理的四大機(jī)制拉力牽引機(jī)制壓力競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制控制力激勵機(jī)制推動力人力資源管理的四大機(jī)制一、競爭與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮

9、水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗（2）末位淘汰：人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。人力資源管理的四大機(jī)制三、牽引機(jī)制:是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，

10、提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：職位說明書 、KPI指標(biāo)體系 、企業(yè)的文化與價值觀體系 、培訓(xùn)開發(fā)體系 。人力資源管理的四大機(jī)制四、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系u 創(chuàng)造價值的多少直接決定張“餅”的大小價

11、值評價了薪酬總額的多少，即薪酬這 u 每個企業(yè)員工都參與了企業(yè)價值創(chuàng)造過程，相應(yīng)的，每一位員工都應(yīng)當(dāng)有權(quán)利參與企業(yè)價值的分配過程；u 問題的關(guān)鍵在于如何客觀的評判每一價值分配u 根據(jù)員工的貢獻(xiàn)，合理進(jìn)行價值的分配，即體現(xiàn)為部門、員工的薪酬；u 薪酬的分配，必須起到對員工的保障和激勵作用，同時兼顧公平人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造u 企業(yè)的生存與發(fā)展取決于企業(yè)能夠創(chuàng)造多少價值；位員工在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)大小。u 員工貢獻(xiàn)大小，決定了如何對薪酬總額這張“餅”進(jìn)行切分價值的分配，是為創(chuàng)造更大的價值，由此形成“價值”在企業(yè)內(nèi)部的循環(huán)。創(chuàng)造更大價值，必須做到價

12、值分配的合理性、激勵性、公平性。人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。理管聘招開 發(fā) 功 能維 系 功 能薪酬管理經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能激勵功能培訓(xùn)管理調(diào)配管理戰(zhàn)略面向市場基于流程權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊選用育留晉升管理考核管理人力資源管理四種新角色戰(zhàn)略伙伴專家（顧問）員工的服務(wù)者變革的推動者角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提

13、供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程人力資源管理新角色定義注重強(qiáng)制的次的注重文化理念的國內(nèi)企業(yè)成功跨國企業(yè)注重行為的注重短期

14、激勵的混沌的人治理智的法治情理法法理情制的建設(shè)的注重 表面度、形式的、淺層注重感情的注重粗放的注重個體的注重潛質(zhì)的注重結(jié)果的注重短期與長期結(jié)合的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的注重溝通共識的注重規(guī)則的2.2構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵注重經(jīng)驗(yàn)、知識的注重標(biāo)準(zhǔn)的注重團(tuán)隊(duì)的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性問題落實(shí)性問題督導(dǎo)/監(jiān)控問題管理者的問題戰(zhàn)略目標(biāo)/價值n缺乏明確的目標(biāo)規(guī)劃與導(dǎo)引n缺乏明確的人力資源管理哲學(xué)n缺乏清晰的組織職能定位n缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調(diào)n缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標(biāo)準(zhǔn)n缺乏效度評估工作n管理層沒有重視與承諾HR工作n缺乏職業(yè)經(jīng)理人人的選擇與任用n缺乏HR戰(zhàn)略性規(guī)劃n職位/工作設(shè)計

15、的有效性n缺乏系統(tǒng)化隊(duì)伍建設(shè)思路/舉措n缺乏選/用人的標(biāo)準(zhǔn)界定n缺乏人員優(yōu)化的機(jī)制/手段n選/用程序缺乏公正性n缺乏員工生涯與發(fā)展通道n缺乏互動發(fā)展/滿意度氛圍n明哲保身n自我意識績效管理n缺乏績效文化牽引n缺乏績效目標(biāo)/指標(biāo)合理設(shè)置n缺乏整體績效管理體系規(guī)劃n目標(biāo)分解/落實(shí)不到位n缺乏目標(biāo)/計劃互動參與n缺乏信息的采集與反饋n缺乏有效績效結(jié)果管理n缺乏績效執(zhí)行計劃與跟進(jìn)n缺乏及時的績效反饋n缺乏績效責(zé)任承諾n經(jīng)理人員輔導(dǎo)力不足。總結(jié)：缺乏戰(zhàn)略性/價值規(guī)劃與牽引；缺乏標(biāo)準(zhǔn)制定與工具/技術(shù)支持；缺乏整體性設(shè)計與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者企業(yè)人力資源管理主要問題我們的問題是：面對戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突

16、破需求，我們該怎樣著手進(jìn)行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過程穩(wěn) 定 期：境界管理需要文化創(chuàng)新文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競爭力一流企業(yè)：管理靠文化二流企業(yè)：管理靠制度三流企業(yè)：管理靠人優(yōu)化的體系的離散的發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺建立標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒基

17、于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動優(yōu)化管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于成本的、簡單而非復(fù)雜的解決問題的有效性：在于適合性有些看起來先進(jìn)的東西/方法可能并非適用于你不能結(jié)合實(shí)際需要適時建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系走向不確定而可能后患無窮而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同所以解決問題途徑/方法也不同,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：需要而不建立麻煩不斷結(jié)果是等死盲目/不具備條件追求管理政治制造新的混亂結(jié)果是找死基于發(fā)展與現(xiàn)實(shí)突破/優(yōu)化適

18、合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活價值體系境界/整體價值性能力體系有能力做/完成責(zé)任體系知道/必須做什么位勢支點(diǎn)基點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決企業(yè)人力資源管理體系推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)明確責(zé)任定位建立責(zé)任文化/機(jī)制基于責(zé)任與結(jié)果薪酬體系建立責(zé)任/目標(biāo)績效管理體系人力資源甄選明確責(zé)任結(jié)果責(zé)任定位建立價值人員管理基點(diǎn)支點(diǎn)人力資源能力建立能力標(biāo)準(zhǔn)能力定位人員優(yōu)化資格評價勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯培訓(xùn)與組織學(xué)習(xí)組織價值與戰(zhàn)略第二單元全面理解目標(biāo)與績效管理企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管

19、理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個體之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)

20、的經(jīng)營安全；問題八：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細(xì)分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；系統(tǒng)思考績效與績效管理績效是一個系統(tǒng)過程，績效的三個橫向內(nèi)容是：1.決定績效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理 competencybased performance要點(diǎn)：-依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能-尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團(tuán)隊(duì)-持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能適應(yīng)性：-工作有很高的自主性、工作結(jié)果很難被量化（如知識型員工、研究型科學(xué)家、客戶服務(wù)員工、健康照顧工作者）

21、-沒有確定的工作任務(wù)、流動性工作-自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察-潛在態(tài)度被視為和績效結(jié)果同等重要，如服務(wù)部門工作和感性工作系統(tǒng)思考績效與績效管理2.實(shí)現(xiàn)績效的方式方法（行為）以行為為基礎(chǔ)的績效管理behaviouralbased performance要點(diǎn)：-正確做事的方式方法（達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法）職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法）-團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織-個體、團(tuán)隊(duì)與組織行為的契合企業(yè)文化（共同愿景）-如何“做”以及表現(xiàn)態(tài)度、工作熱情、投入程度適應(yīng)性：-與結(jié)果相比，行為可以更有效、更精確的被度量-工作雖然個體化，

22、但被指定有固定的程序和相對比較穩(wěn)定的行為方式-正確的行為鎖定、明確的努力目標(biāo)、特定的行為程序-有持續(xù)的 機(jī)會去觀測個體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為）系統(tǒng)思考績效與績效管理3.績效結(jié)果以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理 resultbased performance要點(diǎn)：-戰(zhàn)略、目標(biāo)與結(jié)果-關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域-結(jié)果的測試維度-結(jié)果的價值（對組織的貢獻(xiàn)度）適應(yīng)性：-與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量-工作的個體化、工作的最小監(jiān)督性使一個工作存在很多方法可以達(dá)到同樣的結(jié)果-影響個人績效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確定性-企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量系統(tǒng)思考績效與績效管理績效的三個縱向內(nèi)容是：1.個體績效要點(diǎn)：-個人的

23、職責(zé)與任務(wù)-個體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位-個人績效的決定因素系統(tǒng)思考績效與績效管理2.團(tuán)隊(duì)績效要點(diǎn)：-團(tuán)隊(duì)績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）-團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）3.組織績效要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能-戰(zhàn)略實(shí)施的工具-組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）-組織目標(biāo)與績效-組織績效評價的多維度什么是績效場份額投 入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn) 出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)（ 知識 ，技能&才干）團(tuán)隊(duì)素質(zhì)（ 團(tuán)隊(duì)知識 ，技能&才干）組織核心素質(zhì)（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）個人行為（方式/方法）人際間行為（團(tuán)隊(duì)合作）組織文化（共享價值觀、信念、態(tài)度和行

24、為）個人績效結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量團(tuán)隊(duì)績效生 產(chǎn) 率 ；收益率組織績效利潤率 ；客 戶滿意程度； 市1、績效管理概述1.1 績效的定義1.2 績效考評與績效管理1.3 為什么需要績效管理1.1 績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么” +“能做什么”“績效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)vv任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化v你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)

25、該被排除？表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷vvvv許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果；導(dǎo)致追求短期效益；“績效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論“績效”=“行為”這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運(yùn)動的，還是人際間的。”考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性q在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨閝當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不

26、能控制的外界因素時，評價失效q無法獲得個人活動信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助q容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助q管理難度增大q成功的創(chuàng)新者難以容身q過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）= 優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較vv將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來v適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作“績效”=“做了什么” +“能做什么”實(shí)際收益&預(yù)期收益1.2 績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與

27、員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程。績效管理的定義有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的

28、協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績績效管理 =？效考評組織發(fā)展戰(zhàn)略人員技術(shù)信息支持組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個職位的責(zé)任組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效個人的績效1.3 為什么要實(shí)行績效管理組織為什么需要績效管理組織的使命資金組織目標(biāo)與績效管理組織需要注意的問題 組織需要將目標(biāo)有效的

29、分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差人力資源部績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者部門管理者考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）HR及管理者共同的責(zé)任考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）各級管理者績效管理的實(shí)施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）績效管理中的角色人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度，

30、并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好

31、、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理2、績效管理的要素與階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)/計劃考核/檢查企業(yè)策略目標(biāo)與部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與績效管理組織與責(zé)任體系績效管理教練/輔導(dǎo)績效考核制度績效管理的四大要素回報/報酬v績效考核制度基于戰(zhàn)略的績效管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃v薪酬與激勵制度v目標(biāo)體系經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效改 進(jìn)循環(huán)vKPI指標(biāo)體系績效監(jiān)控績效考核v人力資源管理制度考核結(jié)果用于分配和激勵v經(jīng)營檢討（）Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。輔導(dǎo)實(shí)施階段考評反饋階段總結(jié)計

32、劃準(zhǔn)備階段應(yīng)用開發(fā)階段階段績效管理循環(huán)實(shí)施計劃績效改進(jìn)循環(huán)績效管理輔導(dǎo)檢查目標(biāo)績效管理績效管理檢查輔導(dǎo)績效管理改進(jìn)績效管理的流程績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效報酬明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不同

33、緯度評價的優(yōu)缺點(diǎn)360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。但是360度反饋評價應(yīng)當(dāng)是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評，不能替代業(yè)績評價。上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督責(zé)任，對下屬是否達(dá)到預(yù)定的績效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進(jìn)行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主。考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的

34、工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。與考評效標(biāo)相對應(yīng)，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評。效果主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。“素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVID C. M

35、cClelland）發(fā)表的文章Testing competence ratherthan intelligence 中，其觀點(diǎn)是：傳統(tǒng)的性向測驗(yàn)和知識測驗(yàn)并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功。1970年，當(dāng)時美國政府甄選駐外外交官（Foreign Information Service特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測評中Officers, FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預(yù)測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（Compete

36、ncy） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。表象的潛在的價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)行為知識、技能素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛 能素質(zhì)冰山模型資料來源：HAY公司。Skills 技能Self-Image 自我形象Social-Role 社會角色Traits/Motives個性/動機(jī)Attitude 態(tài)度Value 價值觀Knowledge 知識素質(zhì)洋蔥模

37、型素質(zhì)的內(nèi)涵洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點(diǎn)。技能指個人結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識完成某項(xiàng)具體工作的能力。難以評價與后天習(xí)得態(tài)度是自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果，會根據(jù)環(huán)境變化而變化。知識指個人在某一個特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。動機(jī)是推動個人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。個性是人對外部環(huán)境與各種信息等的反應(yīng)的方式、傾向與特性。易于培養(yǎng)與評價素質(zhì)構(gòu)成要素舉例舉 例具有成就動機(jī)的人常常為自己設(shè)定一些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并盡最大努力去實(shí)現(xiàn)它，同時積極聽取反饋以便做得更好。反應(yīng)敏銳與靈活性是對一個飛行員的基本個性要求。自信就是一個人

38、堅信在任何情況下自己都可有效應(yīng)付各種事情，它是一個對自我形象認(rèn)知的一部分。令客戶滿意是任何一名推銷員必須堅持并遵循的行為準(zhǔn)則。尊敬師長是對學(xué)生的基本要求。操作工必須了解機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)知識與操作規(guī)程以及停機(jī)維修保養(yǎng)的時間與周期；能夠在措作規(guī)程下提高勞動生產(chǎn)率。素質(zhì)構(gòu)成要素1- 動機(jī)2- 個性3- 自我形象與價值觀4- 社會角色5- 態(tài)度6- 知識、技能相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過程關(guān)素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)特點(diǎn)一：系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的

39、動機(jī)、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)特點(diǎn)二：如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點(diǎn)兒。”?素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實(shí)現(xiàn)動機(jī)、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生 。素質(zhì)1

40、- 知識技能2- 我形象3- 個性4- 動機(jī)績效1-產(chǎn)品質(zhì)量2-滿意度3-新技能掌握程度等產(chǎn)出投 入過程 素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。行 動1- 特定的行為方式素質(zhì)的投入產(chǎn)出模型素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實(shí)現(xiàn)素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。業(yè)績考核與素質(zhì)考核的區(qū)別“素質(zhì)考核”與“業(yè)績考核”要先分后合；“業(yè)績”本身是客觀的東西，只適合“考核”，不適合“考評”；“業(yè)績”與“素質(zhì)”評價的周期不同；“業(yè)績”考

41、核與“素質(zhì)”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。素質(zhì)模型素質(zhì)模型（Competency Model）就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機(jī)表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn)。素質(zhì)模型究竟是什么成就導(dǎo)向演繹思維歸納思維服務(wù)精神培養(yǎng)人才監(jiān)控能力靈活性影響能力收集信息主動性誠實(shí)正直人際理解能力組織意識獻(xiàn)身精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力親和力素質(zhì)示例影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達(dá)到

42、具體成果或影響，表示對名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項(xiàng)行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。3、采取了多項(xiàng)行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個或更多的不同理由或觀點(diǎn)。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)

43、到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。第三單元公司策略目標(biāo)制定績效期望比報酬分配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為客戶為股東為員工為經(jīng)營層為供應(yīng)商為社區(qū)關(guān)鍵成功指標(biāo)財務(wù)面運(yùn)作面行為面績效考評指標(biāo)企業(yè)層面部門/團(tuán)隊(duì)員工目標(biāo)制定合約實(shí)施績效評估報酬分配績效管理是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)在HR戰(zhàn)略上的體現(xiàn)和實(shí)施員工績效管理系統(tǒng)企業(yè)的績效理論模型經(jīng)營方

44、針基本經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針經(jīng)營方針基本經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針可能是抽象的；很難以數(shù)字化具體表示；不可隨意變更年度經(jīng)營方針與基本經(jīng)營方針相對的；盡量要做到具體化；是以數(shù)字化具體化表示的；需要實(shí)行的計劃的核心；可以隨需要變更；基本經(jīng)營方針v.s年度方針企業(yè)基本經(jīng)營方針是企業(yè)經(jīng)營的基本理念；帶有哲學(xué)性的性質(zhì)；4，企業(yè)的年度規(guī)劃與目標(biāo)弄清楚本企業(yè)所處的發(fā)展階段萌芽階段發(fā)育階段發(fā)展階段戰(zhàn)略展開與方針目標(biāo)選擇企業(yè)發(fā)展階段類型定義發(fā)展階段n是指有成熟產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場機(jī)會，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報率。發(fā)育

45、階段n是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)方式、內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力n萌芽階段n是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進(jìn)一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是技術(shù)積累、客戶滿意度。企業(yè)發(fā)展的階段性劃分與戰(zhàn)略重點(diǎn)產(chǎn)品技術(shù)能力市場空間生產(chǎn)能力投資回報燃?xì)廨^成熟強(qiáng)大強(qiáng)高工業(yè)較成熟較弱有限弱有限太陽能較成熟較強(qiáng)有限較強(qiáng)下降房地產(chǎn)較成熟較弱較大有限較高X X 集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r表影響戰(zhàn)略展開進(jìn)程的幾個決定性因素： 技術(shù)準(zhǔn)備（知識產(chǎn)

46、權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性） 產(chǎn)品準(zhǔn)備（產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等） 人才準(zhǔn)備（技術(shù)人才、管理人才、營銷人才的儲備） 生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)要素（原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等）的準(zhǔn)備 資金準(zhǔn)備（場地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等）技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備燃?xì)獬浞殖浞植怀浞州^充分充分工業(yè)較充分較充分不充分較充分較充分新能源熱水器充分充分不充分外遷不充分光電風(fēng)能不充分不充分不充分不充分不充分房地產(chǎn)不充分不充分不充分不充分充分X X集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略展開狀況表目標(biāo)計劃控制改善技術(shù)準(zhǔn)備明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)人才準(zhǔn)備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)資

47、金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)弱X X 企業(yè)戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況檢點(diǎn)表戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間定量的策略目標(biāo)（公司級KPI）設(shè)計方法一：關(guān)鍵成功要素法（ CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF、KPI目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動。戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI目標(biāo)必須表述行動。要使用

48、表示主動行為的動詞（如“提高）。描述必須具體每個經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過57個）CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財務(wù)信息，還要包含非財務(wù)信息，確保每個目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計測。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最

49、好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）環(huán)境與定位內(nèi)外部資源戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與價值觀戰(zhàn)略分析（機(jī)會和威脅）TARGET關(guān)鍵成功要素分析依據(jù)SWOT（長處和弱點(diǎn)）1、外部行業(yè)環(huán)境分析市場需求趨勢、需求增長量競爭取勝的關(guān)鍵因素主要競爭對手及其優(yōu)、劣勢分析2、戰(zhàn)略目標(biāo)分析經(jīng)營目標(biāo)及其增長量主要競爭策略成功實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)具備的核心能力及改進(jìn)重點(diǎn)公司持續(xù)發(fā)展的最大擔(dān)憂3、優(yōu)、劣勢分析本公司的主要競爭優(yōu)勢及原因本公司的主要競爭劣勢及改進(jìn)方法管理改進(jìn)要點(diǎn)策略系統(tǒng)分析關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇1）問自己三個方面問題：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和

50、瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？2）跟進(jìn)選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇1）績效指標(biāo)的導(dǎo)向（超前、滯后）2）關(guān)鍵績效指標(biāo)性質(zhì)（定性、定量）3）關(guān)鍵績效指標(biāo)類別（結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)）4）不同戰(zhàn)略發(fā)展階段關(guān)鍵績效指標(biāo)增長期銷量利潤成熟期利潤資金周轉(zhuǎn)率衰退期資金周轉(zhuǎn)率進(jìn)入期銷量(市場份額)公司策略目標(biāo)魚骨圖制定策略重點(diǎn)3策略重點(diǎn)1策略要素策略重點(diǎn)2策略要素公司戰(zhàn)略目標(biāo)策略要素策略要素策略重點(diǎn)4IT某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)技術(shù)創(chuàng)新客戶服務(wù)市場領(lǐng)先人員優(yōu)秀制造利潤與增長市場KPI指標(biāo)體系市場領(lǐng)先市場份

51、額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽(yù)的價值銷售增長率銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項(xiàng)目成功率銷售網(wǎng)絡(luò)有效性客戶服務(wù)KPI指標(biāo)體系客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度及時性工程及時完成率服務(wù)及時性1.維修及時性2.問題處理及時性問題及時答復(fù)率主動服務(wù)1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率3.現(xiàn)場培訓(xùn)效果工程質(zhì)量問題處理的徹底性1.一次修復(fù)率2遺留問題完成率服務(wù)成本1.窩工率2.人均裝機(jī)維護(hù)量質(zhì)量利潤與增長KPI指標(biāo)體系人員員工滿意員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平員工滿意綜合指數(shù)學(xué)習(xí)能力優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性績效改進(jìn)前攝人力計劃招聘效率與效果績效管理體系的有效性HR信息系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)/

52、程序一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點(diǎn)麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）市場目標(biāo)定位一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點(diǎn)所需CSF店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）評價指標(biāo)規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預(yù)測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率 新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴

53、量U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量某公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)某公司的指標(biāo)分解人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先研發(fā)的有效性響應(yīng)市場的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理主要項(xiàng)目培訓(xùn)客戶服務(wù)質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理案 例管理要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶對服務(wù)態(tài)

54、度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5準(zhǔn)時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價格的競爭力10維護(hù)價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查2客戶對培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目的管理1預(yù)算完成的準(zhǔn)時性2項(xiàng)目滿意度某公司的客戶服務(wù)案 例要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)市場份額精確把握細(xì)分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率

55、5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場對公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度某公司的市場領(lǐng)先案 例要素目標(biāo)序號主要測量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場上，提供不同于競爭對手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場

56、的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本某公司的 技術(shù)創(chuàng)新案 例客 客戶 角 角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我 我們的 經(jīng) 經(jīng)營 效 效率 如 如戶 度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度們的 營 率何 何 ？ ？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略策略目標(biāo)

57、（公司級KPI）設(shè)計方法二：綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard）財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？習(xí)與發(fā) 度們的 感 如何 何 ？ ？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合記分卡 財務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所

58、產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。如何設(shè)計財務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面- 成長、效率和股東價值開始。營收成長策略效率提升策略財務(wù)構(gòu)面增加股東價值開創(chuàng)新的營收來源新的營收來源增加顧客價值提高現(xiàn)有顧客的獲利率改善成本結(jié)構(gòu)降低單位成本提高資產(chǎn)現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報率 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為： 投資回報率（ROI） 資本運(yùn)用回報率（ROCE） 附加經(jīng)濟(jì)價值（EVA） 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（

59、DCF） 成長策略 從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平 效率提升策略 降低運(yùn)作成本 提高資產(chǎn)的利用效率綜合記分卡 客戶指標(biāo)要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。客 戶 角 度 是 指 以 客 戶 的 眼 光 來 看 待 企 業(yè) 的 經(jīng) 營 活動 。客 戶 指 標(biāo) 劃 分 為 以 下 五 種 類 別 ：市 場 份 額獲 利 率贏 得

60、客 戶留 住 客 戶客 戶 滿 意 度這 一 企 業(yè) 業(yè) 績 關(guān) 鍵 指 標(biāo)會 驅(qū) 動 其 他 客 戶考 核 指 標(biāo)如何設(shè)計顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)面設(shè)計客戶構(gòu)面 不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。 企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象選擇 關(guān)系服 關(guān)務(wù) 系品牌形象品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象時間性能品牌成本領(lǐng)先價 品 時格 質(zhì) 間顧客至上產(chǎn)品/服務(wù)特性 產(chǎn)品領(lǐng)先競爭的差異化因素基本要求綜合記分卡 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于