1、實(shí)現(xiàn)雙贏的采購方法從全面成本管理的角度來看，需要我們轉(zhuǎn)變觀念，從“一 味地砍價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭?yīng)商降低成本”，在采購方的幫助 下，供應(yīng)商的制造成本降低了，其合理的利潤有了保證，降低 供應(yīng)價(jià)格就順理成章了。全面成本管理將供應(yīng)鏈成本控制納入了重點(diǎn)管理范圍。這 里強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成本控制，而不只是采購成本的降低，意即不同 于傳統(tǒng)的采購成本管理。在傳統(tǒng)的采購過程中，采購人員強(qiáng)調(diào) 壓價(jià)、殺價(jià)，強(qiáng)調(diào)談判技巧的應(yīng)用，并且以價(jià)格為導(dǎo)向選擇供 應(yīng)商，這種做法目前能給企業(yè)帶來的效益已經(jīng)是越來越小了。 采購方需要的是低成本，供應(yīng)方期望的是合理的收益，如果采 購企業(yè)盲目殺價(jià)，將供應(yīng)商的合理的利潤空間也砍掉了，這樣 的供應(yīng)業(yè)

2、務(wù)又能持續(xù)多久?但是，采購成本降不下來，采購企業(yè) 的利潤又如何保障？所以說，企業(yè)一味地砍價(jià)是行不通的，不砍價(jià)也不行，究 竟該如何來做?從全面成本管理的角度來看，需要我們轉(zhuǎn)變觀念， 從“一味地砍價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭?yīng)商降低成本”，在采購方 的幫助下，供應(yīng)商的制造成本降低了，其合理的利潤有了保證， 降低供應(yīng)價(jià)格就順理成章了。這種做法也是跨國企業(yè)進(jìn)行供應(yīng) 鏈成本控制的重要方式，跨國企業(yè)憑借先進(jìn)的管理和生產(chǎn)技術(shù)， 指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部改善，幫助供應(yīng)商降低成本，同時(shí)要求供 應(yīng)商在雙方約定的條件實(shí)現(xiàn)后降低供貨價(jià)格，往往取得雙方滿 意的成果。幫別人就是在幫自己。企業(yè)幫助供應(yīng)商降低了成本，雙方的關(guān) 系更加穩(wěn)固，到

3、后來供應(yīng)商降低價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)了真正的合作 共贏。有條件的企業(yè)，就是說在規(guī)模和實(shí)力上強(qiáng)于供應(yīng)商的企 業(yè)，應(yīng)更多地考慮通過這種方式來降低供應(yīng)鏈成本，從而獲得 成本優(yōu)勢。采用這種方式時(shí)，有以下四個(gè)方面需予關(guān)注：一、選擇戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是簡單 的商務(wù)關(guān)系，而是具有共同目標(biāo)和共同利益和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 這就需要企業(yè)預(yù)先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和評估，明確企業(yè)究竟需要什 么樣的供應(yīng)商?如何來選擇供應(yīng)商?現(xiàn)在的供應(yīng)商是否具有培養(yǎng) 的價(jià)值?通過戰(zhàn)略的規(guī)劃和選擇，確定合適的重點(diǎn)供應(yīng)商作為合 作伙伴。二、與供應(yīng)商簽署長期合作協(xié)議。在協(xié)議中雙方確定企業(yè)指導(dǎo) 供應(yīng)商降低成本的合作方式，約定對于降低成本的改善

4、成果的 分享機(jī)制。這種合作可以是企業(yè)利用自身的管理和技術(shù)優(yōu)勢， 組織骨干人員成立供應(yīng)商成本改善小組，為供應(yīng)商提供指導(dǎo)和 培訓(xùn);或是與外部專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)合作，簽訂三方協(xié)議，約 定成本改善的目標(biāo)和相互的配合事項(xiàng)，將供應(yīng)商管理與成本改 善委托給外部成本管理咨詢機(jī)構(gòu)。三、項(xiàng)目實(shí)施。雙方按照計(jì)劃展開供應(yīng)商成本改善活動(dòng)，如果 此項(xiàng)活動(dòng)委托給外部成本管理咨詢機(jī)構(gòu)，專業(yè)咨詢師在全面調(diào) 查供應(yīng)商基本狀況后會提出成本改善報(bào)告，明確成本改善的具 體思路和實(shí)施計(jì)劃，經(jīng)過三方（企業(yè)、供應(yīng)商、咨詢機(jī)構(gòu)）確認(rèn) 后再組織實(shí)施。四、評估成本改善的結(jié)果。在成本改善項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，合作雙方 （或三方）收集相應(yīng)的改善數(shù)據(jù)，評估項(xiàng)目成

5、果，根據(jù)取得的成 果兌現(xiàn)相應(yīng)的承諾，即供應(yīng)商的綜合成本下降后，適時(shí)降低供 貨價(jià)格。這樣，就實(shí)現(xiàn)了從采購人員的蠻橫的壓價(jià)、砍價(jià)轉(zhuǎn)變 為供應(yīng)商主動(dòng)的降價(jià)，雙方都得到了實(shí)惠，而且關(guān)系更加密切 了。眾多企業(yè)的實(shí)踐證明，幫助供應(yīng)商實(shí)施成本管理改善來降低采 購成本，一般可以使采購成本降低2040%，供應(yīng)商的成本管理 水平得到提升，其成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，而采購企業(yè)本身也得到 了很大了實(shí)惠，整個(gè)供應(yīng)鏈的成本競爭力將得到大幅改善。如果企業(yè)的規(guī)劃和實(shí)力強(qiáng)于供應(yīng)商，則需要很好地應(yīng)用這一方 式降低供應(yīng)鏈的整體成本，倘若一味地壓低供應(yīng)商的價(jià)格，其 結(jié)果將會適得其反。從不同汽車廠的例子，我們可以看到不同 的做法得到了不同的結(jié)果。比如說廣州本田，就非常注重對供 應(yīng)商的選擇和指導(dǎo)，大力協(xié)助供應(yīng)商提高管理水平，降低經(jīng)營 成本，使自身采購的零部件的質(zhì)量和成本都能夠得到保證。而 比亞迪汽車，在選擇供應(yīng)商時(shí)過多地以價(jià)格為導(dǎo)向，對供應(yīng)商 要求多而幫助少，雖然也獲得了低價(jià)的產(chǎn)品，但其質(zhì)量保證