1、企業管理知識總結歸納加強企業管理知識學習和企業管理建立知識管理知識管理(KM,KnowledgeManagement)是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得杜拉克早在一九六五年即預言：知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的消費要素。遭到1990年代的資訊化蓬勃開展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、資料庫以及運用電腦軟件系統等工具，成為企業累積知識財富，發明更多競爭力的新世紀利器。個人知識管理 個人知識管理的本質就是在于協助個人提升任務效率，整合本人的信息資源，提高個人的競爭力。我們假設能在日常的任務中更加有認識的對個人知識進展管理，那么個人知識管理是一件很簡單的

2、事情。 個人知識管理的原那么 第一、簡單有效原那么。期望個人可以根據我們描畫的個人知識管理實施方法可以單獨實施對本人的知識進展管理，這種管理的效果讓本人可以覺得到。 第二、經濟原那么。個人知識管理的實施不需求他額外去投資什么不需求投入很高的本錢，以利用每個普通人能得到的工具為主。推行知識管理 的四個方面 1、對待知識管理的敏感性。每個員工對于知識管理的了解能夠不同，因此，在知識管理工程之初，要向全體員工闡明知識管理的目的、愿景、主要任務內容以及對個人的影響(正面效應及負面效應)等，降低對知識管理的敏感性(抵觸心情)，從而添加知識管理的透明度。 2、對員工才干的綜合評價。知識管理能否順利推行下去

3、，關鍵是看員工的才干能否實現所設定的目的。比如，對一個以為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內，把一切“老法師(資深員工)的閱歷全部開掘出來，那是不現實的。 3、強調義務與職責。從變革管理的角度看，行為的改動才可以促成態度的改動，由外部的約束、刺激、鼓勵來推進知識管理的任務變成內部自發的來進展知識管理。這第一步就需求運用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、鼓勵考核制度、支持制度。 4、承諾與業務流程/實踐任務結合。經過員工的“承諾，或了解為將成果固化到業務流程中，實現知識管理成果與實踐任務的嚴密結合。比如類似于“工程終了后要完成知識地圖

4、之類的制度約束，真正實現知識管理與流程管理的結合。生長型企業如何做知識管理從長久的角度而言，企業的知識管理最終可以發揚其應有的作用，應該是可以在企業中推進知識管理的IT實現。但生長型企業由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個方面做起，等到開展到一定階段后再思索引入知識管理系統。 1 企業文化內化：推行知識管理的價值，將知識管理內化為企業文化。企業應該從高層開場，利用一切能夠的時機，向員工明確論述知識管理對個人和組織的價值，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的開展也是必不可少的，達成實施知識管理的共識。知識管理系統本身是工具，它只需和企業日常管理消費相結合，才干

5、提升到管理高度；也只需和文化轉變促成相結合，知識管理才干內化為企業文化。生長型企業如何做知識管理 2逐漸開展：從規范化手冊開場梳理和積累企業知識，不能一蹴而就，不用要一下子建立大而全的知識管理系統。1從企業的業務開展需求入手。生長型企業在快速擴張的過程中最容易面臨知識與閱歷無法復制的問題，我們可以從企業面臨的難題入手，思索能否可以從知識管理的角度去處理這些難題。我們在某生長型藥業公司做知識管理時，首先從業務開展需求出發，組織相關人員編制了詳盡的代理商管理手冊、銷售人員任務規范化手冊，處方藥學術推行手冊、KA管理手冊，使得企業在向省外擴張時，新入職人員能經過這些手冊快速了解任務要點，盡快獨立有效

6、開展任務，極大支撐了企業對新員工的才干要求。2從企業的業務難題入手。例如，在某生長型企業，工程組經過調研發現，企業由于急劇擴張和人員離任率較高，人力資源部每月面臨的招聘義務量相當宏大，根本上每月都有50人以上的招聘量。在這種情況下，如何可以保證企業招聘的質量與效率，同時可以利用招聘這個渠道向外部應聘人員傳達企業籠統，是人力資源部面臨的一個難題。工程組和人力資源部招聘管理組共同任務，經過總結閱歷與教訓，學習標桿企業的最正確實際，編制了從招聘信息發布、簡歷如何挑選、如何組織面試等等非常詳細的招聘管理任務手冊，提高了任務效率。生長型企業如何做知識管理 3.組織保證：建立知識小組。1在知識管理的初期，

7、能夠企業并沒有專門的人員去從事系統化的知識管理任務。建議根據不同的部門建立一些非正式的知識小組，讓大家起碼能做到關于部門內的知識能很好地共享。不要在開場就試圖對組織內的一切知識都能很好地管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起；不要以為實施知識管理一開場就可以把每個人的技藝和知識全部管理起來，這是不真實踐的。只需當大家可以看到知識管理的效果和益處時，知識管理才能夠在企業中繼續推行下去。2當部門內部的知識管理做到一定程度時，可以思索在公司成立正式的知識管理組織，逐漸把整個組織的知識系統管理起來，使得知識管理可以在最大程度上發揚作用。生長型企業實施知識管理常遇困難 1 缺乏知

8、識管理的文化。 部門維護主義嚴重，各部門之間知識無法共享，尤其是對于以產品線來設置組織構造的銷售型公司，不同部門間的知識共享與積累就顯得尤為重要，但卻無法做到知識共享。 2 缺乏知識管理的方法與工具。1企業人員流動性較高，且由于不斷地開展，需求新招人員缺口也越來越大。由于這兩個緣由的同時存在，使得企業長期面臨較多新員工的參與。由于企業沒有較好的知識沉淀，導致新員工接受知識進度比較慢，能夠長時間無法熟習前任的任務；2生長型企業普通都有本人開展生長的“獨門秘笈，但如何把這種業務方式做成一種相對簡單和可復制的任務，從而構成批量消費力，是生長型企業比較頭疼的問題。3生長型企業普通沒有專門的人員對公司的

9、制度、知識進展管理，經常出現資料放在少數幾個人電腦里，公司不能做到一致管理和更新，一旦這個人離任了，企業的知識就隨之流失，這也是很多大型企業為什么會開展和注重知識管理的緣由之一。 3 生長型企業老總在進展艱苦運營決策時，往往依賴的是個人的閱歷和直覺，缺乏較好的數據和案例支撐。知識管理的必然性 從生命周期實際來看，產品、技術、企業或某種事業，都有一個從產生到消亡的周期，詳細包括培育期、生長期、成熟期和衰退期四個階段。 知識管理的必然性 從企業的競爭優勢來看，知識將是構成競爭優勢的主要來源。假設我們回想一下企業不同時期的競爭戰略的聚焦點，就可以發現它大致閱歷了由“基于資源的積累過程到“基于才干的資

10、源配置過程再到“基于知識的才干創新過程三個階段。企業資源方案ERP， Enterprise Resource Management，是“基于才干的資源配置過程的典型表達。 知識管理的必然性 從企業運作來看，隨著競爭的加劇以及變化幅度的添加，企業對知識的需求也越來越從簡單走向復雜化，需求充分發掘、利用和創新企業的知識，并將之以最快的速度運用于競爭。知識管理的必然性 企業的每一次生長期都是基于該時期的企業知識的，在此生長期中，企業知識存量不斷添加，但同時企業沿著這條途徑的生長歷史能夠會限制企業的選擇，企業需求在內部實現知識創新，或從外部學習到“額外的知識，構成新的知識根底，這樣才干使企業進入新的生

11、長階段，實現可繼續開展。 知識管理的三點界定 1. 知識管理是一個知識消費以及利用的過程。 2. 知識管理需求相關技術和企業內部構造的支撐，要建立一個知識交流的技術和制度環境。 3. 知識管理需求充分與人相聯絡。知識管理五步走 知識管理的實施可以分為五個階段：啟動階段;規劃階段;試點階段;推行和支持階段;制度化階段。第一階段：啟動階段這個階段主要評價企業的知識管理現狀，以及知識管理對企業管理的意義。這一步驟可以讓企業認清能否需求系統的進展知識管理實際，以及正確的方向。啟動階段的重點：全面完好的認識知識管理(尤其是高層);評價企業知識管理現狀及主要問題;評價知識管理給企業帶來的長期和短期的作用與

12、及決策能否進展知識管理實際;制定知識管理戰略和推行方向。實施難點：忽略了公司文化和管理現狀;高層的不注重，沒有到戰略高度;知識管理的長期和短期效益難于量化評價。第二階段：規劃階段在第一階段中確立了知識管理的戰略，并由高層推進進入的實施。就可以進入第一階段，這個階段主要是對知識管理現狀的詳細分析，并結合業務流程等多角度來進展知識管理規劃，并進展知識管理需求分析及知識管理落地實現規劃。知識管理只是過程，而不能為了只是管理而進展知識管理。把知識管理全面溶入其他管理之中，而并非方式化。規劃階段的重點：從戰略、業務流程及崗位級來進展知識管理規劃;企業管理現狀的真實分析;制定建立知識管理相關制度，并對流程

13、進展合理化改造;知識管理落地的需求分析及規劃;在企業全面建立知識管理的實際根底。難點：知識管理和企業戰略目的務流程的結合;知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結合與及管理思想的轉變;以知識管理思想為根底的業務流程的改造;知識管理的文化氣氛的建立;知識管理規劃與企業實踐情況結合，建立適宜企業本身特點的實際方式。此階段由于實際性較強，可以結合外部知識管理咨詢顧問進展知識管理規劃。第三階段：試點階段按照規劃，選取適當的部門和流程按照規劃根底進展知識管理實際。并從短期效果來評價知識管理規劃，結合試點中出現的問題進展修正。此階段的目的在于小范圍內評價知識管理規劃的效果，并為全面的實際探求最正確方案，降

14、低風險。試點階段重點：從文化、管理、技術角度行進實際;從知識本身的運做(沉淀、共享、學習、運用、創新)進展試點實際;工具的運用，建立初步的知識管理系統;及時評價試點效果及改良方法。難點：試點的選擇;實際中建立如：實際社區、導師制、學習性組織等多種方式;知識管理系統與業務的結合;及時量化評價實行效果;人為要素的控制，如思想觀念的轉變，利益的再分配等。 第四階段：推行和支持階段閱歷了試點階段的不斷修正知識管理規劃，知識管理將大規模在企業推行，以實現知識管理的價值。推行重點：知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈;知識管理制度全面建立;知識管理系統的運用;實際社區，學習型組織、頭腦風暴的全面運用并制度化。難點：全面的推行的混亂控制和全局的把握;溶入業務流程和日常任務;文化、管理、技術的協調開展;知識管理對戰略目的的支持;建立知識管理有效的鼓勵機制及和績效體系。第五階段：制度化階段它既是一個終點，也是一個新的開場，更是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必需重新定義戰略、進展組織構架及業務流程的重組，以及評價所實現的業績。企