1、生產計劃與物料控制主講：易劍波供需鏈管理原理圖 供 應市 場財 務 與 成 本 控 制 （資金流/業務流） 資金流入資金流出供應信息 / 物流 / 增值流 / 業務流原材料采 購半成品 產成品需 求市 場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產成品 企業（資金）企業（物料）需求信息 / 業務流支持因素：全球競爭意識 知識管理 / 資本運營管理 / 運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫增值鏈客戶價值與企業價值 客戶價值與企業價值是對立統一 客戶價值：質量 / 價格 （性能價格比） 企業價值：利潤 企業必須：在滿足客戶價值的前提下， 提高產品和服務質量，降低成本，獲取利潤 客戶價值質量價格產

2、品服 務成 本利 潤企業提供企業控制企業價值 客戶愿意支付的金額 整體總成本 雙贏 / 多贏制造業觀念的轉變 站在客戶的立場，用客戶的眼光看待經營生產 最大限度滿足客戶需求，開拓市場 在供需鏈的每一個環節杜絕一切無效勞動與浪費 增加技術含量投入，增加服務投入，價值創新競爭 按照增值的要求進行企業業務流程重組生產的本質 運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產。運用“5M1E”達

3、成“Q、C、C、D”的活動 生產5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環境Environment生產管理的范疇工程管理品質管理成本管理作業管理設備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協管理綜合管理第一次管理第二次管理交期確實生產迅速品質提高品質均一降低生產成本成本維持作業標準設定標準時間設定與標準維持各種生產主體的充分配置與維護物料準備與供應物料的合理使用企業的全面性管理管理方法 管理目標生產管理者的煩惱設計： 產品結構修改 物料用量增減 材料代用銷售： 預測不準 品種變化 數量變化 交貨期變化?庫存： 現貨量 已分配量 即將入庫量 失竊、報損?計劃

4、產品信息主生產計劃庫存信息物料需求計劃明確的產銷組織與部門間的溝通、協調 產銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產的平衡。企業產銷組織的規劃應具彈性，著眼點是交期準時及品質穩定，以提升市場競爭能力。訂單的協調過程即各相關部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產銷管理，以確保交期、品質。銷售與生產運作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產品/工藝圖材料表生產程序單機器負荷表人力記錄人工、機器設備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作銷售計劃、生產計劃、出貨計劃的協調 企業應依本身的經營方針，做有效的產銷檢討，擬定綜合性的產銷計劃，以為銷售、生產、制造等

5、部門擬定計劃的依據，使各項計劃同企業經營配合又相互步調一致。定期產銷協調會議制度資料準備會議檢討內容銷售部門1、銷售及業務狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產管理部門1、生產計劃及生產異動狀況；2、產能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。其他部門有關人員、設備、材料等產銷事項。1、上一周產量報告；2、產量差異原因及分析；3、下一周生產預定活動狀況及協調事項；4、業務動態情況及協調事宜。日常產銷工作鏈接流程圖客戶銷售部門生產部門產銷1、產能設定2、最佳排程3、用料計劃4、產銷控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單 2.變更單(a)1.交期答復 2.變更協調(B)1.銷售目標 2.銷售

6、計劃 3.訂單變更通知(b)1.訂單內容不明反應 2.交期安排、異常反應(C)1.生產計劃 2.生產日程安排 3.制造通知修改(c)1.生產日報 2.異常 報告生產計劃的內涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃； 一方面：使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。生產計劃的任務1、要保證交貨日期與生產量；2、使企業維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據；4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。生產計劃的用途1、物料需求計劃的依據；2

7、、產能需求計劃的依據；3、其他相關計劃的制定依據。生產計劃的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產計劃產品群23年季年度生產計劃產品群、產品別1年月中日程（中期）36月生產計劃產品別季、半年周、月月份生產計劃產品別、零件別月日小日程（短期）周生產計劃產品別、零件別周日日生產計劃產品別、零件別日小時生產計劃的內容1、生產什么東西產品名稱、零件名稱；2、生產多少數量或重量；3、在哪里生產部門、單位；4、要求什么時候完成期間、交期；生產計劃的標準作業計劃的標準作業及加工的場所；作業及加工的種類、順序；標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準作業及加工制程別的能力基準；作業及加工制程別的負荷基準。

8、日程計劃的標準基準日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標準零件構成表及零件表；安排分區、供給分區；批量大小、產出率擬定庫存計劃的標準庫存管理分區；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！途程計劃 途程計劃，系決定產品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業條件，又要找出最適合、最經濟的作業方法； 籍著作業方法的標準化，將作業方法、作業條件以及作業動作等具體明確加以規范，讓任何人看了都明白。途程計劃的內容標準途程（SOP）1、加工順序的作業及內容；2、裝配

9、作業的順序及零配件構成；3、加工作業所需的人員及技能；4、加工作業所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（ST）制程別標準作業時間（含準備及換模時間）標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規格、型號等其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據產品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定途程計劃的要點1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設計的檢討 為降低成本，尤其要重視經濟性的檢討。途程計劃的編制“途程計

10、劃表”須對下列內容進行規范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業內容；3、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設備、必要的工具；5、各工序必需的作業人員及技能要求；6、所需材料規格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項。途程計劃表簡圖工號產品區分CP-16外蓋圖號名稱人數/機FA-1882人序號工序作業內容機械、工具作業人員準備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標尺、彎曲機5分4分05折彎預備折彎游標尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質原料尺寸需用數量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L33.52機

11、械專用負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。負荷計劃的目的和標準一、目的1、負荷、能力的實態把握；2、確保生產量與交期的對策與警報；3、維持生產的適當作業率。二、計劃標準1、基準負荷 每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。2、基準能力 對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。負荷計劃的要點1、負荷與能力必須取得平衡； 調整負荷使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業率的提高； 工作量的分配不致于發

12、生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業中，每日的負荷都會發生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現的負荷量的誤差。能力需求計劃邏輯流程圖加工任務計劃/確認/下達訂單工藝路線能力需求計劃工作中心 能力需用能力可用能力需用負荷工作中心平均能力小時時段(日期）1. 多少負荷？2. 需用能力？3. 可用能力？4. 平衡負荷/能力。平衡負荷未結訂單計劃訂單生產能力的掌握能力（人/機） =1個月開工日數每天平均實際工作時間開工率人員或機械（臺）數人員開工率=出勤率（1-間接作業率）機械開工率=開機率（1-故障率）案例 某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PM

13、C部門負責計劃： 客戶訂單明細表：產品ABC數量300500200交期30天 產品別、機械別負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)甲0.32(H)0.32300=96（H）乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明:甲、乙、丙表示各制程使用

14、的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準能力:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180=360(H) 機械別、制程別負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A96361A54B125C86乙A72242B170A45丙B40135C50 負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表100200300400500600540(能力)360(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（

15、負荷能力調整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）負荷計劃步驟1、依產品別、制程別計算出負荷；2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計；3、進行負荷、能力的比較、分析；4、對負荷、能力進行調整，使之一致。日程計劃 日程計劃是生產管理工作中最重要的環節之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。 企業的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。生產日程計劃架構日程計劃目的計劃手段計劃數量計劃日期計劃成本計劃品質計劃對象計劃主體計劃方法

16、計劃(生產管理)(成本管理)(品質管理)(產品管理)(設備管理)(制程管理)生產日程計劃體系生產計劃月生產計劃周生產計劃(制程別)(作業日程表)日生產命令(作業別)(生產日程表)出貨計劃基準日程1.標準工時表2.途程表3.產能負荷分析表(生產計劃)(生產日程)(制造日程)(操作日程)日程計劃擬定1、決定基準日程 按作業的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產預定 依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產計劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業準備 充分的作業準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。日程計

17、劃實施步驟1.依生產計劃決定月別生產計劃；2.依基準日程決定產品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間；5.以生產日程表明確產品開工及完工日；6.以作業日程表明確作業/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產準備；8.必要時，調整/修訂日程計劃。影響日程計劃的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節性的變化；5.制造途程的安排；6.生產狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩定性；8.存貨調整的必要性。日程計劃追求的目標1、縮短生產周期；2、減少在制品；3、作業的穩定及效率的提升；4

18、、對最終產品組合裝配的同步化。日程計劃擬定的考量點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。二、以生產效率為中心來確定 分類組合要生產的產品，以連續生產來考慮，把準備/輔助時間降到最低。假定有X、Y、Z三種產品，某月的生產要求分別為X：1000個；Y：600個；Z：400個。a)傳統的生產排程某月生產計劃品種數量第1周第2周第3周第4周X1000 1000 600 400Y600Z400b)改進型生產排程某月生產計劃品種數量第1周第2周第3周第4周X1000 50個/每日 30個/每日 20個/每日Y600Z400c)JIT的

19、生產排程某日生產計劃品種數量8:00 17:00X501個/9.6分鐘1個/16分鐘1個/24分鐘Y30Z20日程計劃的擬定要點 在確認作業本身需要多少時間？各作業必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產量及作業的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發/生技、資材等相關職能部門的合作。基準日程日程計劃的標準一、基準日程的目的 基準日程是為使作業能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數。二、基準日程的構成基準日程

20、加工日程寬裕 輔助 主體作業時間 輔助 寬裕基準日程表作業日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設計采購加工裝配檢驗試車次序號543210基準日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基準日開始日 完工日個別訂貨生產型生產計劃個別訂貨生產的特征： 1、個別訂貨生產是按客戶的訂單，展開設計生產的形態，其工作的性質，依客戶要求的品種、規格、交期、價格而定； 2、 通常客戶對交期的要求嚴，且每次下的訂單同以前完全一樣的產品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較長

21、； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。各生產相關計劃要點 產品開發計劃 考慮樣品的試制與小量的試制，產品開發的進度是日程計劃安排的重要組成部分。 途程計劃 從途程計劃中可知產能負荷狀況，使日程計劃安排更切實際。 人員計劃 現場作業人員的掌握，須由現場主管負責，生管只依編制加以計劃安排，但應考慮出勤率。 負荷計劃 在動態當中尋求企業產能與負荷的平衡與統一。 庫存計劃 可調整長短期訂單及季節性產銷變化，是生產計劃中極主要的部分。 出貨計劃 依交期的優先次序編制，是生產日程安排的目的，生產活動配合的目標。 用料計劃 依生產日程計劃安排，庫存情況等而編制。 外協計劃 東方電器開關廠滾

22、動生產計劃的推行一、緣由 東方電器開關廠是生產各種電器、開關、控制板產品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產方式，要根據用戶的訂單要求來安排生產計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發的變動和新的要求。致使工廠的生產經營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態。因此，停工待料、突擊趕工、質量不穩、組織工作程序混亂的現象經常發生，嚴重影響了工廠的經濟效益，造成工廠累計虧損總額高達350萬元。 為了使工廠生產等各方面的計劃能適應市場變化的要求，我們為東方電器開關廠設計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，有采用“邊

23、執行、邊調整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業既適應市場需求變化，又能保持自身生產的穩定和均衡。 經過一段時間的推行，企業認為滾動計劃特別適應工廠產品生產管理。 二、年度滾動計劃 東方電器開關廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產經營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。如圖所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度編制執行計劃2000年第四季度編制準備計劃預測計劃執行計劃準備計劃預測計劃操作程序及經驗：對市場和用戶進行大量

24、調查，對收集的調查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎上提出編制計劃的依據。對上年度計劃執行進行認真總結，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調整和修訂。根據以上兩項分析研究，按照企業經營目標的要求，考慮企業的現有資源和生產潛力，提出生產經營計劃指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質量、產量、產值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產率、產品合格率等。編制兩套以上的不同生產計劃方案，在經過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產經營計劃方案。 企業內各有關部門要根據最佳生產經營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產計劃、技術準備計劃

25、、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產品開發計劃、質量計劃等等。各項專業計劃進行綜合平衡后的生產經營計劃，經總部批準，可作為正式生產經營滾動計劃下達各部門執行。 編制年度生產經營計劃的關鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。三、月度生產作業滾動計劃 東方電器開關廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產作業計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如圖所示：

26、上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬1月 2月 3月 4月 5月實施計劃準備計劃預測計劃實施計劃準備計劃預測計劃預測計劃準備計劃實施計劃1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制 在編制本輪實施的月作業計劃時，是根據上輪編制的月準備作業計劃，考慮到外協件、配套件的供應變化以及廠內工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業計劃。當發現上輪預測作業計劃不準確、不完整時，就調整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續編制本輪第三個月

27、的預測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產作業計劃更符合實際，更加可行。 各生產單位在接到正式的月度生產滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務具體落實到班組、機臺和個人。廠內各有關部門也按月度作業滾動計劃要求，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協作配套件的供應。 對于第二個月的準備計劃，由于已經經過調整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產單位根據期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業計劃并準備組織生產。 對于第三個月的預測計劃，由于是第一次出現

28、，除特定產品需要做好工藝技術準備外，其它產品所需的原材料、毛坯件、配套件、協作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產，避免由于預測不準、盲目生產，造成新的積壓和浪費。四、成效 東方電器開關廠推性滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。現在該廠的計劃變得更加準確。 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業計劃，分別以三次不同狀態出現在滾動計劃中。經過多次反復出現，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。 東方電器開關廠通過推行滾動計劃，由于計劃經常需要調整、修訂

29、、補充、完善，使之更適應市場變動和企業內的條件變化，所以綜合平衡是經常內容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產車間、以及部門之間和車間的關系，都逐步協調起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的現象大大減少。 東方電器開關廠在推行滾動計劃后，無論在經營上還是在生產上，始終保證有一個長期計劃在作指導。因此，全廠上下目標明確，同心協力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現企業長期計劃目標共同奮斗。短 短幾年，就扭虧為盈。現在，該廠產品用戶滿意度較高，產品市場占有率已達38%，各項經濟效益指標也很可觀，其中產品優等率達到30%，工業總產值增長率達25%，銷

30、售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產增長率32%。研討題：案例當中的問題我們企業是否存在？解決方式對我們企業有借鑒意義嗎？我們企業當前存在的急需解決的問題有哪些？滾動生產計劃的制訂月度市場部主生產計劃其他部門(采購、制造、倉儲等)5月在5月20日6月份的訂單截止7月份訂單X8月份訂單Y在5月21日確定6月份計劃大致提供7月份計劃(可變動范圍為X)大致提供8月份計劃(可變動范圍為Y)在5月21日6月份計劃必須接受并執行。評估為完成7月份、8月份的生產任務,自己部門能否承擔。若6月份的能力不足,必須在5月底前予以解決。若7月份的能力不足,結合6月份調整,待6月21日后再詳細討論與決

31、策。6月在6月20日7月份的訂單截止8月份訂單X9月份訂單Y在6月21日確定7月份計劃大致提供8月份計劃(可變動范圍為X)大致提供9月份計劃(可變動范圍為Y)對應方法同上游戲規則合同評審表致評審合同相關部門: 按市場部5月20日為止的生產情報如下表,請各相關部門根據自己部門狀況進行評審,并將結果記錄在本表相應欄中,務必在3月21日前將本表返回生產計劃室。產品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000 制定人: 審核人: 日期:致生產部: 對于上述6、7、8月的生產量,是否能完成。 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 若

32、選、時,請簡述原因及附加的條件等。 制定人: 審核人: 日期:致采購部: 對于上述6、7、8月的生產量,是否能完成。 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 若選、時,請簡述原因及附加的條件等。 制定人: 審核人: 日期:致部: 對于上述6、7、8月的生產量,是否能完成。 能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 若選、時,請簡述原因及附加的條件等。 制定人: 審核人: 日期: 當有選擇附加條件完成(或絕對不能完成)時,由生產計劃部門牽頭,召集相關部門及需要配合部門討論,討論紀要如下:參加部門及人員:會議結論:附加條件可以完成決定事項及推進日程表:決定事項負責人配合部門完成日備注A車間招人張先生(人

33、事)A車間提供要求下月(6月)14日續上表:生產異常 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數量、交期脫離原先計劃預定等現象。交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產品技術性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質控制不良；5、設備維護保養欠缺；6、排程不佳；7、能力、負荷失調。交期延誤的改善原則1、加強產銷配合；2、完善設計/技術變更規范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策1、源自銷售部門的原因頻頻變更訂單/計劃；答應客戶的交期隨意，期限極為緊

34、迫；無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；臨時增加或急需即刻完成的訂單多；有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現場指示作業。2、改善對策用全局性、綜合性的觀點指導工作；銷售職能運作改善：定期召開產銷協調會議，促進產銷一體化；生管應定期編制現有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當的交貨日期；加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業務能力；銷售部門應編制36個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考；對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。二、研發/設計部門的改善對策1、源自研發/設計部門的原因出圖計劃拖后，后序工作的

35、安排也跟著延遲；圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設計，導致生產混亂；小量試制尚未完成，即開始批量投產。2、改善對策編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑；當無法如期提供正式/齊全的設計圖紙/資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；盡量避免中途對設計圖紙/資料的更改、修訂；推進設計的標準化，共用零件的標準化、規格化，減少設計的工作量；設計工作的分工，職責清晰、明確。三、采購部門的改善對策1、源自采購部門的原因所采購的材料/零件，滯后入庫；材料品質不良/不均，加工麻煩；物料計

36、劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；外協的產品品質不良率高，數量不足。2、改善對策進一步加強采購、外協管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；以統計方法調查供應商、外協廠商不良品發生狀況，確定重點管制廠家；對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。四、生產部門的改善對策1、源自生產部門的原因工序、負荷計劃的不完備；工序作業者和現場督導者之間，產生對立或溝通協調不暢，現場督導著管理能力不足；工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統不完善，因而無法掌握作業現場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；設備/工具管

37、理不良，致使效率降低；作業的組織、配置不當；2、改善對策合理作業配置，謀求提高現場督導者的管理能力；確定外協/外包政策；謀求縮短生產周期；加強崗位/工序作業的規范化，制訂作業指導書，確保作業品質；加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業者的工作意愿。對生產管理指標的追求原料庫存回轉率 =上月末庫存金額本月使用總額成品庫存回轉率 =上月末庫存金額本月出貨總額24H準時庫存超產欠產單位生產成本單位時間成本企業物料管理的職能適時(Right Time)適質(Right Quality)適量(Right Quantity)適價(Right Price)適地(Right Place)企業物料管

38、理的精髓不斷料 不讓制造單位領不到需要的物料，產生待料的現象。不呆料 不讓物料成為呆料。不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。物料的管理特性 相 關 性 任何物料都由于某種需要而存在 品種、規格、性能、質量、數量、時間的約束 流 動 性 流動性是相關性的結果，由供方向需方流動 不流動是一種浪費 價 值 物料是有價值的，庫存要占用流動資金 資金是有時間價值的，使用資金應實現利潤 庫存既是資產，也是負債BOM 表的分析與運用 企業制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應使其發揮作用，具技術資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應遵循如下要求：做扼要型BOM

39、 表 籌備物料是生產的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產品，再按每一種產品，查出應購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設定使用量的單位。扼要零件表產品名稱填表者審核者項目件號零件名稱規格尺寸材質單價數量經濟產量自制/外購備注日期： 第 頁扼要零件表的作用訂單產品數量交期零件/材料展開發出訂購單（A）庫存資料接單發訂購單機制扼要型零件表零件/材料訂購單品種領用庫存品種數量交期 a b c d做結構型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表，即結構型零件表。 結構

40、型零件表與扼要型零件表的區別是：產品的構成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下。相對地，結構型零件表和產品的制造步驟相一致，是按產品的結構去做成。共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結構型零件表是在構成產品的場所表現出來。13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123結構層次獨立需求件相關需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘 膠 油漆方木2銷產供產 品 結 構 樹結構型零件表 組件名稱： 組件編號

41、：零件編號零件名稱規格單價標準用量供應商備注123456789101112日期： 第 頁審核： 填表：庫存管理的課題 企業為了保證生產和銷售的連續性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產和銷售的連續性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。8020曲線任何企業的物流問題都是個別產品問題的總和。典型企業的產品系列包括處于產品生命周期不同階段的各種產品，銷售成功的程度也不同。在任何時間點，都會導致8020曲線現象一個對企業物料控制有 特殊意義的概念。ABC 管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎，進行分類，并實行分類管理。類

42、別：A、B、C金額比例：7：2：1品種比例：1：2：7A、B、C 分類特征品種項數占總項數的比例類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C 分類步驟庫存物資項目年需要量（件）單價（元）需用資金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.

43、00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合計30,800.00一、依統計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值。級別庫存物資品種庫存資金占總庫存資金（%）累積（%）占總品種的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.

44、50.30.20.14.653.8二、按每種物品的全年總價值的大小進行排列；三、計算出每中物品全年總價值占全部物品總價值的百分比；四、依各種物品所占的百分比分出類別。某企業14種產品的ABC分類產品編號產品按銷售額排序月銷售額（千元）占總銷售額的累計%占產品種類總數的累計%ABC分類D-2041505636.27.1AD-2122342460.714.3D-185-03105268.321.4BD-191489374.628.6D-192584380.735.7D-193672785.742.9D-179-0745189.150.0D-195841291.957.1CD-196921493.6

45、64.3D-186-01020595.171.4D-198-01118896.478.6D-1991217297.685.7D-2001317098.792.9D-20514159100.0100.013966為了進行分析，可以對8020曲線做數學上的描述。雖然可用的公式很多，但我們還是確定使用如下的關系式 Y=(1+A)X/(A+X) 式中 Y累積銷售比例; X累積產品比例; A待定系數。 變換上式可得系數A為 A=X(1-Y)/(Y-X)利用8020曲線估計倉庫的庫存投資額產品編號ABC分類序號累積產品比率，X累積銷售比率，Y預計產品銷售額周轉率平均庫存投資額D-204A10.090911

46、105111051599472285D-21220.18181599448897D-185-0B30.2727187452751664551329D-19240.36362050917645D-19350.45452173612275D-179-060.5454226399035D-195C70.63632333269323613787D-198-080.7272238795473D-19990.8181243234443D-200100.9090246913683D-205111.0000250003093250004401單位:千元如前表所示，依上述公式，我們已知X=0.21，Y=0.68

47、，或21%的產品完成68%的銷售額。如此計算 A=0.21(1-0.68) (0.68-0.21)=0.143。對不同類別的產品采取不同的庫存政策。其中，A類產品的周轉率（年銷售額/平均庫存）為7比1，B類為5比1，C類為3比1。如果該倉庫庫存產品的年銷售額預計為2.5千萬元，那么如何對該倉庫的庫存投資額進行預估計算呢？第一步，計算每一種產品的累積產品比率：1/N；2/N；3/N；第二步，計算每一種產品的累積銷售比率：如第一種產品： Y=(1+0.143) 0.0909(0.143+0.0909)=0.4442 依此類推；第三步，計算每一種產品的銷售額： 第一種產品=0.444225000=1

48、1105(千元) 依此類推；第四步，用預計產品的銷售額除以該產品的周轉率就得到平均庫存價值。采購、生產與倉儲工廠資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)在制品(供應商)驗收供應采購出貨零庫存管理方式零庫存管理方式，從其本質上講，是實現精確計劃庫存，而不是什么東西都不存。管理水準高的企業，生產出的產品立即送給客戶，生產所需的物料在驗收后，即時投入制造加工，倉庫中只存有很少安全存量。船湖水庫存庫存水平A庫存水平B巖石不確定的需求不準確的預測不可靠的供應商質量問題其他瓶頸庫存掩蓋問題案例研究供應商怎樣為奧迪的轎車增加價值 隨著新奧迪 A3 型汽車投放市場，奧迪在轎車市場已成為領先者 A3 通過其優秀的設計

49、，優良的品質,安全性和廣泛使用標準裝置為業界設立了新標準 A3 是奧迪僅用了 24 個月就開發成功的高級轎車沒有奧迪供應商的熱心和參與，就不可能完成這樣的任務。 在 A4 轎車和 Avant 轎車的開發中，奧迪已經在汽車供應行業的一體化方面開創了新領域即 同步工程 同步工程是指開發步驟平行進行這樣做可以節省時間，但同時要求極強的紀律性和可靠的程序，因而對公司所有部門的職員和奧迪供應商的職員要求方面必須作出徹底的改變。對于作為直接接口與供應行業相聯系的采購部門尤其需要如此要求。 20 世紀 80 年代，“采購”僅僅代表一個主要以低成本采購為導向的部分購置過程然而在今天，采購承擔了全面產品開發的共

50、同責任這個變化的結果之一就是奧迪在選擇供應商時進行的整體分析作為前端供應來源的一個組成部分，這些供應商在一個很早的階段就被奧迪整合在一起，有時甚至參與了設計階段的工作。供應商有機會以其知識和經驗承擔產品設計以促進生產。價值鏈管理價值鏈這個術語被用來描述一件商品或服務從原材料到最終消費所經歷的各個步驟即邁克爾波特所認為的：每一個企業本質上是作為履行設計、生產、營銷、交付和支持對消費者有價值的產品主要活動和輔助活動的集合。采購在價值鏈中的作用企業基礎設施人力資源管理技術開發采購外部物流生產作業內部物流市場和營銷服務邊際利潤邊際利潤輔助活動基本活動采購的定義 從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基

51、本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務、能力和知識。確定需要購買的商品和服務的規格；選擇最合適的供應商；為制定協議做準備和實施與供應商的談判；將訂單發給優先供應商；訂單的監督和支出控制；后續工作和評估。 供應商 進度 檢查 和評估 發貨 和評估 訂購 簽訂 合同 選擇 供應商 確定 規格內部用戶戰術采購訂購職能采購職能原料來源供應購買購置采購過程模型和相關概念采購活動選擇、考核供應商評定供應商的業績洽談合同比較價格、質量和服務水平尋找產品與服務的供應來源制定采購活動時間安排評價所購買的產品、服務的價值預測價格與服務確定具體收貨方式采購的重要性 采購在企業中占據著非常重要的地位，因

52、為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大于企業其他成本銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。采購杠桿原理當前值銷售額價格勞務費和工資一般管理費用采購17%5%50%20%8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務607060606055勞務費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購資產回報率資產回報率同樣也能說明采購的重要性 。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業資產的基數，同樣會使得資產回報率增長的幅度大于價

53、格下降的幅度。假設某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產回報率模型，可看出如果價格可以全面下調5%，那么資產回報率將提高多少？銷售額1000萬元總成本950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產500萬元資本周轉次數2次資產回報率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以 由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，

54、以此減少了公司資產的基數，使資產周轉率由原來的2.00提高到2.04。資產回報率從原來的10%增長到15.2%，提高了53%。將采購整合到公司政策中客戶營銷公司競爭基準原料來源/合作競爭對手供應商公司的最終競爭地位取決于：公司相對于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭對手相比，其持續的、獨特的優勢；對于其主要供應商和供應鏈戰略的定位。杠桿平衡采購和供應管理制造/購買供應商發展與質量管理建立和組成世界級的供應基地管理將供應商納入新產品/工藝的開發過程發展和管理供應商關系發展商品/物品組合戰略管理成本戰略地涵蓋供應商將供應商納入訂單完成過程一體化協調化全球化采購組合分析在發展有效供應商戰略時應考慮的

55、問題：目前的采購戰略能夠支持我們的經營戰略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門/經營單位之間的協作獲得效益的機會是否被充分利用了？我們公司和我們的主要供應商之間的力量平衡處于何種水平？在供應市場中公司在哪些產品/原料上處于支配地位，哪些產品/原料依賴于單一的供應商？戰略產品和勞務是從同行中最好的供應商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供應商和地理區域上的平均分布程度如何？我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現貨市場的交易或短期合同滿足的？與專業供應商完成的業務相比，公司內部的業務能達到什么程度？不遠的將來在供應方面預期會遇到什么困難或麻煩？這些問題會如何影響我們公司的利潤

56、或增長目標？在與供應商合作進行產品開發、質量改善、縮短交期和降低成本等問題上存在哪些機會？這些機會被充分利用了嗎？杠桿產品可用供應的替代來源可能的解決方案 競標戰略產品對產品的成本價格很關鍵依賴于供應商 基于合作伙伴的績效一般產品產品種類較多較高的物流復雜度勞動密集型系統合同+電子商務解決瓶頸產品壟斷市場較大的進入障礙 保證供應+尋找替代高采購對于財務成果的影響低低供應風險高采購產品組合力量平衡杠桿供應商很多競爭者 很多商品 采購者居于支配地位戰略供應商市場領導者特殊的專有技術 買方供應商之間的力量平衡不同一般供應商供應量較大很多供應商處于依賴地位減少供應商的數量瓶頸供應商技術領先者幾乎沒有替

57、代的供應商 供應商居于支配地位高采購對于財務成果的影響低低供應風險高供應商組合力量平衡四種基本供應商戰略 戰略特征合作伙伴競標保障供應系統目標在長期關系中創造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應降低供應風險降低物流復雜度提高經營效率減少供應商的數量適用于戰略產品杠桿產品瓶頸產品常規產品行動對未來需求的精確預測供應風險分析仔細選擇供應商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產品/市場知識尋求替代產品/供應商在供應商之間重新分配采購量優化訂貨量目標定價對未來需求的精確預測供應風險分析對供應商評級發展防范措施每種產品類別/產品系列的轉包產品品種的標準化制定有效

58、的內部定購交貨和開出發票程序將訂單處理委托給內部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式西門子的采購組合管理高技術要求的低價值產品保證供應低價值的標準產品有效處理高價值的標準產品優化潛在的節余高技術要求的高價值產品與供應商合作低 采購價值 高高 供應風險 低采購額410#零件采購量4425#供應商采購量430采購額 75%#零件采購量 5%#供應商采購量 26%75%25%采購額 25%#零件采購量 55%#供應商采購量 96%采購額 38%#零件采購量 2%#供應商采購量 9%采購額 37%#零件采購量 3%#供應商采購量 19%采購額 6%#零件采

59、購量 13%#供應商采購量 16%采購額 19%#零件采購量 82%#供應商采購量 83%采購的組織結構分散的采購結構董事會公司職員公司職員部門B部門A部門C采購生產市場/銷售采購生產市場/銷售采購生產市場/銷售集中的采購結構董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C生產市場/銷售生產市場/銷售生產市場/銷售集中/分散的采購結構董事會公司采購公司職員部門B部門A部門C采購生產營銷采購采購生產生產營銷營銷等級關系職能關系 集中與分散采購需要考慮的標準：采購需求的通用性；地理位置；供應市場結構；潛在的節約；所需的專門技術；價格波動；客戶需求。分散采購與集中采購的特點集中采購分散采購集中采購的優點：可

60、獲得規模效益，降低采購和物流的成本可發揮采購特長，提高效率易于穩定與供應商的關系，實現成效最佳的長期合作公開采購，集體決策，可有效地防止腐敗分散采購的優點：占用庫存空間小、占用資金少手續簡單過程短有利于采購環節與存貨、供料等環節的協調配合問題反饋直接快速集中采購的缺點：手續較多，過程過長專業性強，責任重大分散采購的缺點：權利分散，不利于采購成本的有效降低決策層次低，易產生暗箱操作集中采購的適用性：大宗和批量的物品易出現問題的物品價值較高的物品定期采購的物品關鍵的零部件保密性高的物品分散采購的適用性：小批量、價值低、易于送達市場資源有保證研發試驗物品各基層有采購和檢測的能力采購質量成本供應商質量