1、 公司戰略與風險管理 主講人洪小霞2022/7/261公司戰略與風險管理的 Why為什么學？What學什么？How怎么學？2022/7/262為什么學官方的聲音：為了適應我國經濟發展和企業“走出去”的戰略對注冊會計師勝任能力的新要求，加快行業國際化人才的培養，助推行業發展戰略深入實施，經財政部注冊會計師考試委員會批準，中注協決定于2009年對注冊會計師考試制度進行改革。在這次改革的內容中，包括對考試科目的調整，在現行考試制度5個科目的基礎上，進行分拆、補充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即公司戰略與風險管理。2022/7/263企業的聲音： 阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔心的問題，不是眼

2、前看得見的阻礙，而是那些隱性的、無聲的、不知藏在公司什么角落里的風險，就像是腫瘤細胞，不知道它是否會爆發，也不知道將來會變成良性還是惡性，是機會還是挑戰，最終又會不會演變成危及公司存亡的癌癥。企業發展不能只盯著眼前，而應該有長遠的打算，這就是戰略。而企業戰略發展之路永遠是一條充滿荊棘的道路，因此“未雨綢繆”永遠比“臨陣磨槍”好。2022/7/264個人的聲音 短期目標：通過考試長期目標：利用所學知識在職業生涯中有更好的發展2022/7/265學什么場景模擬：你叫元芳，畢業于某高校。經過兩年的打拼，在某中等規模會計師事務所擔任了項目經理一職，有了一份尚可的收入。生活該如何繼續？職業發展？婚姻大事

3、？房子、車子、票子“五子登科”？從生活的幸福指數提升來看，先考慮職業發展吧。因為職業有了良性發展，收入就會增加，找到革命伴侶的概率也會增加，房子、車子自然就是順水推舟的事。命題1：如何做自己的職業規劃？命題2：發生了意外情況怎么應對？2022/7/266命題1的思路：第一步，認清自己的現狀。（職業愛好、職業特長、工作能力、性格特點、價值觀、主要優缺點等等，工具SWOT分析）第二步，確定自己的奮斗目標。假設從三個10來考慮，這三個10是：10天內我要達成什么目標？短期目標。10個月內我要達成什么目標？中期目標。10年內我要達成什么目標？第三步，分析現狀與目標的差距。第四步，制定行動計劃找出減少差

4、距的方法。第五步，開始行動。命題2：發生了意外情況怎么應對？人生不總是一帆風順的，做規劃還要考慮環境的變化，這種變化就是風險。 2022/7/267 除了熟讀書本外，還應該擴大閱讀面和思考面，應該有時間多看看每個行業的龍頭企業成功案例或失敗教訓，結合書本的知識點分析。平時如果不能專門閱讀，也應該在看新聞時候，看到某些案例后，習慣運用一下書本的知識進行分析。幫助提高理解力和分析能力。推薦資源：1.網絡資源：百度百科、財經網站或門戶網站財經頻道、中國知網論文2.印刷媒體：各種財經類報紙、雜志3.電視媒體：財經頻道（CCTV2：第一時間、經濟半小時、對話等，也可通過網絡收看）怎么學 2022/7/2

5、682022/7/269第一章 戰略與戰略管理本章主要內容：一、戰略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）二、企業戰略的結構層次（了解）三、戰略的關鍵要素（重點） 四、企業的使命（重點）五、確定企業的戰略目標（重點）六、戰略管理（了解）2022/7/2610【公司戰略的傳統概念】（二十世紀60、70年代）美國哈佛大學教授波特：“戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。” 公司戰略的一方面屬性 計劃性、全局性和長期性【公司戰略的現代概念】（二十世紀80年代以來）加拿大學者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式。”公司戰略的另一方面屬性 應變性、競爭性和風險性 2022/7

6、/2611 （一）亨利明茨伯格(Henry Mintzberg) 1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰略家，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物 2022/7/2612（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素（4P）的提法，提出企業戰略是由五種規范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。 2022/7/2613戰略是一種計劃，是指戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，

7、是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。根據這個定義，戰略具有兩個本質特點：（1）戰略是在企業發生經營活動之前制定的；（2）戰略是有意識、有目的地開發和制定的計劃。與其他計劃相比，戰略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業的發展方向，其目的是實現企業的基本目標。戰略是一種計劃2022/7/26142001年北京成功地申辦2008年奧運會的主辦權，為了奧運會的成功舉辦，北京市將會加大城市基礎設施的建設、體育場所的建設，以及城市住宅的建設，這些對建筑產業的好處是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企業，將會迎來巨大的發展商機。某公司看到這一商機，提前購入了北京某城建上市公司的股票，

8、以期從該上市公司股票的升值中獲利。此戰略即是一種計劃。2022/7/2615是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生產能力。由于該企業資金雄厚、產品質量優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻并不一定要將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。戰略是一種計謀2022/7/2616 是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。

9、即無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。戰略是一種模式2022/7/2617香港中策投資集團有限公司從1992年5月開始，從收購太原市橡膠廠開始對我國國有企業進行成片、成行業“打捆式”的參股、控股合資和改造，然后利用國際財團的金融操作手段，在國際資本市場“出售”，以求牟利。此戰略即是一種模式。2022/7/2618是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰術問題可能成為明天的戰略問題。戰略是一種定位2022/7

10、/2619（1）耐克公司只從事營銷研究與開發活動，其他活動都進行外包或外購。此戰略即是一種定位。（2）2000年，利郎正式定位“商務休閑男裝”，憑借“簡約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業的領導地位。此戰略即是一種定位。2022/7/2620 是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。戰略是一種觀念2022/7/2621Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂。Google公司重視團隊成績

11、，并以促成公司全面成功的個人成就為榮。公司對活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂和生活賦予了非凡的創意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊等咖啡的過程中、小組會議上或健身房中，新的想法不斷涌現，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測試，然后投入實際應用，這些新想法往往會催生出在全世界范圍內廣泛使用的新項目，也推動了公司的成功。此戰略即是一種觀念。2022/7/2622二、企業戰略的結構層次（了解）企業戰略依據其影響區域和職能可劃分為三個層次：戰略層次戰略的特點應注意的問題公司戰略又稱企業總體戰略，是指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向作出的長期性和總體性戰略。它是統籌

12、各項分戰略的全局性指導綱領，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。（1）公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨及發展計劃、整體的產品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰略由企業最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經理及其他高級管理人員和相關專業人員。2022/7/2623戰略層次戰略的特點應注意的問題業務單位戰略業務單位戰略，是在總體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱為競爭戰略。“戰略業務單位”被賦予一定的戰略決策權力，可以根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰略規劃并進行戰略決策，其目標是取得競爭優勢。戰略業務單位的優勢在于能夠在不同的類似業務中找到適合自

13、己的戰略，若企業只經營某一特定產品，在某一特定市場中開展業務，那么公司戰略和業務單位戰略就屬于同一層面，沒有區別。業務單位戰略的制定者是事業部門管理層。2022/7/2624戰略層次戰略的特點應注意的問題職能戰略職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執行公司戰略和業務單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰略的關鍵作用體現在：（1）職能戰略是保證公司戰略和業務單位戰略成功的基礎；（2）各項職能的發揮為企業制定戰略提供條件。職能戰略的制定者是職能部門管理層。2022/7/2625圖1-1總結了企業內各層次戰略以及在支持公司戰略方面的有效性圖1-1

14、 企業戰略的結構層次2022/7/2626這三個層次戰略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰略分解為業務單元戰略，業務單元分解為職能戰略；總體戰略統帥業務單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略。2022/7/2627三、戰略的關鍵要素（重點）戰略有以下五個關鍵要素： 要素闡釋有愿景企業愿景是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。它是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推動企業超越環境的動力，可能涉及到企業的創新戰略。具有可持續性戰略的可持續性是企業生命力的保證。有效傳遞戰略的流程戰略會對企業產生長期影響。與獲

15、取競爭優勢有關戰略只有具備可持續的競爭優勢時才能贏得市場。能利用企業與環境之間的聯系戰略須利用企業與供應商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯系。2022/7/2628四、企業的使命（重點）（一）企業的使命 使命是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在的理由。 一 般來說，絕大多數企業的使命是高度概括和抽象的，企業使命不是對企業經營活動具體結果的表述，而是企業開展活動的方向、原則和哲學。企業使命是對企業“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業使命。 2022/7/2629【中國移動】創無限通信世界，做信

16、息社會棟梁【波士頓咨詢公司】協助客戶創造并保持競爭優勢，以提高客戶的業績【微軟】To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 讓全世界的個人和公司充分認識到自己的潛能（要做的事情）2022/7/2630五、確定企業的戰略目標（重點） 戰略目標與企業使命的區別與聯系確定戰略目標的SMART原則聯系：戰略目標是企業使命的進一步具體化，反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。區別：戰略目標有具體的數量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。S：Specific，目

17、標應清晰明確 M：Measurable，目標要可量化A：Attainable，目標具挑戰性，具可達性R：Relevant，目標與使命一致T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。 2022/7/2631企業使命和目標的層級結構： 使命目標戰略執行計劃/預算2022/7/2632案例：美國墨菲汽車公司的經營戰略（一）企業愿景和使命愿景在世界范圍內向人們提供交通工具。使命在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業目標1.在19881993年期間，公司的年均內部報酬率由12%達到16%。2.到1990

18、年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。3.到1995年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加8%。4.到1995年，單位成本下降4%。2022/7/2633（三）企業戰略 1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業來獲得發展。主要集中發展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰。 2.實行垂直集約化經營，并繼續用最新技術使生產設備現代化，以降低原材料消耗和生產成本。 3.與外國汽車廠商建立合資企業，以在發展中國家制造和銷售汽車。 2022/7/2634 （四）執行計劃/預算 1.執行計劃 （1）在國內增加一個制造和銷售新型低成本、高質量“世界級”汽車的新部門。 （2）與外國汽車廠商談

19、判，建立合資企業，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。 （3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質量鋼材的鋼鐵公司。 （4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產操作崗位安裝機器人。 （5）到1995年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。 2022/7/2635 2.預算 對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預算。預算方案： （1）為建立“世界級”汽車生產部門編制預算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。 （2）為建立合資企業的談判籌集資金編制預算。 （3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。 （4）為安裝機器人編制預算。 （5）為改產前輪驅動汽車

20、編制預算。 2022/7/2636Yt yangzhoudaxue本講實訓題 1、甲公司以生產家電為主，其在戰略中涉及到了如何鞏固目前的地位，開發新產品以及拓展新市場，這說明戰略確定了企業的（ A ） A發展方向 B發展范圍 C發展目的 D發展方式 2、企業戰略中涉及關于生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足 客戶和市場的需求，這說明戰略是一種（ A ） A定位 B計謀 C形象 D關系 3、當企業知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業就應準備增加投資去研發更新更尖端的產品，從而增加自身的競爭力，這說明戰略是一種（ B ） A計劃 B計謀 C模式 D觀念20

21、22/7/2637Yt yangzhoudaxue本講實訓題 4、（ D ）的決策問題是在選定的業務范圍內或在選定的市場產品區域內如何進行競爭。 A企業總體戰略 B部門職能戰略 C市場營銷戰略 D業務單位戰略 5、設計組織、結構、搭建信息技術基礎設施，促進業務發展處理與外部利益相關者之間的關系屬于（ A ）的范疇。 A公司戰略 B職能部門戰略 C市場營銷戰略 D業務單位戰略 6、（ A ）是公司戰略的設計者，承擔公司戰略的終極責任 A公司董事會 B股東大會 C監事會 D總經理2022/7/2638Yt yangzhoudaxue本講實訓題 思考討論：目前在金融風暴的沖擊下，不少企業倒閉或停產了

22、，您認為這時候再談戰略對企業還有意義嗎？并簡述理由。 2022/7/2639第一章第二節2022/7/2640六、戰略管理（了解）（一）戰略管理與運營管理“戰略管理”一詞最早是由伊戈爾安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。 區別點戰略管理運營管理范圍是關于企業整體的管理，需要跨職能領域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發現并解決問題處理的關系需要管理和改變企業與外部的關系主要管理企業內部的關系，相對比較單純風險性戰略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規事務，比較容易預見和量化涉及面戰略管理涉及企業的變革運營管理主要是在現有狀態下把事情做好，

23、而不是改變狀態2022/7/2641（二）戰略管理的流程戰略分析、戰略制定和戰略實施共同構成了企業的戰略循環。1.戰略分析（循環起點） 戰略分析（起點）外部因素分析內部因素分析宏觀環境分析 行業環境分析經營環境分析內部資源分析企業能力分析市場競爭能力2022/7/26422.戰略選擇戰略選擇公司（總體）戰略選擇業務單位戰略選擇成長型戰略穩定型戰略收縮型戰略成本領先戰略差異化戰略集中化戰略職能戰略選擇2022/7/2643戰略選擇過程2022/7/2644（1）制訂戰略選擇方案。（掌握）根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度分為三種三種方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的

24、把握。 自上而下的方法 集中 自下而上的方法 民主 上下結合的方法 集中+民主（2）評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用三個標準： 適宜性標準 可接受性標準 可行性標準2022/7/2645（3）選擇戰略最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法： 根據企業目標選擇戰略 提交上級管理部門審批 聘請外部機構（4）戰略政策和計劃。2022/7/26463.戰略實施戰略實施的內容包括項目組織調整調整組織結構、業務流程、權責關系。調動資源包括人力、財務、技術和信息資源。管理變革診斷變革環境、確定管理風格和變革職責。2022/7/2647二、戰略變革管理（掌握）（一）戰略變革的含義表1-1漸進性變革與革命性變

25、革比較漸進性變革的特點 革命性變革的特點 在企業生命周期中常常發生； 穩定地推進變化； 影響企業體系的某些部分 在企業生命周期中不常發生； 全面轉化； 影響整個企業體系 2022/7/2648戰略變革的發展階段（約翰遜 Johnson G.和施樂斯 Scholes K.，1989年） 連續階段：基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。漸進階段：發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。不斷改變階段：戰略變化呈現無方向或無重心的特點。全面階段：企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。2022/7/2649（二）戰略變革的動因1.外部環境的變化。2.技術和工作

26、方法方面的變化。3.產品和服務方面變化。4.管理及工作關系的變化。5.組織結構和規模的變化。6.并購后。（三）戰略變革的種類戴富特（Daft R.L.）的分類1.技術變革。2.產品和服務變革。3.結構和體系變革。4.人員變革。2022/7/2650（四）戰略變革的時機選擇提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革 （有遠見的企業應該選擇第一種）反應性變革企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價危機性變革企業己經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產2022/7/2651（五）戰略變革的模式2022/7/2652（六）企業戰略變

27、革的主要任務1.調整企業理念。首先要確定企業使命；其次要確立經營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規定。2.企業戰略重新進行定位。3.重新設計企業的組織結構。（七）戰略變革的實現1.變革模式的支持者2.變革受到抵制的原因與實現障礙3.克服變革阻力的策略2022/7/26531.變革模式的支持者變革模式的支持者認為個人或者團體領導的變革很重要。【這個過程分為】（1） 高級管理層是變革的戰略家并決定應該做什么；（2） 指定一個代理人來掌握變革；高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人；審議和監控

28、變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開；（3） 變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持；（4） 變革代理人應督促個管理人員立即行動起來， 并給予后者必要的支持 。 2022/7/26542.變革受到抵制的原因與實現障礙 變革會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響：（1）生理變化。（2）環境變化。（3）心理變化。迷失方向。例如，當變革涉及設定一種新的角色或者新的關系時，會產生心理變化。不確定性可能導致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限。無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。變革會面臨如下障礙：

29、（1）文化障礙（2）私人障礙 習慣； 變革對個人收入的影響可能相當大； 對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣； 選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。2022/7/26553.克服變革的阻力 在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面： 變革的節奏 變革的管理方式 變革的范圍2022/7/2656三、戰略管理中的權力與利益相關者（掌握）利益相關者是對企業產生影響的，或者受企業行為影響的任何團體和個人。2022/7/2657（一）企業主要的利益相關者利益期望內部利益相關者 向企業投

30、資的利益相關者，包括股東與機構投資者 資本收益股息、紅利如果企業的投資者不止一方，爭得多數股權也是各方股東的利益所在 經理階層銷售額最大化企業員工是多方面的，主要追求個人收入和職業穩定的極大化外部利益相關者政府最直接的利益期望是對企業稅收的期望購買者和供應者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾 企業能夠承擔一系列的社會責任 2022/7/2658（三）權力與戰略過程【權力】Power 個人或利益相關者能夠采取（或者說服其他有關方面采取）某些行動的能力。權力與職權的區別權力的影響力在各個方面 職權沿著企業的管理層次方向自上而下

31、受制權力的人不一定能夠接受這種權力 職權一般能夠被下屬接受 權力來自各個方面 職權包含在企業指定的職位或功能之內 權力很難識別和標榜 職權在企業的組織結構圖上很容易確定 2022/7/26591.企業利益相關者的權力來源（1）對資源的控制與交換的權力。 資源的稀缺程度與企業的依賴 （4）參與或影響企業的戰略決策與實施過程。 （2）在管理層次中的地位。（正式職權）法定權獎勵權強制（懲罰）權 （5）利益相關者集中或聯合的程度。 （3）個人的素質和影響。（非正式職權）榜樣權 專家權 2022/7/26602.在戰略決策與實施過程中的權力運用2022/7/2661四、信息技術在戰略管理中的作用（了解，

32、細小知識點）1.信息技術有助于企業快速方便地獲取外部環境信息，及時分析企業所面臨的機會與威脅，為制定和變革戰略提供重要決策依據。2.信息技術有助于企業及時發現內部優勢與弱點，增強企業競爭優勢。（1）信息技術使企業內的信息交流快速及時有效。（2）信息技術使企業生產經營實現實時化、自動化、網絡化，提高工作效率，降低運行成本。（3）信息技術方便了人力資源管理，對于加強對員工的培訓、提高員工技能有重要的作用。3.信息技術對企業建立戰略聯盟發揮重要的作用。2022/7/2662【例題3單選題】甲公司是我國一家國有特大型遠洋運輸企業。公司管理層考慮到業務重組的需要，決定將原有按地區劃分的事業部組織結構改為

33、按產品進行劃分。這樣，原來的一家子公司的資產被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態。這家子公司的全體員工聯合起來，為捍衛自己的基本權益進行了堅決的抗爭，最后，總公司不得不做出讓步，恢復該公司的船主地位。甲公司管理層對待這場沖突的策略屬于（）。A.對抗B.和解C.協作D.折中2022/7/2663【例題4單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調查發現，日漸興起的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網上購物商城，以

34、期贏得網上購物的訂單。甲公司采取的這種戰略變革是（）。（2011年）A.提前性變革B.反應性變革C.危機性變革D.必要性變革2022/7/2664第二章 戰略分析外部環境 本章主要內容：一、企業外部環境分類（了解）二、一般宏觀環境分析（PEST分析）（重點）三、行業定義及環境分析（重點）四、經營環境與競爭優勢環境分析（重點）五、國際商業環境分析（重點）2022/7/2665第二章 戰略分析外部環境 一、企業外部環境分類（了解） 根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為三大類：(一)一般宏觀環境；(二)行業環境；(三)經營環境與競爭優勢環境。三大類環境彼此關聯

35、、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定性等特征。 2022/7/2666二、一般宏觀環境分析（PEST分析）（重點）宏觀環境要素 闡釋政治和法律因素（Political factors）一般來說，一些政治因素對企業行為有直接影響，而法律法規會間接影響企業的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規等。 2.相關的政治風險可分三類：（1）所有權風險；（2）經營風險；（3）轉移風險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉性。2022/7/2667宏觀環境要素 闡釋經濟因素（Economical f

36、actors）經濟因素分析包含以下方面：（1）社會經濟結構（其中最重要的是產業結構）；（2）經濟發展水平（國家經濟發展的規模、速度和水平）；（3）經濟體制（國家經濟組織的形式）；（4）經濟政策；（5）當前經濟狀況；（6）其他一般經濟條件和趨勢。社會和文化因素（Social factors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統；（6）價值觀。2022/7/2668宏觀環境要素 闡釋技術因素（Technological factors）1.技術因素分析包含以下方面：（1）技術水平；（2）技術力量；（3）新技術的發展。2.

37、技術環境對戰略產生的影響：（1）技術進步使企業能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術使企業擴大經營范圍或開辟新市場；（3）技術進步可創造競爭優勢；（4）技術進步使現有產品淘汰或縮短產品生命周期；（5）新技術使企業關注環保、社會責任和可持續增長。2022/7/2669三、行業定義及環境分析（重點）（一）定義 行業指其產品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。 行業環境指對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合。（二）行業生命周期 大多數行業會經過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業戰略時，行業所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業所處生命周期階段的指標有

38、市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數量等。 2022/7/2670產量時間 起步期 成長期 成熟期 衰退期 2022/7/2671所處生命周期階段特點起步期 企業規模可能很小，關于該行業的企業如何發展有不同看法，產品類型、特點、性能和目標市場不斷發展變化。市場中充滿各種新發明的產品或服務，管理層采取戰略支持產品上市。產品設計尚未成熟，行業產品的開發相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期 該行業已經形成并快速發展，大多數企業因高增長率而在行業中繼續存在。管理層需確保充分擴大產量達到目標市場份額。需大量資金達到高增長率和擴產計劃，現金短缺。設置進入壁壘，阻止競爭者進入行業。成熟期 增長率

39、降到較正常水平，相對穩定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業因投資回報率不滿意而退出行業，一小部分企業主導行業，需監控潛在兼并機會、探索新市場、研發新技術、開發具有不同特色功能的新產品。 衰退期 行業生產力過剩，技術被模仿后出現的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產品品種減少，行業活動水平隨公司從該行業退出而下降，該行業可能不復存在或被并入另一行業。2022/7/2672（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾波特提出最具影響力的戰略分析模型五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可達到的最終資本回報率。 2022/7/2673波特五力模型2022/7/267

40、42.五力模型中五種力量的比較分析：五力內容闡釋新進入者的威脅 新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現有的競爭者構成威脅，削弱現有企業產生理想財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。 新進入者威脅力度和數量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規模經濟；（2）產品差異；（3）資金投入；（4）轉換成本；（5）對銷售渠道使用權；（6）政府政策；（7）現有產品的成本優勢(與規模經濟無關)。2022/7/2675五力內容闡釋供應商議價能力 提高供應商在行業中議價能力，從而降低公司在行業中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應商；（2）該產品或服務獨一無二，且轉換成本

41、很高；（3）供應商所處行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售；（4）供應商產品對客戶生產業務很重要；（5）企業采購量占供應商產量的比率很低；（6）供應商能直接銷售產品并與企業搶占市場。2022/7/2676五力內容闡釋購買商議價能力 提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產品對其經營不很重要，且該產品缺少唯一性；（3）轉換其他供應商購買的成本較低；（4）購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產品或服務容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。替代產品的

42、威脅 替代產品指可由其他產業生產的產品或提供的服務，具有的功能大致與現有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業盈利性。2022/7/2677五力內容闡釋同業競爭者競爭強度 競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業固定成本，行業固定成本越高，企業尋求降低單位產品固定成本或增加產量，導致在價格上相互競爭；（4）產品轉換成本，產品缺乏差異性

43、或具標準化，購買商輕易轉換供應商，供應商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業不確定同行業另一企業如何經營，可能制定更具競爭力的戰略；（6）戰略重要性，企業最重要的戰略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（7）退出壁壘，使現有供應商難以退出某行業的障礙會令同業的競爭激烈化。2022/7/2678案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業進行分析 1.潛在進入者的威脅 轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源： （1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整

44、車產量在40萬60萬輛、零部件100萬200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。 （2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發能力，對于缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。 2022/7/2679（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業，一般整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌

45、資和融資較為困難。 （4）進入遏制。目前中國轎車企業普遍處于強勁需求拉動下的生產擴張時期，由于汽車整車數量較多，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。 （5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。 此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達

46、到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。 2022/7/26802.替代品的威脅 在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產能力還不強。 隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業

47、競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示范規模和作用都將得到擴大。2022/7/2681尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處于起步階段，相關的技術標準和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎么發展，更是關系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。 隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行

48、業的競爭。2022/7/26823.供應商的議價能力 在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其制品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械制造業、電氣機械和器材制造業、電子及通信設備制造業、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供應商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，

49、因而供應商有一定的議價能力。 2022/7/26834.購買者的的議價能力 購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬10萬元的富裕型家庭占6%，1萬3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。 目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。 2022/7/26845.行業內

50、企業的競爭 許多因素傾向于增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的

51、占有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，并實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區（特別是美國）和亞洲地區（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年2012年在中國擁有10%的市場份額。 2022/7/2685目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；

52、同時，以汽車生產銷售為中心，通過制造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬臺小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。 （2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車

53、也加入了價格大戰，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。 2022/7/2686（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車制造企業產生了極大的負擔。 （4）綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括采用各

54、種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。 2022/7/2687四、經營環境與競爭優勢環境分析（重點）（一）定義 獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制。（二）重要的經營環境因素 較為重要的經營環境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。 2022/7/26881.市場分析（1）競爭對手分析 直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中

55、與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。（2）競爭性定位 戰略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。 只有處于同一個戰略群組的企業才是真正的競爭對手。2022/7/2689（3）消費者分析 了解消費者是企業制定戰略時應重點考慮的內容，為了解和滿足消費者，可從三個戰略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。 2022/7/2690分析角度具體內容消費細分（1）市場細分：把具有盈利和明確特征的市場進行細分。（常用于消費者商品和服務市場）可基于以下基礎細分： （a）人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、

56、家庭等劃分； （b）地理細分：產品和服務在不同的地區對消費者的吸引力有差別；（c）應用細分，根據產品和服務的層面來劃分市場；（d）價值細分，價值定義為消費者對產品和服務滿意度與產品價格權衡結果； （e）心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為 （f）品牌忠誠度，產品和服務的品牌能在很大程度上影響購買力； （g）生活形態細分，把心理和社會人口特性結合，賦予消費群組更完整的輪廓； （h）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細分。（2）工業細分：按照消費者類型、企業規模、貿易集團及企業地理位置細分。2022/7/2691分析角度具體內容消費動機消費動機是關心消費者的選擇和他們喜歡

57、的品牌，他們最看重的產品或服務，消費者的目標及消費者動機的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應關注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應商。未滿足需求表明企業擁有進入市場或增加市場份額的機會，也表明企業面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。2022/7/26922.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。 3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素，這

58、取決于企業所在區域的勞動力市場狀況。企業能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業信譽；（2）就業形勢；（3）專業人員的可獲得性。 2022/7/2693五、國際商業環境分析（重點）（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰略一個企業的大部分活動，如戰略和業務決策權分配到所在國外的戰略業務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產品，從而把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰略注重每個國家和地區之間的競爭，認為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區域；（2）它采用高度分權的方式，允許每個部門集中關注一個地理區域、地區或國家。多國化戰略讓各

59、國子公司的管理者有權將企業產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰略能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化，但是全球化的協作能力低。2022/7/2694國際化行為含義特點全球化戰略在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品或服務。（1）企業根據最大限度地獲取低成本競爭優勢的目標來規劃其全部的經營活動，它們將研究與開發、生產、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數幾個最有利的地點來完成，但產品和其他功能則采取標準化和統一化以節約成本；（2）全球化戰略更加集權，強調由母國總部控制。不同國家的戰略業務單元相互依存，而總部試圖將這些業務單元整合；（3）全球化戰略對本地市場的反應相對

60、遲鈍，并且由于企業需要跨越國界的協調戰略和業務決策，所以難以管理。2022/7/2695國際化行為含義特點跨國化戰略一個企業在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地。跨國化戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰略。在跨國成長中，企業同時為獲取低成本和適應各地區差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內規劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區差別對企業活動的要求。2022/7/2696（二）國際化經營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰略性資產。（三）鉆石模型邁克爾波特識別出國家競爭優勢的四個決定因素，構建了鉆石模型。 2022/7/2697 有