1、房地產企業如何基于管理成熟度構建計劃運營體系文章看點：1.計劃運營管理的三個不同階段。2.探討三個階段各自關注的重點有哪些。后黃金時代下，計劃運營體系對房企的重要性已無需贅述，但是對于不同階段、不同管理成熟度的企業，如何構建與自身相匹配的計劃運營體系，業內研究和總結尚顯不足，本文將力求在此方面進行一些探討。整體而言，房企計劃運營體系規劃必須匹配各階段核心管控要求：對于起步階段的企業，計劃運營的重點是通過聚焦關鍵點，保證重點工作不遺漏來彌補運營薄弱環節，目標是控風險；對于規范階段的企業，計劃運營的重點是通過管控分級、節點與職能對接來提升整體運營的質量，目標是保結果；對于精細階段的企業，計劃運營的

2、重點是通過前置并行要點，路徑環環相扣來提升運營效率，目標是創價值。一、起步階段企業的計劃運營管理1.管理目標：從無到有，聚焦關鍵，控制風險對于起步階段企業而言，在計劃運營上面臨的核心難點主要表現為以下兩點。（1）運營管理體系尚不成熟，計劃職能不完善。計劃的制定是走一步看一步，比較固化的會議也僅是集團層面的月度運營會，對于項目關鍵環節的管控點沒有通過會議固化下來，或缺失，或因為重視不足、形同虛設。（2）業務部門專業水平整體不高，高素質人才少，關鍵環節依賴老板來決策和推動，運作風險高。還有一些關鍵環節運作不到位，如定位、施工圖評審等環節運作不理想，對整體項目開發造成巨大風險。這一階段企業，處于規模

3、相對較小（比如20億以下）階段，決策層和各業務部門更多精力是操作項目，計劃運營體系的目標是從無到有建立體系，通過計劃管理來彌補運營過程中的漏洞，來降低運營風險。2.實現路徑：建職能、列計劃、合會議建職能：一般無需建立專職的計劃運營管理部門，明確計劃職能歸屬即可，常見方式是在工程部（結果導向，且便于配置專門計劃管理人員）或總經理辦公室（便于決策層信息傳達和計劃督辦）明確其計劃運營管理職能，部分企業也嘗試將職能列入到技術管理部門（如總工辦）、成本管理部門等信息和專業的樞紐部門。列計劃：聚焦關鍵點，制定對應關鍵點的兩類計劃（項目節點計劃和部門工作計劃）。其中項目節點計劃一般是按照項目年度關鍵節點、月

4、度細化節點來進行控制的，不特別強調項目計劃模板。合會議：此階段企業重點抓定期會議，如項目周例會、部門月度工作會和項目月度計劃會，以動態消滅變化，以及時溝通填補計劃細度不足。不特別將專業級會議（如定位評審會、方案評審會）劃分過細，重點關注會議的規范化，建立會議標準，做到有議題、有結論、有決議、有督辦。二、規范階段企業的計劃運營管理 1目標管理：以提升項目計劃達成率為中心目標經過前期積累與沉淀，企業計劃運營管理逐步成熟，管理標準化有一定基礎，關鍵的計劃和會議已經固化下來，高素質人才也形成一定積累，使得各關鍵環節的計劃基本可以貫徹落地，執行的質量也基本可控。此階段計劃運營體系的重點任務是如何在第一階

5、段的基礎上優化運營效果，提高項目計劃達成率。2實現路徑：全目標、全計劃，建標準、強考核全目標：明確項目運營目標，從項目運營目標分解計劃，重點關注四方面：利潤、質量、成本和進度。全計劃：一方面體現全員對于計劃的高度重視和深度參與，此階段一般會建立專職的計劃運營部門，對項目節點計劃和部門工作計劃進行擴充，如明確項目分級節點計劃模板、年度/季度職能類計劃模板。另一方面體現為全節點計劃的控制，業內常見為三級計劃管控，項目節點計劃可分成項目里程碑計劃（一級），用于管理經營方面；項目控制計劃（二級），用于協同和接口方面；項目各專項計劃（三級），用于執行落實計劃。建標準：經過起步階段的積累，形成企業自身的標

6、準，如標準化的開發周期表、項目運營分析報告等，使得管控節點更清晰。強考核：運用項目月報預警驅動（表1）和項目考核激勵驅動（表2），做到事前控制，及時預警，引入考核確保閉環。 三、精細階段企業的計劃運營管理 1目標管理：戰略匹配、價值導向當企業發展到精細階段后，整個運營體系日益成熟，管理標準化程度高，業務部門專業能力進一步提升，能夠確保項目開發價值鏈的各關鍵環節運作質量得到有效控制。此時，企業的關注重點已經從計劃達成率上升到企業戰略要求層面，如體現現金周轉速度、降低集團占用、提升IRR等。企業目標設定時多以財務指標為主，而將項目計劃和運作層面的職能交付給一線運作團隊，以保證項目計劃與市場、項目特

7、點高度匹配。2實現路徑：財務導向、路徑優化、精細監控財務導向：此階段項目目標設定更傾向于將財務類指標作為核心，如現金流平衡時間、股權EVA回報、IRR、ROE等，把計劃達成率、銷售去化情況、工程品質管理等作為輔助性考核指標（權重較低或不設權重而改為增減分項）。如某企業設定項目KPI時，9項關鍵指標中財務指標占到7項。（表3）路徑優化： 此階段企業不再僅僅是提出“69個月開盤”、“1年內資金平衡”這樣的管控目標，更關注如何通過標準化的項目運作組織來保證實現。這一階段的重點工作之一就是“項目關鍵路徑優化”，通過整體線路的再規劃，對控制點、關鍵活動進行前置安排和并行安排、輔以標準工作周期，真正從整體

8、上實現項目目標的有效落地。如賽普為世茂、萬科、首創等企業均進行了項目關鍵路徑優化的咨詢服務。（圖1）精細監控：此階段房企，一般呈現集團由運營管控向戰略管控發展的趨勢，集團不再深度參與項目的操作乃至專業決策，更多通過項目KPI的監控來評估項目風險，必要時提出預警或要求一線團隊整改。此階段項目KPI的建立和信息收集就顯得尤為重要。以某企業為例，在2014年市場弱市的情況下，加大了項目的信息監測和關鍵報表的備案管理，及時做到與集團戰略調整相匹配。（圖2）四、總結從高度上看，計劃運營的完善是從項目計劃目標提升到項目經營目標，最后上升到公司運營目標。從深度上看，計劃運營的完善是從項目節點計劃細化到23級節點計劃，再細化到更細（樓棟）的節點計劃。從系統上看，計劃運營