1、五.生產合理化改造的方法1.精益生產2.6SIGMA11、何謂精益生產方式Lean Production精益生產 1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業通過實施JIT生產模式，以低成本、高質量的突出優勢迅速占領美國汽車市場，引發了美日之間長達十年的汽車貿易戰。 JIT因其經營效率極限化被美國學者贊譽為“精益生產”，并對人類的生產革命產生了長遠影響。 2什么是 Lean?通過消除浪費，縮短從接受客戶定單到工廠發貨之間的周期。- John Shook 豐田汽車公司的第一位（也是唯一一位） 在日本被聘用的美籍經理3什么是 Lean?通過消除浪費，縮短從接受客戶定單到工廠發貨之間的周期。- J

2、ohn Shook 豐田汽車公司的第一位（也是唯一一位） 在日本被聘用的美籍經理4Lean生產模式年表1890 - Sakichi Toyoda 獲得了木制紡織的專利，由于市場競爭的壓力及需要，改善 （KAIZEN） 這種哲學思想應運而生。“沒有任何機器或生產流程是不可以被改善和提高的” - Sakichi Toyoda5Lean 生產模式年表1908 亨利福特發明了移動式汽車裝配流水線，并且將工人的工資提高到每天5美元，這大大的提高了生產率和員工積極性。自此，一種連續型的生產模式誕生了。“ 我們要讓所有的東西動起來，也就是讓東西沿著人移動，而不是讓人隨著東西運動，這就是我們最基本的觀念，流水

3、線的傳送帶僅僅式眾多的手段之一。 -亨利福特：“今天和明天”6Lean生產模式年表1937 以豐田自動紡織機公司的自動化部為雛形，建立了豐田汽車有限公司并設立了工廠，由于生產流動過程的不平衡，引發他們開始在生產線上懸掛使用標志進行生產指揮，稱為“準時制生產”大約在相同的時間，亨利福特將他的移動式生產模式轉變為批量及大規模生產。7Lean 生產模式年表1943 - Taichi Ohno 前往豐田汽車公司并開始對Kiichiro提出的“準時制生產”進行了完善和修正，后來Eiji Toyoda指派ohno具體執行及貫徹這種革命性的生產方法。以此為契機，Ohno發展了豐田生產方式，并且迄今為止，它始

4、終是世界制造業的楷模和標準。1958 - Shoichiro Toyoda 計劃在Motomachi建立一個新的工廠及生產線，時間正好是亨利福特的River Rouge工廠之后，它后來被政府命名為-豐田城。豐田向美國出口第一輛汽車Corona。8Lean生產模式年表1980 豐田汽車在美國與通用汽車NUMMI工廠合資，并將豐田生產方式植入這個原本績效頗差的工廠，經過整改，使得這個工廠一舉打破了所有通用汽車工廠成本、交貨及質量的歷史記錄。 1990 - Womack 和Jones 出版了 “改變世界的機器” 喚醒了美國商業、投資及學術界對“LEAN思維”重視，現在，包括GE在內的眾多美國公司紛紛

5、采用豐田公司的“LEAN模式思維”，并且已經實施了很長的時間了。 奮斗還在繼續.9產生和歷史10準時制范例星期一7:00pm 礦石裝船熔煉開始星期二10:55pm 礦石熔煉結束 鑄造流程開始12:55pm 壓力鑄造冷卻和清洗5:05pm機械加工開始58個操作流程在55分鐘內結束6:00pm發動機裝配結束發往整車裝配工廠WEDNESDAY8:00am發動機進入裝配工廠Noon分銷商將整車提走 從礦石到整車只需48Hours (包括12小時的發貨時間)11何謂精益生產?產品質量消除浪費對客戶需求迅速響應有效率及合乎經濟效益客戶關系產品設計供應網絡廠房管理減少人力投入減少空間使用降低庫存縮短產品開發

6、時間12精益生產的特征人零缺陷團隊精神精減手段客戶至上產品面向客戶將用戶納入產品開發過程優質的服務滿足用戶要求并行設計加速產品開發完美準時化供貨與供貨商保持良好關系減少庫存小組化工作模式人人有權有責減少管理層次和非直接生產工人數目采用準時化和看板運作13精益思想的原則用戶需求重新定義價值重新組織生產活動消除浪費由需求拉動價值流使價值流動起來不斷改善14觀念轉變，消除浪費，價值流管理，團隊精神及5S，持續改進設備總有效性自動化及防錯作業快速轉換流動生產設備布局多技能員工小批量生產縮短生產周期均衡混流生產看板拉動準時化生產庫存降低消除浪費降低成本全面質量管理全面生產維護精益企業構筑精益企業之屋15

7、 JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要 的量、生產所需的產品，故又被稱為準時制生產、適時生產方式、看板生產方式。 JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。 精益生產不斷消除所有不增加產品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經營哲學。Just In Time適品 適量 適時16不同力量主導的生產方式比較項 目生產企業主導消費者主導P（品種）少品種多生產一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質量構建不產生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價成本+計劃利潤低價格將“干毛巾擰出水”，消除浪費D（交貨期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨JITS（

8、安全）生產優先先保證出貨，安全嘛安全第一符合標準安全第一無工傷符合技術法規F（柔性）以產定銷只有這個能力快速應變隨時滿足17項 目手工生產方式大批量生產方式精益生產方式產品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業分工與作業內容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產品質量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場三種生產方式比較182、現代生產組織系統全員現場5S活動 觀念革新 全員改善活動TQM精益質量保證柔

9、性生產系統現代IE運用生產與物流規劃TPM全面設備維護產品開發設計系統均衡化同步化精益工廠挑戰七零極限目標19企業有效運營過程：管理運營業務流程高效組織目標管理有效激勵現場5S工作質量統計系統改善工具管理創新薪酬體系團隊學習觀念革新20精益生產之“心”、“技”、“體”：轉變思想觀念運用改善工具持續全員實踐213、精益生產追求的目標7個“零”目標 零切換浪費 零庫存 零浪費 零不良 零故障 零停滯 零事故227個“零”目標零目標目的現 狀思考原則與方法零切換浪費多品種對應切換時間長，切換后不穩定 經濟批量 物流方式JIT 生產計劃標準化 作業管理 標準化作業零庫存發現真正問題大量庫存造成成本高、

10、周轉困難，且看不到真正的問題在哪里 探求必要庫存的原因 庫存規模的合理使用 均衡化生產 設備流水化零浪費降低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發現、無法消除 整體能力協調 拉式生產徹底暴露問題 流程路線圖237個“零”目標零目標目的現 狀思考原則與方法零不良質量保證低級錯誤頻發，不良率高企，批量事故多發，忙于“救火” 三不主義 零缺陷運動 工作質量 全員質量改善活動 自主研究活動 質量改善工具運用零故障生產效率故障頻繁發生，加班加點與待工待料一樣多 效率管理 TPM全面設備維護 故障分析與故障源對策 初期清掃與自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料 同步化、

11、均衡化 生產布局改善 設備小型化、專用化247個“零”目標零目標目的現 狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發，意識淡薄，人為事故多 安全第一 5S活動 KYT危險預知訓練 定期巡查 安全教育活動 安全改善活動 與傳統的大批量生產相比，精益生產只需要一半的人員、一半的生產場地、一半的投資、一半的生產周期、一半的產品開發時間和少得多的庫存，就能生產質量更高、品種更多的產品。25易難足缺教育與訓練自主研究會外部交流學習JIT規劃流線化生產JIT基礎認知外部顧問指導全員改善活動安定化生產管理的安定物量的安定質量的安定設備的安定平衡化生產超市化生產及時生產消除浪費創造利潤人員

12、的安定樣板線建設及推廣JIT生產技術運用4、精益生產實施過程全貌26Just In Time適品 適量 適時自主管理活動流線化生產安定化生產平穩化生產適時化生產275、精益生產實施案例案例自動設備檢測插件1插件2插件3焊接組裝1組裝2包裝1臂間距極少數自動設備2H工位輪換（多技能）多數手工作業面向生產線自主質量改進中間在庫0，一位停整線停松下電器大坂收音機工廠組裝線自動插件28案例組裝線員工技能評價表備注：計劃學習，基本掌握，完全掌握，精通多技能員工29QC小組活動 針對主要的質量問題，由10名左右相關人員組成改善小組，運用PDCA循環和質量改善工具，自主進行不良分析并實施具體改善的質量活動。

13、 推行QC小組活動的意義有： 通過小組式的學習型組織， 提高一線員工獨立思考和相互啟發的能力 通過QC手法的學習與運用， 加強企業的基礎管理 通過循序漸進漸進的課題活動， 創造有活力的工作場所 發揮群眾智慧，全員參與經營Quality Control Cycle30TEAM(小組)工作法TEAM意即小組、團隊；小組工作法是精益生產為實現把責任下放到組織結構中下面各個層次這一關鍵性目標，而廣泛采用的工作組織方法。精益生產中所提倡的小組工作法是讓職工真正成為主角，用新的管理思想和新的工作組織方法使有創造性的全體職工參與管理，從而最快最及時地把問題和浪費消滅在每一個工作崗位上，保證企業在新的挑戰中獲

14、得生存。311、1978年開始質量管理小組的活動。2、QC小組累計注冊數達1554個；3、為企業直接創造的經濟效益達2546億元。QC小組在中國群眾性質量管理活動質量管理小組的活動干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；領導干部、技術人員和工人群眾三結合；321、自檢：操作者按照圖樣、標準、工藝、或作業指導書等文件中所規定的項目、頻次的要求，對自己加工的工件進行檢測。2、自分：操作者將自己加工的工件通過檢測判斷合格與不合格后，必須使之分別堆放。3、操作者將自己加工的合格品上打上標記。4、控制自檢正確率：操作者控制自己檢測的工件正確率，用以對“三自”活動的控制。群眾性管理活動機械工業企

15、業：三自一控活動自檢、自分、自做標記和控制自檢正確率；保證不合格品不流入下道工序保證可追溯性自己控制加工質量QC小組在中國33QC小組的宗旨石川謦總結QC小組的宗旨；調動人的積極性，充分發揮人的無限能力；創造尊重人、充滿生氣和活力的工作環境；有助于改善和提高企業素質；不僅要求職工把身體、而且要把頭腦也帶到企業來；34QC小組的活動程序ActionplanCheckDoAPCDAPCDAPCDAPCDAPCD35TEAM(小組)工作法 5-7人 工作輪換 對工作共同負責 定期對問題和改進措施進行集體討論 組長是小組中的一員，不僅要協調整個小組的工作，也與其他成員一起從事生產36質量 小批量生產，

16、最佳場地布置 不生產、不傳遞、不使用次品 標準化作業生產 完成生產計劃 組織輪班 零部件訂貨（領料） 解決均衡生產的波動計劃 生產過程的標準化 最佳負荷分配 不斷改進加工工序小組的職責和任務37組織 小組內部任務分配 舉行小組會 培訓新成員 整體考慮殘疾人員 安排好休假小組領導 負責各項任務的完成 對內對外作為小組集體的代表 必要時可頂替小組成員 無權對組員進行懲處小組的職責和任務38小組工作法（例） 上海大眾汽車發動機廠 1992 QQM小組管理模式(QQM，即產量、質量、維修) 生產線值班長為負責人 各工序采用目標管理方法來實行職工的自我管理 采用計算機化的管理手段 全面推進目視化的管理手

17、段 標準化規范作業和工作39案例素養整理整頓清掃清潔習慣健康5S6SK40 三種經營思想成本中心思想售價=成本+利潤根據成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據售價變化主動降低成本41為世界作貢獻創造利潤達成經營目標為顧客創造價值使顧客滿意生產、質量、安全、成本等各項經營活動企業存在的最直接目的就是生產金錢。為世界作貢獻是企業的共同理念！企業使命及其實踐42顧客滿意QCDSF顧客滿意五要素43質量：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產品 以產品和服務為媒體完全實現對顧客之承諾。Qquality44成本：通過

18、有效管理，把顧客的負擔降到最低程度 通過高成本力減小顧客負擔；通過提高技術含量和服務質量來提高對顧客的附加價值。Ccost45交貨期：抓住時機，即時滿足顧客需要 足夠短的生產周期；按時交貨，瞬時響應市場。Ddelivery46 安全：健康、安全、環保 絕對的安全衛生保證，遵守環保和技術法規。Ssafety47 柔性：敏銳感覺市場，敏捷適應變化 預見性地滿足顧客需要F 傾聽顧客的聲音（VOC）。 應變力。 管理與技術創新力（領變力）。flexibility48增值工作的目標企業管理產品實現顧客滿意利潤實現市場需求企業的使命實踐49何謂價值流無附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動

19、有附加價值活動有附加價值活動有附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動無附加價值活動原材料供貨商成品客戶必要的浪費非必要的浪費價值是從客戶的觀點來決定生產活動50價值流管理流程選擇分析流程當前狀態圖未來狀態圖進行改善了解當前的操作情況設計價值流程行動51 假效率與真效率10個人1天生產100件產品10個人1天生產120件產品8個人1天生產100件產品例：市場需求100件/天假效率真效率52假效率真效率固定的人員生產出僅需的產品生產出更多的產品最少的人員 能力提升是效率的基礎。但效率建立在有效需求的基礎上，以【是否創造利潤】為標準；如果不創造效益甚至造成在庫，則此種效率是假效率。53假效率真效率

20、 【效率建立在有效需求的基礎上】 能力提升是效率提升的基礎。但有時能力提升會造成效率提升的假象。 管理者的責任就是在能力提升的基礎上，將假效率轉化成真效率。 所以，“省人化”是效率的關鍵。 省人化的兩種形式： 正式工 + 季節工 / 臨時工（變動用工） 固定人員 + 公用人員（彈性作業人員）能力提升54 個別效率與整體效率項 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎 金標準產量獎金125%獎金00效 率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例55個別效率整體效率 所以，有必要將獎勵個別效率的企業

21、行為轉變為獎勵整體效率，如：計件工資以完成品（而非半成品）為標準，實行團隊計件。 還應該以提高整體效率為目標，改善生產線的布局，如：將水平布置和離島式布置調整為流線式布置，這樣有利于團隊協作。 專業化作業有利于提高個別效率，不少企業因此實行計件工資。 但是，效率追求的重點應該是關注【整體效率】，這對企業才有創造利潤的實際意義。56 可動率與運轉率可動率運轉率生產時間%設備可以有效運轉（有效產出）的時間設備有效運轉（有效產出）時間%設備必要的有效運轉（有效產出）時間可動率越高越好，理想為100%57 可動率以100%為目標 可動率與設備的保養狀態息息相關。設備故障、設備調整、機型切換等都將降低設

22、備可動率。 出勤時間 82=16H 一天故障 2H 設備調整 1H 設備可動時間 13H 設備可動率 1316=81.25% 有必要減少設備故障和調整時間， 以提高設備可動率例58設備2100%運轉生產1218件產品82.1%運轉生產1000件產品例：市場需求1000件/天， 設備滿負荷運轉能力1500件/天， 設備可動率81.25%浪費性運轉有效運轉設備1設備3 運轉率并非越高越好59 庫存的成因及其對策庫存 的害處 造成額外成本 帶來缺貨風險 掩蓋問題和矛盾庫存 的11大成因 賣方時代意識 積習難改 產能不均 集結性工序（工藝） “消化”不暢 “侯鳥”作業 討厭換模 月底趕貨 基準沒改 顧

23、及安全 季節變動（淡旺季）60逐步消除庫存逐步根絕浪費利潤最大化Just In Time適品 適量 適時流線化生產安定化生產平穩化生產適時化生產61生產均衡化 (Heijunka)數量和種類的均衡化根據產距時間計算每個單元需要的員工人數以最少人員來進行作業所有運作之周期時間 = 產距時間需要準確的生產排程和嚴格地依從先后次序排程和次序配合客戶需求62生產均衡化 (Heijunka)數量和種類的均衡化根據產距時間計算每個單元需要的員工人數以最少人員來進行作業所有運作之周期時間 = 產距時間需要準確的生產排程和嚴格地依從先后次序排程和次序配合客戶需求63生產均衡化 (Heijunka)送貨送貨生產

24、庫存庫存生產不均衡均衡產品A500/星期產品B100/星期產品A100/日產品B20/日產品A100/日產品B20/日產品A100/日產品B20/日64準時化65準時化的元素均衡主生產計劃小批量利用員工的技能供貨商關系看板車間布置質量66標準化是指將工程師所規定之技朮上和工程上的條件轉換成工人每天所需要的作業標準標準的特征代表最好最容易和最安全的工作方法保存技巧和專業技朮的方法一個衡量績效的方法防止錯誤發生的方法表現出因果之間的關系不守標準 = 異常情況維護及改善的基礎作為目標及訓練的基礎作為稽查的基礎67標準化標準并不是靜態的是要維護和改進的計劃 執行 查核 行動 (Plan-Do-Chec

25、k-Act)標準化 執行 查核 行動 (Standardize-Do-Check-Act)標準化P改進時間DCASDCAPDCASDCA68改善機制的推薦6GE公司成就全球第一競爭力的秘密武器風行歐美的管理改善秘笈管理咨詢界矚目的焦點與賣點 696 與以往改善方法的不同 6Sigma是科學管理的復歸 6Sigma關注顧客的需求及過程 6Sigma 的超強推動力在于其塑造的企業文化 6Sigma組織結構的特殊性 6Sigma體現了財務功能在管理中的重要性 6Sigma代表了不斷追求完美的境界 706 的組織方式冠軍：Champion黑帶大師：Master of Black Belt黑帶：Blac

26、k Belt綠帶：Green Belt716 的推行步驟定義：Define測量：Measure分析：Analyse改善：Improve控制：Control726 工具箱FMEA 失效模式及效應分析SPC 統計制程管制DOE 設驗設計假設檢驗方差分析回歸分析精益生產736Sigma項目的實施6Sigma改進項目的選擇辨別核心流程和關鍵顧客定義顧客需求評估公司當前的績效執行6Sigma改進項目：定義、測量、分析、改善、控制74辨別核心流程 6Sigma項目的實施過程開始于對公司業務流程的認識。這基于兩個方面的認知，一是企業內部的業務流程有些是核心流程，此類流程直接面向顧客，向顧客傳遞或增加價值。一是顧客的需求是否與公司向顧客提供的價值相吻合。因此，在6Sigma項目實施時，必須先辨別公司的核心業務流程，確認該流程的輸出是否與顧客的需求相一致。75顧客需求的確定 任何管理活動的目標都是為了滿足顧客的需要。這是企業必須樹立的一個觀念。滿足顧客需要不意味著高成本，盲目地為了滿足假想的顧客需要才會有高