1、第10講 指點與指點者.主要內容指點的含義幾種典型的指點實際指點者的藝術.指點的定義所謂指點，就是指指揮、帶著、引導和鼓勵部下為實現目的而努力的過程指點包括以下三層含義：1、指點必需有指點者與被指點者2、指點者擁有影響被指點者的才干或力量3、指點的目的是經過影響被指點者來到達組織的目的 Leadership: The exercise of influence by one member of a group or organization over other members to help the group or organization achieve its goals.指點者影響力

2、的來源職務權益 + 個人權益職務權益法定權來自指點者的職位、頭銜以及傳統要素的影響懲罰權來自下屬對能夠遭到懲罰的畏懼感獎勵權來自指點者對下屬物質、精神上的獎勵和誘惑.指點者影響力的來源個人權益1、專長權專家權來自指點者豐富的知識以及管理技藝技術、人際關系、概念技藝2、模范權個人影響權來自指點者良好的品德特征和模范行動 對于指點者來說，職位權益和個人權益都是不可短少的，但后者在指點影響力方面更是長期與耐久的要素，對指點行為效果能產生艱苦影響。.指點的作用指揮作用：指點迷津、明確方向；協調作用：協調關系、調解矛盾；鼓勵作用：排憂解難、鼓舞斗志；指點者的作用可以歸結為兩類：一是類似于“領頭羊的作用，

3、即調動組織成員的積極性，協調并引導他們自覺、自愿地為實現組織的目的而努力任務二是類似于“教練員的作用，即對組織成員的行為進展技術和方法的指點，使他們具有完成義務的才干.幾種典型的指點實際怎樣才干使指點任務最有效？一指點特質實際二指點行為實際三指點權變實際.指點特質實際根本觀念：最古老的指點實際觀念。關注指點者個人特性人格、進取心、指點志愿、耿直與老實、自信、智慧、專業知識、自我監控等，并試圖確定可以培育偉大管理者的共同特性。本質上是對指點者素質進展的早期研討。.指點特質實際關于指點特質的主要觀念吉布的特質實際 斯托格狄爾的六類素質論.吉布C.A.Gibb的指點特質實際以為天才的指點者應該具備七

4、種先天特性善言 外表英俊或美麗智力超人具有自自信心心思安康有支配他人的傾向外向而敏感.斯托格狄爾(R.M.Stogdill)的六類素質論身體特征如活力、干勁、外貌、儀表整潔智力特征如專業知識、智商社會背景特征如良好的教育和社會位置個性特征如自自信心、進取、發明性與任務有關的特征如責任感社會交往方面如交際才干、協作性.* 絕對老實* 公正* 自我學習* 反教條精神* 事半功倍* 展現他人和本人最好的一面* 具有幽默感* 既能高瞻遠矚，又能腳踏實地* 自律* 平衡美國企業優秀指點者的10種質量.最不受歡迎的指點特征孤單不合群Loner性格暴躁/易怒Irritable不善交際Asocial模糊其辭N

5、on-explicit無私Egocentric冷漠無情Ruthless剛愎自用Dictatorial不協作Non-cooperation.對指點特質實際的評價一是對有效指點者所應具備特質內容及相對重要性的認識不一致,甚至相互沖突；二是以為指點者的質量是先天的,這有片面性；三是忽視了被指點者及其他情境要素對指點效能的影響。.指點行為實際根本觀念：行為實際主要研討指點者應該做什么和怎樣做才干使任務更有效。集中在兩個方面：一是指點者關注的重點是什么，是任務的義務績效，還是群體維系？二是指點者的決策方式，即下屬的參與程度。幾種主要的實際：指點方式實際；延續一致體實際；指點行為四分圖實際；管理方格圖實際

6、。.指點方式實際三種典型的指點方式獨斷型指點方式民主型指點方式放任型指點方式就普通而言，民主型指點方式效果最好，獨斷型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述結論不能絕對化，必需根據管理目的、義務、管理環境、條件，以及管理者本身要素靈敏選擇指點方式。最順應的指點方式才是最好的指點方式。 是由德國心思學家萊溫經過一系列實驗在20世紀30年代提出來的。.指點行為延續一致體實際是由美國管理學家坦南鮑姆和施密特于1958年提出的以為指點行為是包含了各種指點方式的延續一致體，是多種多樣的。在民主型和民主型中間還有多種指點方式，終究選哪一種正確無法定論，需指點者根據詳細情況，思索各種要素后而定。.以上級為

7、中心的指點方式以下屬為中心指點方式 獨裁民主指點者運用職權下屬自在權1、指點者做出并宣布決策2、指點者對部屬“推銷其決策3、指點者提出方案并允許提問題4、指點者提出可以修正的暫定方案5、指點者提問題，接受建議再做決策6、指點者規定界限，讓集體做出決策7、指點者允許下屬在規定的界限內行使職權指點行為延續一致體實際.俄亥俄州立大學的四分圖實際指點行為分為兩個維度構造維度：指把重點直接放在完成組織績效上的指點行為，如把義務規定得很明確，組織得條理清楚，義務委派得職責清楚，規章、方案、崗位責任都制定的一清二楚，并運用職權與獎懲進展監控，以保證績效目的的實現。這是注重擔務的指點行為。關懷維度：指信任與尊

8、重下級，友愛暖和，關懷下級個人福利與需求，協助下級處理個人問題，與下級溝通對話并鼓勵下級參與決策的制定。這是注重下級及人際關系的指點行為。.指點行為四分圖實際指點行為：關懷人和關懷組織。以任務為中心是一種任務導向型的指點行為，這一型的指點者注重組織設計、規章制度、責權關系和任務程序，關懷的是群體義務的完成情況以人為中心這一型的指點者主要表現關懷員工、注重員工的感受和意見。低關心組織高關心人高關心組織高關心人低關心組織低關心人高關心組織低關心人關心人高低關懷組織低高.管理方格圖實際在指點行為四分圖實際根底上，1964年布萊克和莫頓提出的。指點行為歸結于兩類：對人的關懷縱軸對消費成果 (或義務)的

9、關懷橫軸.對消費的關懷低高對人的關懷低高 1.1：貧乏式管理：對員工和消費漠不關懷，對組織運轉放任自流、無所事事，較為少見的極端情況9.1：義務式管理：權威式的指點，非常關懷消費的高效率，關懷組織目的的實現，但對人的關懷不夠，不留意員工的開展和士氣，組織內部氣氛不佳，員工積極性不高1.9：鄉村俱樂部式管理：對員工的需求關懷備至、發明了一種溫馨、友好的氣氛和任務基調，但很少甚至不關懷消費，只關懷人。9.9：理想式管理：團隊式管理，對人和消費都極為關懷，努力使員工個人的需求和組織目的有效地結合，員工關系協調，士氣旺盛，消費義務也完成的好5.5：中庸式管理：對人的關懷度和對消費的關懷度雖然都不算高，

10、但是能堅持在一個平衡的程度上。缺乏創新程度，只追求正常的效率和可以稱心的士氣。1.19.15.51.99.9管理方格圖實際.一家汽車配件公司的三位指點：韋毓 韋毓對他部門的產出感到很驕傲。他總是強調對消費過程、產量控制的必要性，堅持下屬人員必需很好地了解消費指令，以得到迅速、完好、準確的反響。韋毓以為對下屬人員采取敬而遠之的態度，對一個經理來說是最好的方式，所謂的“親密無間會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，并置信他的內閣下屬人員都有自知之明。據韋毓說，在管理中的最大問題是下級不情愿接受責任。他談到，他的下屬人員本來可以有時機做更多事情，但以前他們并不是很努力地去做。他不能了解過去他的

11、下屬人員如何能與一個毫無組織才干的前任經理相處，他說，上司對他們如今的任務運轉情況非常稱心。.2張強 張強以為每個員工都享有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需求的學說。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在杭州城舉行的藝術展覽的入場券。他以為，每張門票才80元，但對員工及其妻子丈夫來說，其價值遠遠超越80元。經過這種方式，也是對員工過去幾個月任務的一定。 張強說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25的員工交談。 張強不情愿為難他人，他以為韋毓的管理方式過于死板，韋毓的員工也許并不那么稱心，但除了忍受別無他法。張強的想法是以一個友好、粗線條的方式對待員工。他成認雖然在消費率上

12、不如其他部門，但他置信他的員工有高度的忠實度和士氣，并堅信他們會因他的開通指點而努力任務。 .3吳剛 吳剛以為紀律就是使每個員工不停的任務，預測將會發生的各種問題，他以為作為一個好的管理者，沒有時間像張強那樣握緊每一個員工的手，通知他們正在從事一項偉大的任務。他置信假設一個經理為了決議未來的提薪與晉職，而對員工的任務進展考核，那么員工會更多的思索他們本人，并由此而產生很多問題。 吳剛主張，一旦給一個員工分配了任務，就讓他們以本人的方式去做，取消任何任務檢查，他置信大多數員工知道本人把任務做的怎樣樣。假設說存在問題，那就是在消費過程中的任務范圍和職責混淆不清。. 必需闡明的是，上述三種指點方式沒

13、有好壞之分，只需指點者所采取的指點方式和環境相順應，這三種指點方式都能夠是有效的。.指點權變實際情景實際根本觀念： 以為不存在一種普遍適用、獨一正確的指點方式，只需結合詳細情景，因時、因地、因事、因人制宜的指點方式，才是有效的指點方式。其根本觀念可用下式反映： 有效指點 = F(指點者，被指點者，環境) 即有效地指點是指點者本身、被指點者與指點過程所處的環境的函數。兩種典型的模型：菲德勒模型、指點生命周期實際.菲德勒模型：指點風格 1951年由美國伊利諾大學心思學和管理學家菲德勒Fred E.Fiedler提出。設計了一種名叫 “最難共事者問卷LPC: least-preferred co-w

14、orker questionnaire，以為假設一個指點能對最不喜歡的同事依然給予好評，闡明這個人的寬容，是關懷人的指點，反之那么屬于義務型指點LPC值來測定人屬于哪種類型：任務型 、人際關系型. 想象一個最不能共事的人，此人是他如今的同事或是過去的同事。這人不一定是他最不喜歡的人，而是他以為最難共事的人，請描畫他對這人的印象。LPC測試問卷格式.不高興 1-2-3-4-5-6-7-8 高興不友善 1-2-3-4-5-6-7-8 友善回絕 1-2-3-4-5-6-7-8 接受無益 1-2-3-4-5-6-7-8 有益不熱情 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情緊張 1-2-3-4-5-6-7-

15、8 輕松疏遠 1-2-3-4-5-6-7-8 親密冷漠 1-2-3-4-5-6-7-8 熱心不協作 1-2-3-4-5-6-7-8 協作敵意 1-2-3-4-5-6-7-8 助人無聊 1-2-3-4-5-6-7-8 交融好爭 1-2-3-4-5-6-7-8 調和的猶疑 1-2-3-4-5-6-7-8 自信低效 1-2-3-4-5-6-7-8 高效郁悶 1-2-3-4-5-6-7-8 開朗防備 1-2-3-4-5-6-7-8 開放.菲德勒模型：指點風格假設以相對積極的詞匯描畫最不喜歡的同事LPC得分高，那么作答者很樂于與同事構成良好的人際關系，就是關系取向型 假設對最不喜歡同事看法很消極LPC得

16、分較低，那么闡明作答者能夠更關注消費，是義務取向型 菲德勒運用LPC問卷將絕大多數作答者劃分為兩種指點風格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒. 1. 上、下級關系：指點者為被指點者所接受的程度，即下屬對指點者的信任、喜歡、忠實和情愿跟隨的程度以及指點者對下屬的吸引力、維護、關懷程度。關系越好越有利于指點2. 義務構造性：義務的明確程度和有關人員對這些義務的了解和擔任程度。義務越明確、詳細越有利于指點3. 職權權益：指指點人所處的位置的固有權益以及獲得各方面支持的程度。越有實權、權益越大、影響力越大 費德勒指出，上下級關系越好，義務構造化程度越高，職位權益越強，指點者的控制力和影響力也就越高。

17、菲德勒：最影響一個指點者任務的三個根本要素.好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態不利任務型關系型任務型 上下級關系義務構造職位權益情景類型情景特征指點方式關系導向型高LPC分義務導向型低LPC分一架將著陸的飛機，整個機組義務明確，機長上下關系融洽、職權充分，屬于環境類型1，這時機長只需下命令就可以了，根本不用咨詢機組人員能否要降落，如何降落。.好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態不利任務型關系型任務型 上下級關系義務構造職位權益情景類型情景特征指點方式關系導向型高LPC分義務導向型低LPC分一個司機走出駕駛室來指揮混亂的交通，他既

18、不認識其他司機，也無職位權益，如何疏解堵塞又沒有特定程序，屬于最不利的環境類型8，那位司機只能果斷地指揮，假設向大家咨詢下一步該如何辦，每位司機都希望本人的車先走，那結果就可想而知了。.好差明確不明確明確不明確強弱強弱強弱強弱12345678有利中間狀態不利任務型關系型任務型 上下級關系義務構造職位權益情景類型情景特征指點方式關系導向型高LPC分義務導向型低LPC分一個外面調來的新任廠長，雖然職權很大，義務明確，但沒有良好的上下關系，屬于類型5，這位廠長最明智的選擇是先以關系導向來處置問題，別一上來就發號施令。.對菲德勒模型的評價雖然有人批判菲德勒權變指點模型在研討方法和實際上存在一定缺陷，但

19、該模型還是有意義的。該模型特別強調效果，強調指點需求采取什么樣的指點行為，而不是從指點人的素質出發。該模型的重點是指點行為與情境的影響。闡明并不存在一種絕對最好的指點形狀管理層必需按照情況選擇適宜的指點人.義務行為關系行為高低高下屬成熟度不成熟成熟高較高較低低高關系低任務高任務高關系高任務低關系低任務低關系命令式 壓服式參與式授權式低有能力有意愿有能力無意愿無能力有意愿無能力無意愿指點生命周期實際A科曼(Karman,1966)主要觀念：指點者的風格應順應下屬的“成熟程度下屬的成熟度不是指年齡和生理上的成熟，而是指心思上的成熟度自愿自覺任務的積極性和自動性、任務上的成熟度業務才干的大小.指點生

20、命周期實際 充分闡明了：對不同成熟度的下級，只需采取不同的指點方式，才干獲得最為有效的指點效果。隨著下屬成熟度的不斷提高，指點者不但可以減少對活動的控制，還可以不斷減少關系行為.案例分析 某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次義務，并通知他們怎樣去詳細完成。對中年教師，他很留意關懷他們的生活困難，教學任務上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關懷他們的身體外，對日常教學任務，校長一概不問。 青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式布置義務。 中年教師已進入比較成熟階段，校長對他們采取的是“參與式，經常聽取他們意見。 老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權

21、式。.聯想總裁柳傳志的指點方式 柳傳志說：“我剛建立公司時，公司采用的是“由上而下的方法指點管理團隊，也就是我們稱為“指令式的方法即命令式；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把“指令式的方法改為“指點式屬下提出方案，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們本人可以做決議，我也由一個導演逐漸變成了電影制片人授權式.指點班子的構成年齡構造知識構造專業構造才干構造一個具有合理構造的指點班子，不僅使每個成員人盡其才，做好本人的任務，而且經過有效的組合，發揚宏大的集膂力量。.各級指點群體都按不同的格局、由有適當比例的不同年齡的指點者構成，即“老、中、青結合。每個年齡的人都

22、有不同的優勢，同時也有不同的優勢，經過結合，可以使不同的人揚長避短、優勢互補。年齡構造.指指點班子中不同成員的知識程度構成現代企業中，先進的科學技術被采用，各類組織的各級指點都在向知識型轉變但盲目追求高學位的做法在行政、企業等非學術性組織中是不可取的知識構造.即把不同智能類型的成員按一定比例協調組合起來，使整個指點班子擁有各種才干的組成比例。每個指點者都應有與任務職務相順應的較高智能。思想型實干型智囊型組織型才干構造.指點集體中各類專業成員的配合比例，構成合理的專業構造。要求每個成員都具有較高的文化知識和專業程度，成為分管任務的內行，而且經過合理組合、相互補充，使整個指點群體的綜合業務指點才干堅持良好形狀。專業：比如應有理工、人文、管理等，這樣才合理諧調。專業構造.勝利的取經團隊中國古代有一個最勝利的團隊指點案例就是西游記的取經團隊。 為了完成西天取經義務，組成取經團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。唐僧是工程經理孫悟空是技術中心豬八戒和沙和尚是普通團員.唐僧作為工程經理，有很堅韌的品性和極高的原那么性，不達目的不罷休，又