1、基于心理契約的知識型員工管理策略摘要：隨著知識經濟時代的降臨，知識型員工的管理成為企業管理的核心問題。心理契約作為知識型員工與企業之間的紐帶，為知識型員工管理提供了全新的理念。文章將對心理契約的內容和構造進展闡述，并在此根底上提出基于心理契約的知識型員工管理策略。關鍵詞：心理契約；知識型員工；人力資源管理一、引言正如彼得德魯克所指出的：“當今社會，知識已經成為關鍵的經濟資源和比擬優勢的主導的。甚至可能是唯一的源泉。隨著知識經濟的到來，知識已經成為經濟增長和經濟可持續開展的原動力，知識是“核心消費要素。作為知識的載體知識型員工，那么成為企業保持持續競爭優勢的核心源泉和動力。然而始于20世紀90年

2、代的企業重構rprateRestruturing和裁員戰略DnSizingStrategies給傳統的雇傭關系帶來了深入的影響。今天的工作環境增大了知識型員工的壓力，降低了工作的平安性和承諾。知識型員工心理因素對組織管理的影響越來越受到管理者的重視，理解知識型員工與組織間的心理契約成為設計組織行為戰略的基矗討論基于心理契約的知識型員工的管理策略，構建企業與員工關系的新形式，具有重要的理論與實際價值。二、心理契約的內容和構造1心理契約的定義。最早使用“心理契約這一術語的是Argyris，他在1960年所著的?理解組織行為?一書中用“心理契約來刻畫下屬與主管之間的一種關系。1962年，Levins

3、n等人明確提出心理契約是“組織與員工之間隱含的、未公開說明的互相期望的總合。他指出，這些期望都有內隱的特性，其中一些期望，如工資，在意識上清楚些；另一些期望，如長期的晉升，那么比擬模糊。ShEin于1965年將它界定為“時時刻刻存在于個體與組織之間的一系列沒有明文規定的期望，并明確指出它對于行為動機的重要意義。這些早期的主要觀點對心理契約的研究包括兩個程度，即組織程度和個體程度。Russeau1989、1995認為組織作為契約的一方，只提供了形成心理契約的背景和環境，它本身并不具備建構心理契約的認知加工過程，并進一步提出了建立在個體程度上的心理契約的狹義定義，認為它是在組織與員工的互動關系中，

4、員工個體對于雇傭雙方彼此應該為對方承當的責任的認知與信念。筆者認為心理契約是組織成員與組織之間存在的一整套不成文的期望，以不成文的方式規定除正式合同之外的一些內容的內隱合同，包括組織對員工的期望、員工應該為組織做出的奉獻、組織給員工的回報等，是決定員工態度和行為的重要因素。2心理契約的內容和構造。Rbinsn、Kraatz、Russeau1994對心理契約的內容進展研究。他們將訪談根底上概括的員工認為“組織的責任的25個工程進展聚類分析，得到7個工程；他們將員工認為“員工的責任進展聚類分析得到8個工程。在他們研究的根底上，1997年Herrit和anning等以管理者代表組織，用關鍵事件技術和

5、比例分層抽樣方法對英國各地區各行業的184名管理者和184名員工的心理契約內容進展研究。結果發現，“組織的責任有12項，“員工的責任有7項。Russeau和Tijriala1999以護士為研究對象，就護士心理契約中護士對醫院的責任進展討論，也相應的提出了13項內容。一些研究者根據績效要求和時間構造兩個維度將心理契約劃分為四種類型。時間構造維度指的是雇用關系的持久性程度；績效要求維度指的是作為雇用條件的績效描繪的清楚程度。根據兩個維度劃分的心理契約類型如下：交易型TransatinalPsyhlgyntrat，變動型TransitinalPsyhlgialntrat，平衡型BalanedPsyh

6、lgialntrat，關系型RelatinalPsyhlgialntrat。三、基于心理契約的知識型員工管理策略知識經濟的背景下，知識型員工是企業的戰略人力資源，對知識型員工的管理是現代企業人力資源管理的首要任務。而心理契約是組織與知識型員工之間的心理紐帶，是知識型員工管理的一劑良方。基于心理契約知識型員工的人力資源管理策略，可以通過一下幾種途徑實現：1進展科學有效的員工招聘。招聘是知識型員工與企業的第一次正面接觸，又是雙方心理契約建立的第一個環節。招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的根底，從而也是知識型員工忠誠度管理的第一站。1招聘過程中“實際的職位預知RealistiJbPrevi

7、e。為使新員工進入企業后可以和企業之間建立穩定、安康的心理契約，企業在進展招聘、選拔工作時，應當注意從企業的有利和不利的方面向招聘者做出介紹，這樣可以降低員工對工作的期望值，進步員工對組織的滿意感和對組織的承諾，更能促進員工和組織之間的互相接納，使得雙方有一份滿意的心理契約。2選擇效度高的測評技術。企業可根據招聘職位的詳細要求，恰中選擇面試、觀察、心理測試、評價中心技術、量表測試等選聘技術，讓真正愿意承受企業價值觀，有高成就動機和勝任力的知識型員工進入企業，防止今后因雙方心理期待和目的的宏大偏向形成心理契約違犯而給企業帶來的損失。2設計合理的培訓開發體系。管理大師彼得德魯克認為，員工的培訓與教

8、育是使員工不斷成長的動力與源泉。經濟全球化、網絡信息技術帶來的企業組織構造扁平化、虛擬企業、戰略兼并重組等組織變革，使得員工與企業傳統締結的長期的固定的忠誠和努力工作可換取回報的心理契約正逐漸被以培訓和教育為根底的職業適應力為核心的新型心理契約所取代。加強員工知識和技能培訓，提升職業才能，是構建企業和員工雙贏的心理契約的關鍵。1提升職能培訓。針對員工在不同的崗位從事的工作性質、結合員工個人特長和企業開展的需要制定相應的培訓方案，不斷提升知識型員工相應的知識和技能，為每一個員工提供充分開展的空間和時機，讓員工與企業共同成長。2轉變角色輔導。心理契約最容易受組織與個人因素影響，因此，在知識型員工的

9、動態職業生涯管理中，特別是升遷、降職以及換崗的過程中，組織應輔導他們走過心理變化歷程，完成角色轉換。3建立客觀公正的績效考評體系。績效考核是企業人力資源管理的一個重要環節，完善的績效考核制度是組織系統有效運行的保證，對心理契約的構建和保持具有重要意義。在績效考核過程中，應注意以下兩點。1防止考核誤區。考評者的主客觀因素以及企業制度、企業文化等因素引發的考評誤區，必然會造成員工心理上的挫傷，導致心理契約違犯。因此，為了構建互相間良好心理契約，在績效考核中，根據考核指標的性質來選擇考核主體，選擇的考核主體應當是對考核指標最為理解的，如“協作性由同事進展考核，“培養下屬的才能由下級進展考核，“效勞的

10、及時性由客戶進展考核等。2考核反應機制。注意考評結果的及時反應，并向被考評者解釋溝通考評結果，對績優者可激發其工作成就感，建議其將來的晉升道路，增強員工對企業的忠誠與投入；對績效平庸者，幫助分析其存在的優勢，提出合理化改良策略，這樣可建立互相的信任，減少因此而產生的離任、對立傾向。4施行全面的薪酬制度。據rkhina的調查，在現階段經濟開展程度下，設計有競爭力全面薪酬制度仍然是吸引并留住人才的一個重要策略。知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基矗所謂全面的薪酬制度，

11、就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在和“內在兩大類。“外在薪酬主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。“內在薪酬那么是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，它是基于工作任務本身的報酬。“外在薪酬與“內在薪酬構成完好的薪酬體系。由于知識型員工更加重視關系型心理契約，“內部報酬對知識型員工具有更大的吸引力，當然，知識型員工對“內部薪酬的不滿，更易導致心理契約的違犯。理論證明，由于知識型員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因此施行“全面薪酬制度是組織與知識型員工建立良好心理契約的有效途徑。5實現科學的職業生涯管理。所謂生涯，根

12、據美國組織行為專家道格拉斯霍爾DuglasT.Hall的觀念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。職業生涯管理把個人職業生涯目的與企業的人力資源管理需要聯絡起來。在組織中，知識型員工型追求的不僅是一種經濟利益，更重要的是員工將組織看作開展自我才能和實現人生的價值的舞臺。知識型員工更加重視企業的關系型契約，因為知識員工的職業理想是構成知識型員工對組織承諾的主要因素。企業首先應該為知識型員工提供充分開展的空間和時機，加強對知識型員工的資本投入，將教育與培訓貫穿于知識型員工的整個職業生涯，使知識型員工在工作過程中可以不斷更新知識構造，努力進步自身才能。其次，由于企業作為一個經濟組織，生存開展于一個動態的環境之中，需要適時的調整自己；而員工的心理狀態、工作需