1、企業戰略管理周 杰1編輯ppt第9章 企業戰略執行企業戰略執行的內涵如何有效執行企業戰略企業戰略執行的模式戰略與組織結構戰略與企業領導戰略與企業文化2微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。 比爾蓋茨一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。 IBM前CEO郭士納3根據財富雜志對全球CEO的一項調查，在所有經過精心制定的戰略中，只有不到10得以有效執行。4一、企業戰略執行的內涵戰略管理的階段戰略制定：確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。 戰略執行：樹立年度目標

2、、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹實施。 戰略評價：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾偏措施。5戰略執行指執行達到戰略目標的戰略方案或戰略計劃，也即將戰略付諸于實際行動的過程。執行各個層次戰略所進行的組織、指導、控制、激勵、協調等活動。6戰略制定與戰略執行的區別類 別項 目戰略制定戰略實施行動時間在行動之前部署資源在行動之中管理和利用資源主要過程主要是一種思維過程主要是一種實踐過程需要技能有好的直覺和分析技能有特殊的激勵和領導技能協調對象只需對幾個人進行協調需要對眾多人進行協調關注重點注重效能注重效率7成功艱難搖擺失敗好好壞壞戰略制定戰略執行戰略執行與戰略制定的關系

3、博拿馬（T. V. Bonoma）闡明了戰略制定與戰略執行的關系。實現增長和占有率目標可能挽救也可能加速其失敗可能妨礙好的戰略生效，使管理者認為戰略不適宜原因可能是多方面的，但二者相加，失敗基本是必然戰略的錯誤可以導致一個企業的失敗，但戰略的正確卻不能保證企業的成功，成功的企業一定是在戰略方向和戰術執行上都到位。8二、如何有效執行企業戰略只有當企業的各種因素互相適應和互相匹配時，戰略執行才更有可能取得成功。 湯姆J彼得斯（Thomas JPeters）和小羅伯特H沃特曼（Robert HWaterman）在追求卓越一書中提出了麥肯錫7S模型，總結了企業戰略匹配的7個要素。9共享的價值觀結構戰略

4、風格人員技能體制戰略匹配的麥肯錫7S模型硬件要素軟件要素101.戰略（Strategy）是旨在獲得超過競爭對手的持續優勢的一組緊密聯系的活動。2.結構（Structure）是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式，它表明報告的傳遞者及接受者、任務的分工及整合。3.體制（System）指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統、資本預算系統、制造過程、質量控制系統、績效質量系統等。4.風格（Style）風格不是管理人員所說的重要性的東西，而是其行為活動的方式。115.人員（Staff）企業中的所有人，更重要的是指企業中的人員分布狀況。6

5、.共享的價值（Shared Values）共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。 7.技能（Skills）指企業作為一個整體所具備的能力。有了這種能力，企業就可將事情做好。這種能力通常也是企業名聲所在。12參考：公司戰略執行面臨的十大問題（對美國93家財富500強企業的調查結果）執行要比原計劃需要更多的時間；出現沒有預料到的大問題；沒有有效地協調各種活動；出現了使公司的重心偏離執行的危機；所涉及的雇員的能力不足；對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；出現不可控制的外部環境因素；部

6、門經理缺乏足夠的領導才能和引導；對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；信息系統對行動監測不力。13三、企業戰略執行的模式指揮型變革型合作型文化型增長型14指揮型企業管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮如何制定一個最佳戰略的問題。一旦企業制定出滿意的戰略，高層管理人員便讓下層管理人員去執行，而自己并不介入。局限性：不利于調動企業職工的積極性。職工會認為自己在戰略執行上沒有發言權，處于一種被動執行的狀態。15變革型與指揮型模式相反，這種模式中企業高層管理人員重點研究如何在企業內實施戰略，會進行一系列企業變革。局限性：企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持戰略實施的同時，也失去了戰略的靈活性，

7、在外界環境變化時使戰略的變化更為困難。16合作型在戰略制定與執行中，高層管理人員只是一個協調員，各級管理人員可以充分發表自己的意見。局限性： 1、戰略執行方案可能過于四平八穩，缺乏創造性；2、某些部門善于表達意見，會導致戰略執行方案帶有一定的傾向性；3、戰略執行方案的討論時間會過長，以致錯過企業面對的戰略機會；4、有的人認為這種模式仍由高層管理者保持著集中式的控制，不會聽到企業里所有的意見。17文化型擴大了合作型模式合作的范圍，將企業基層的職工也包括進來。在戰略執行上放手讓每個人做出自己的決策。局限性：要求企業里的職工有較高的素質。同時，企業文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。1

8、8增長型為了使企業獲得更好的增長，企業高層管理者鼓勵中下層管理者制定與執行自己的戰略。優點：給中層管理者一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略并使他們有機會按照自己的計劃執行戰略，適合于變化較大的行業中的大型企業。19戰略執行模式的變遷在20世紀60年代以前，企業界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效實施戰略，需要調整企業組織結構，這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚，但從這三種模式中可以看出，戰略的實施充滿了矛盾和問題，在戰略實施過程中只有調動各種積極因素，才能使戰略獲得成功。 20參考：企業執行力的五個關鍵

9、詞 溝通。溝通是前提。有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。協調。協調是手段。協調內部資源，把資源協調調動在戰略上。反饋。反饋是保障。執行的好壞要經過反饋來得知。責任。責任是關鍵。企業的戰略應該通過績效考核來實現。決心。決心是基石。狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！21四、戰略與組織結構組織結構：組織運行流程、規則、規定、制度和報告關系的總和。處于不同發展時期的企業，會采用不同的組織結構。最好的組織結構是最能配合要執行的戰略的組織結構，它使戰略最有效果。22 美國學者錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發表的戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章一書中指出：戰略與結

10、構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰略。戰略與組織結構的基本關系23將結構與戰略匹配24戰略的前導性 戰略的前導性是指企業戰略的變化要快于組織結構的變化。當企業意識到外部環境和內部環境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰略作出反應，以謀求經濟效益的增長。25組織結構的滯后性指組織結構的變化常常要慢于戰略的變化。原因有兩個：一、新舊結構的交替有一定的時間過程。二、舊的組織結構都有一定的慣性。（1）管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經營活動。（2）管理人員感到自己的地位、權力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。26企業規模和發展階段與組織結構企業的規模和發展階段是確定其組織結構的關鍵

11、因素。隨著企業規模的擴大，企業需要不同的組織結構。組織發展的階段模型的基本思想是，企業是從簡單到復雜連續的向前發展的。其模型主要是加農的五階段模型。271、創業階段小型的、單一產品的公司，基本上由一個人管理。組織結構不正規；協調只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規范的戰略計劃系統；憑直覺判斷做決策。2、職能發展階段單一產品公司，但規模增大，管理開始復雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業化，組織協調增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。3、分權階段具有多種產品的公司，管理者多用分權。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產品組團；日常問題由個事業部經理處理，戰略計劃和決策由總

12、部做出。靈活性減少；重復性工作增加。284、參謀激增階段增加公司一級的參謀，加強對“小企業”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。5、再集權階段利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統，形成再集權管理。返回29組織結構適應戰略發展的標準產生共同愿景：是指充分有效地使企業全體員工的認知和努力方向一體化，具有為企業全體員工提供共同理想的聚焦作用。反映企業組織的前進趨勢：是指使員工以高漲的士氣和堅定的信心，向著既定的企業戰略目標齊心協力，使企業運作處于最佳狀態。具備催人奮進的精神張力：是指在全體員工中產生一種積極進取并保持一種適度緊張感的精神張力。3

13、0五、戰略與企業領導 領導力是指通過其他人完成某些目標，沒有你的領導則不能完成領導力是指能夠運用理想和價值鼓動其他人領導們發展了成員們為之奮斗的一系列愿景。 諾埃爾蒂奇31有效的戰略領導戰略使命戰略意圖成功的戰略行動戰略的實施戰略的形成戰略競爭力和超額回報勾劃成形影響導致戰略領導和戰略管理流程32戰略管理對企業領導者的要求企業管理已進入戰略管理時代，而戰略管理的實行必須有其核心力量，這就是企業領導者。戰略管理對企業領導者的要求戰略家33參考：戰略家九要胸懷全局，環境大趨勢的掌握者 高瞻遠矚，企業方向的指引者 統籌全局，內部分工者調兵遣將，權責體系的制定者 建立共識，各方利益平衡者 居安思危，企

14、業革新之發動者 樹立形象，外界資源爭取者 身先士卒，團隊精神建立者 大公無私，組織良心的締結者 34企業領導者的戰略思考邏輯確定關鍵戰略因素：控制幾個關鍵環節，分析其關鍵因素，抓住戰機，及時將有限資源集中于一個具有戰略影響的功能中。開辟戰略自由度：所謂“戰略自由度”是指能由問題的成因所導引出的切實可行的戰略方向線簇。一般是由若干戰略方向線構成。確立相對競爭優勢：避開正面沖突，進行創新思考，另求他途。積極主動地進攻：向普遍接受的常識提出挑戰，另辟一條生路。35 企業家與戰略領導的異同戰略領導企業家研究、制定、實施戰略戰略思維開拓未來戰略能力責任、風險營造氣氛生產經營實現目標未來趨勢政府政策科技發

15、展社會消費世界經濟動態企業生產經營活動36學習部分專業技術、任務戰略技能和素質保留部分（經營管理、計劃、環境分析等）放棄部分戰略領導企業家從企業家到戰略領導37外部環境 行業結構 市場增長率 競爭者的數量 和類型 政治法律約束 條件的性質和 程度 產品差異化程度組織的特性 規模大小 歷史年齡 文化 資源 雇員互動的方式管理者的決定管理者的個性 對模糊狀態的容忍程度對公司和理想戰略結果的承諾人際關系技巧自我實現的層次自信程度38CEO與高層管理團組成對戰略的影響穩定的戰略戰略變化穩定的但蘊涵創新不明確的：高層管理團隊和戰略可能發生變化同一的異質的高層管理團隊的組成首席執行官替換與高層管理團隊組成

16、對戰略的影響來自企業內部的CEO來自企業外部的CEO39六、戰略與企業文化企業文化，通常是指一個組織的習慣及價值，其中包括企業成員共同的遠見。文化通常包括行為，定義一個組織“做事情的方法”，其中包括決策形成、競爭模式、所愿意承擔的風險、做生意時對于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對于組織的貢獻。文化也指這些行為的結果，其中包括創新與創意。40企業文化模型共享的價值與標準共同的遠見與信念 共同的目標與激勵 企業文化行為 我們做事情的方法 我們競爭的模式 我們對待彼此的方式 承擔風險，創意 41戰略與企業文化的關系企業文化可為戰略提供成功的動力企業文化是戰略執行的重要手段企業文化與戰略必須相互

17、適應與協調42戰略與企業文化關系的管理在戰略管理中，對戰略與企業文化相互適應的關系可分為四種形式，用下圖表示。I以企業使命為基礎II加強協同作用IV根據文化進行管理III重新制定戰略大少小多企業變化與文化潛在的一致性企業組織要素的變化43第一：以企業使命為基礎企業實施一個新戰略時，企業組織要素發生很大的變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。這種企業多是那些以往效益好的企業，由于有企業固有文化的支持，實行新戰略沒有大的困難。企業處理戰略與文化關系的重點是：1、企業進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。2、要發揮企業現有人員的作用。3、在必須調整企業的獎勵制度時，要注意與企業目前的

18、獎勵措施相銜接。4、要考慮進行與企業組織目前文化相適應的變革，不要破壞企業己有的行為準則。44第二：加強協同作用企業實施一個新戰略時，組織要素發生的變化不大，又多與企業目前的文化相一致。高層管理者應主要考慮兩個問題：1、利用目前的有利條件，鞏固和加強自己的企業文化。2、利用文化相對穩定的這一時機，充分發揮企業文化對企業戰略執行的促進作用。45第三：重新制定戰略企業實施一個新戰略，企業組織要素發生了很大的變化，而這些變化與企業原有的文化又很不一致。此時，工作重點是：1、考察是否有必要推行這個新戰略，如果沒有必要，則需要考慮重新制定戰略。2、當外部環境發生重大變化時，不得不推行新戰略，這時可采取以下措施：（1）企業高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義；（2）為了形成新文化，企業要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員；（3）要獎勵具有新企業文化意識的事業部或員工，以促進企業文化的轉變；（4）要讓全體員工明確新企業文化需要的行為，要求企業職工按照變革的要求工作。46第四：根據文化的要求進行管理企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，但多與企業原有文化不很協調。此時，戰略與企業文化關系的工作重點是：1、在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實行不同的管理。2、對與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要