1、華為ILD 關(guān)鍵指點人才開展工程華為與IBM結(jié)合工程團隊2021年4月議程工程背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1 人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3 銷服總體推行方案總結(jié)21. 工程背景與綜述華為指點力工程概述什么是組織指點力？為什么組織指點力開展如此重要？華為需求什么樣的指點人才？如何建立這樣的人才隊伍和組織指點力？ 3關(guān)鍵指點人才開展工程包括三個階段，目前進入推行啟動階段設(shè)計一期試點二期推行三期 07年12月 08年7月 09年1月推行組織推行方案質(zhì)量保證方案安排檢驗設(shè)計的工具、方法為華為帶來的價值試點過程的領(lǐng)會和發(fā)現(xiàn)，遇到的問題與對策試點對推行的啟發(fā)和推行所需求的

2、變革指點力子工程一整體診斷-總體藍圖與途徑子工程二銷服CGMKAM工程深化聚焦夯實診斷根底獲得快速勝利4二期試點工程基于一期的設(shè)計成果，二期工程重點落實四項關(guān)鍵義務(wù)，為華為在關(guān)鍵指點人才開展的三個根底任務(wù)上探求了閱歷人員管理機制與人才轉(zhuǎn)身行動學習PBC/MFP繼任管理機制IDP/SP/AAD戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身行動學習BLMCMDP優(yōu)化華為關(guān)鍵指點人才開展的實際探求與閱歷積累MFP-經(jīng)理人反響繼任方案IDP年度任命決策鼓勵保管工具選留育用華為專業(yè)團隊才干建立學習運用固化深化*CMDP優(yōu)化行動學習-BLM/ G.R.O.W/ CVeMCGM / KAM 社區(qū)WorkplaceGM Program一系列加速轉(zhuǎn)

3、身的開展手段一套系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的人才管理機制一支華為的專業(yè)團隊123模塊 1模塊 2模塊 3模塊 4中東北非試點印尼/業(yè)軟試點5工程背景與綜述華為指點力工程概述什么是組織指點力？為什么組織指點力開展如此重要？華為需求什么樣的指點人才？如何建立這樣的人才隊伍和組織指點力？ 6在本身風雨長路中，IBM深化地認識到組織指點力是貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)鍵一切IBM的指點都必需認識到本人是信號的發(fā)明者-本人發(fā)明的信號會被復制。因此指點者必需以身垂范，示范他希望本人團隊展現(xiàn)的正確的指點行為。 市場結(jié)果氣氛文化 關(guān)鍵義務(wù)正式組織人才市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點 業(yè)績差距時機差距差距戰(zhàn)略執(zhí)行指點力價值觀7在共性的指點

4、力模型之外，整個組織各個層級的指點團隊充分正確地發(fā)揚他們這個層級所應該發(fā)揚的指點作用，肩負起他們必需承當?shù)闹更c責任要擁有貫穿戰(zhàn)略到執(zhí)行的組織指點力，還需求組織中每個層級的指點者都清楚地知道組織對他們所在層級的期望和他們應該扮演的角色擁有承當起這些責任所必需的關(guān)鍵中心才干被鼓勵繼續(xù)展現(xiàn)組織期望的指點行為并真正扮演好各自的角色要產(chǎn)生這樣的指點力最有效的方式是協(xié)助好指點開展指點，由此打造組織指點力的關(guān)鍵首先是打造一支高質(zhì)量的高層指點團隊。從管理業(yè)務(wù)群到管理企業(yè)從管理業(yè)務(wù)到管理業(yè)務(wù)群從管理部門到管理業(yè)務(wù)從管理他人到管理經(jīng)理和部門從管理本人到管理他人8工程背景與綜述華為指點力工程概述什么是組織指點力？為

5、什么組織指點力開展如此重要？華為需求什么樣的指點人才？如何建立這樣的人才隊伍和組織指點力？ 9CGM、KAM的角色、才干和閱歷要求，成為華為廓清對GM類指點人才期望的參考，同時也已開場在PBC、SP、IDP、AAD的試點中發(fā)揚指點和牽引作用CGMKAM才干要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM閱歷要求10反觀我們本身指點力開展的閱歷，不難發(fā)現(xiàn)任何出色的個體指點才干都是經(jīng)過日常指點行為的改動得以開展，而指點行為的改動是一個需求長期關(guān)注的繼續(xù)的過程領(lǐng)先企業(yè)對指點人才開展的閱歷每個指點者的才干提升和指點行為改動都是天天在做的，高度個性化的過程越高層的指點者，自我認知的不斷提升越是其開展的起點，

6、最可以有效評價并反響每個人指點力的是其身邊的任務(wù)團隊和經(jīng)理越高層指點者越需求廣域的指點才干，關(guān)鍵閱歷的歷練和積累是其開展最有效的方法，也是驗證其才干的有效手段CAREER GROWTH自我認知學習行動反響反思自我認知新的目的11對于華為目前大多數(shù)的CGM/KAM及后備梯隊而言，需求進展三方面的關(guān)鍵“轉(zhuǎn)身Manage oneselfManage othersFunctional ManagerManage ManagersBusiness Manager未來CGM/KAMGroup Manager到更廣大、更長久地思索戰(zhàn)略到與公司及他人有效的戰(zhàn)略協(xié)同到全面思索從戰(zhàn)略到執(zhí)行的要素一個更高、更廣、更

7、深的戰(zhàn)略制定和推進者一個更有效的人才與團隊的指點者到培育組織到培育英雄到肩負傳承華為文化的責任從管理組織從個人英雄 從服從華為文化一個對客戶更有價值的協(xié)作同伴到站在CEO角度思索客戶的業(yè)務(wù)到更獨立地管理客戶高層關(guān)系到營造與穩(wěn)定與客戶的長期協(xié)作從站在CTO角度了解客戶需求從依賴于內(nèi)部支持從完成銷售義務(wù)從相對部分短期地了解戰(zhàn)略從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略從籠統(tǒng)思索戰(zhàn)略關(guān)鍵指點才干的開展12組織指點力的開展是組織對本身指點人才的期望，管理機制，開展手段綜合發(fā)揚作用的結(jié)果，銷服工程為在華為建立這樣的組織指點力開展體系，奠定了根底繼任管理組織層面做好干部梯隊建立，用好干部 人員管理主管管好人，帶好隊伍人才開展

8、人才管理指點人才要求人才管理機制的學習使能例如針對PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培訓，輔導，PARR等人才轉(zhuǎn)身手段中心工程-戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身CMDP優(yōu)化-隨時隨地的混合式學習資源績效管理PBC經(jīng)理人反響MFP繼任方案SP高層個人開展方案IDP年度干部任用決策AAD聚焦組織才干提升發(fā)明直接積極的業(yè)務(wù)影響交融人才運用與開展13議程工程背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1 人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3 銷服總體推行方案總結(jié)143.1 人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的中心思念華為經(jīng)理人反響方案MFP績效管理優(yōu)化PBC15管理者對于勝利或失敗的影響：影響績效的兩個變化要素57%4

9、3%理性的承諾情感的承諾績效來源 1:直接績效使能要素57%的績效提升來自于向員工提供與任務(wù)直接相關(guān)的信息、閱歷與資源績效來源 2:對于高績效的態(tài)度43%的績效提升來自于員工態(tài)度的提升：員工對任務(wù)、團隊、管理者與組織的承諾程度總體績效提升績效提升：類型和比重高績效的中心態(tài)度：理性和情感的承諾員工對于他們的任務(wù)，主管，團隊或組織的注重、欣賞和置信程度。員工對于主管、團隊、組織能否關(guān)注員工利益的信任程度例如：收入、開展和職業(yè)16管理者組織員工建立高績效組織績效管理系統(tǒng) 規(guī)范 公正, 與組織目的的一致 系統(tǒng)架構(gòu)績效文化 鼓勵, 管理風險承當 創(chuàng)新, 信息管理與員工互動 賦能 信息, 資源, 技術(shù)與處

10、理問題 清楚, 一致的期望評價 一定做得好的方面 找出改良與提升需求 制定提升方案反響 公正, 準確, 及時日常任務(wù)了解并喜歡了解本身任務(wù)對組織勝利的奉獻 認可時機 可以發(fā)揚優(yōu)勢的時機 技藝與才干 以身作那么 才干，閱歷 誠信，公正17員工主管日常任務(wù)團隊與同事組織管理者的雙重角色有效主管的雙重職責員工主管角色 1管理員工的任務(wù)與績效主管必需首先要關(guān)注和處置好最能影響員工績效和承諾的日常任務(wù)角色 2管理員工與組織的關(guān)系為確保績效和保管的最大化，主管必需使員工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才干使員工更加自愿付出努力并情愿留下給予公正、準確的非正式反響績效評價中強調(diào)員工的優(yōu)點廓清績效期望

11、因才適用提供協(xié)助,面對日常任務(wù)中的挑戰(zhàn)放大正面, 過濾負面銜接員工與組織的勝利, 尋求共贏推進績效文化協(xié)助員工建立有效關(guān)系網(wǎng)兌現(xiàn)對員工個人開展的承諾10 Imperatives to Maximize Performance and Retention實現(xiàn)最大化員工績效和保管的10項戰(zhàn)略18績效管理階段績效管理流程 業(yè)務(wù)目的 ：與公司的戰(zhàn)略重點相一致，符合公司的價值觀 人員管理目的 ： 怎樣有效地指點員工，并發(fā)明一個讓人才脫穎而出的 管理氣氛3. 開展目的：加強他實現(xiàn)業(yè)務(wù)目的和/或人員管理目的的才干 中期評審當前的任務(wù)成果以及從如今到年終的任務(wù)重點和下一步方案為了在任務(wù)中勝利，必需滿足哪些期望

12、有關(guān)協(xié)助員工實現(xiàn)近期與遠期職業(yè)目的的技藝與閱歷假設(shè)需求的話，記錄有關(guān)的行動方案，并確定下一次會議 非正式反響 員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評審 總體評價 - 結(jié)果與行為目的設(shè)定 結(jié)果運用 - 薪酬福利與職業(yè)開展教練式輔導績效跟蹤與反響評價決策獎賞 績效管理是人員管理中最中心的任務(wù)，它是一個管理過程19績效管理旨在確定頂級與末級教練式輔導培訓機會 分派輔導員頂級人才20% 發(fā)展機會為其創(chuàng)造出現(xiàn)在高級管理層面前的機會保留項目輔導末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度 技藝與才干 高 高 低 20頂級人才管理 識別 溝通 職業(yè)方案 任務(wù)安排 輔導 高層面談/圓桌

13、會議任命重要崗位/開展崗位 薪酬能否具有競爭力？ 有何提升方案？ 自動性的保管方案 區(qū)分有資歷的備選人員 預防艱苦損失 內(nèi)部/外部管理層開展& 高層開展方案 外派 高級行政助理等選用育留21低績效者管理PBC / IDP教練式輔導績效提升早期職業(yè)評價中期回想改良方案離任識別22職業(yè)生涯與才干提升鼓勵與保管績效管理 績效管理 作為人員經(jīng)理，做好績效管理是最具挑戰(zhàn)的任務(wù)之一，但也是收獲最大的任務(wù)之一。協(xié)助下屬設(shè)定明確的績效目的、提供有效的反響、指點下屬提升績效、評價績效和管理低績效的員工是人員經(jīng)理做好績效管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。23 人才不滿；低于期望的績效；沒有判別力自我鼓勵的員工自然地被鼓勵的員工

14、主管可以鼓勵的員工 高績效者?人才等于高績效者嗎？24鼓勵具有3 個方面需求生長需求生存需求 社會關(guān)系需求被滿足被滿足未被滿足未被滿足個人行為績效表現(xiàn)報答期望實現(xiàn)手段動機=期望 x 實現(xiàn)手段 x 效價公平 認知游戲?qū)Ρ任业耐度胛业漠a(chǎn)出參考他人的投入?yún)⒖妓说漠a(chǎn)出期望25三種不同導向的動機尋求成就實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目的對于反響的劇烈需求成就認識維系良好關(guān)系愿與他人互動得到他人喜歡擅長團隊協(xié)作希望有艱苦、有效的影響對發(fā)揚指點作用的劇烈需求注重個人位置與聲望以成就感為導向以權(quán)益感為導向以關(guān)聯(lián)感為導向26外鼓勵要素內(nèi)鼓勵要素1.思索漲工資、獎金與提升。2.假設(shè)員工不勝任任務(wù)，思索令其離任或調(diào)到不同的崗位。3

15、.組織業(yè)余文娛活動，建立同事友愛與團隊精神。4.給業(yè)績優(yōu)秀者以休假時間。5.提高福利例如股權(quán)、安康保險承保比例、休假天數(shù)等。6.召開全領(lǐng)會議或舉行全體活動，傳達公司的想象與目的。7.進展調(diào)查以評價員工的士氣，并向他們征求關(guān)于公司怎樣運營得更好的意見。8.在員工經(jīng)常可以看見的地方張榜征求對公司想象的意見。9.更新并告知員工公司階段目的、成就等信息。10.創(chuàng)建吸引和堅持員工的福利，例如：洗衣效力、現(xiàn)場日托、早餐會或午餐會上的免費餐飲等。鼓勵要素：從被鼓勵到自我鼓勵1.訊問員工在任務(wù)中存在哪些令人稱心和令人不滿的地方。2.讓員工對其任務(wù)質(zhì)量負更大責任。3.將合格的員工指定為其領(lǐng)域內(nèi)的專家，并鼓勵其他

16、同事向其咨詢難題。4.讓員工們決議如何履行其任務(wù)職責，保證任務(wù)按時完成。5.約請員工承當從未承當過的、更困難的義務(wù)。6.向員工分派更專門的義務(wù)，使他們成為專家。7.鼓勵員工彼此報告任務(wù)進展，而不僅僅向他報告。8.為員工提供更大的資源控制權(quán)，協(xié)助其履行任務(wù)職責。9.讓員工為整單元的任務(wù)擔任例如，一個產(chǎn)品模塊、客戶關(guān)系、一個行政流程。10.保證員工直接從內(nèi)外部客戶獲取關(guān)于其產(chǎn)質(zhì)量量或效力質(zhì)量的反響。27優(yōu)秀的績效管理所到達目的 績效管理的最終目的并非使員工到達期望的績效，而是使他們出于志愿而情愿付出超越職責的努力。杰克韋爾奇績效管理的目的是什么？28鼓勵：是一切內(nèi)在和外在動力的總和，也是行為的動力

17、和方向，并且決議了行為的繼續(xù)性鼓勵的三個方面：需求，期望，公平-認知游戲三種動機：成就感，關(guān)聯(lián)感，權(quán)益感從被鼓勵到自我鼓勵總體績效提升的來源：直接績效使能要素-57%，對于高績效的態(tài)度-43%驅(qū)發(fā)動工績效最重要的要素：非正式反響，承當風險，正式審核中對績效優(yōu)勢的強調(diào)，員工對績效規(guī)范的了解績效管理過程：目的設(shè)定，教練式輔導，績效評價，結(jié)果運用人員管理理念總結(jié)追求杰出績效鼓勵保管高績效員工293.1 人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的中心思念華為經(jīng)理人反響方案MFP績效管理優(yōu)化PBC30為了更有效的提升各級主管人員管理的有效性，華為需求建立一套系統(tǒng)，一致的方法，在全球范圍內(nèi)的華為主管中建立對杰出人員管理

18、的期望期望優(yōu)秀經(jīng)理呈現(xiàn)的七項行為確保員工了解他們的任務(wù)如何對華為的戰(zhàn)略、市場勝利以及所在組織的目的產(chǎn)生奉獻. 以身作那么，設(shè)定明晰的績效規(guī)范，以尊重的方式提供坦率的反響， 并積極管理低奉獻者. 識別員工層面以及團隊層面的出色奉獻者. 確保高績效文化，鼓勵下屬表達不同觀念，傾聽員工，處理他們的問題并協(xié)助員工在華為勝利 在一切員工中培育團隊精神與包容性 跨地點、文化以及區(qū)域 并推進華為價值觀. 鼓勵員工創(chuàng)新，并支持該當付諸實施的想法. 教練、指點并開展與他一同任務(wù)的人，繼續(xù)協(xié)助每一個員工設(shè)定明晰的開展目的與方案.管理是管理他人的認知了解員工眼中的本人，提升自我認知，是每個主管提升本身人員管理有效性

19、最有效的方法31基于與華為SSST指點團隊的充分研討，設(shè)計了華為的經(jīng)理反響調(diào)研問卷華為經(jīng)理人反響調(diào)研問卷11個打分問題： 10 個問題與“優(yōu)秀經(jīng)理七項行為有關(guān)1個問題為總體評價4個開放問題，鼓勵員工提供直接建議1.經(jīng)理協(xié)助我了解本人的任務(wù)如何為華為的戰(zhàn)略以及我們組織的目的做出奉獻。2.經(jīng)理以尊崇的方式向我提供明晰的建立性業(yè)績反響，以協(xié)助我更好地任務(wù)。3.經(jīng)理在我需求支持時能協(xié)助我排憂解難。 4.經(jīng)理對我所做的奉獻表示很欣賞。5.經(jīng)理的言行舉止值得我信任例如，傾聽和思索不同的觀念，公平公正，繼續(xù)跟進，遵守承諾6.經(jīng)理睬根據(jù)需求協(xié)助我在不同的組織和地理區(qū)域之間進展協(xié)作。7.經(jīng)理鼓勵我繼續(xù)改良任務(wù)。

20、例如，嘗試更好的方法任務(wù)，支持我的新想法，并情愿承當一定風險 8.經(jīng)理和我一同，協(xié)助我培育本人的專業(yè)知識并朝著本人的職業(yè)目的前進。 9.經(jīng)理鼓勵我表達不同的觀念，和我之間的“雙向溝通非常有效。 10.經(jīng)理在一切員工中培育團隊精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為表達了華為的價值觀。11.總的來說，他覺得本人的直線經(jīng)理的人員管理程度如何？問題一：怎樣才會使他的經(jīng)理任務(wù)更加出色？請舉例闡明。問題二：他的經(jīng)理怎樣才干加強他對華為的奉獻、改善他的任務(wù)稱心度或者鼓勵他努力任務(wù)？請舉例闡明。問題三：目前他的經(jīng)理花多大精神在人員管理、培育團隊方面？他的期望是多少？問題四：他以為他的經(jīng)理可以在哪些任務(wù)上更多

21、地對他進展授權(quán)？32MFP對每個參與者個人帶來的價值，是一次從自我認知，到激發(fā)反思，嘗試改動，再到獲得支持，明確行動方案的珍貴的“轉(zhuǎn)身體驗自我認知收到下屬真實詳細的反響報告激發(fā)反思解讀本人的報告，預備反響會議嘗試改動MFP反響會議，開場傾聽下屬的心聲，約請下屬協(xié)助本人的轉(zhuǎn)身獲得支持規(guī)劃行動反響會議得到下屬坦誠的建議和支持，明確有針對性的行動方案一位試點主管的MFP反響例如中東管理團隊對MFP試點的反響和感受33業(yè)績反響欣賞鼓勵繼續(xù)改良任務(wù)個人才干與職業(yè)開展不同觀念，雙向溝通團隊和跨文化我的報告和我從中的發(fā)現(xiàn)MFP對參與主管的價值 ： 一位試點主管的MFP例如自我認知激發(fā)反思嘗試改動獲得支持規(guī)劃

22、行動34MFP的定位反響可簡單定義為與某人溝通其行為。反響不是評價。“我們施與他人最大的恩惠不在于分享我們的財富，而在于發(fā)現(xiàn)對方的財富。MFP的結(jié)果僅用于協(xié)助主管的個人提升華為經(jīng)理人方案反響35MFP流程1. 發(fā)送MFP啟動函干部部MFP擔任人被反響人主管反響人一切直接下屬2. 向反響人發(fā)送MFP約請函3. 完成在線的問卷調(diào)查4. 收到系統(tǒng)生成的反響報告5. 分析反響報告的結(jié)果，預備召開反響會議在線問卷_6. 召開MFP反響會7. 制定個人學習提升方案MFP啟動函MFP約請函反響報告_員工反響經(jīng)理反響會議提升方案與行動36富有效果的MFP反響會是讓MFP帶來價值的最中心的環(huán)節(jié)，其中片總地總MF

23、P反響會議的質(zhì)量對MFP推行效果具有關(guān)鍵影響事項特點說明員工出席人數(shù)4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準備工作充分要仔細研讀反饋報告,并用自己的語言總結(jié)反映出的個人優(yōu)勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達自己對反饋報告的理解會中認真聆聽、適時引導尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優(yōu)點”的引導會結(jié)束清晰總結(jié)，行動具體總結(jié)概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達自己后續(xù)行動計劃會后承接后續(xù)行動對于后續(xù)行動計劃要有明確的后續(xù)行動安排，并放入自身日程，認真落實富有效果的MFP反響會議特點預備要充分、開場要真誠、過程要傾聽、結(jié)語要明晰、后續(xù)要承接37MFP

24、在中東地域的試點勝利來自中東地域各級主管的高度注重和坦誠溝通，這為我們在銷服的全面推行提供了自創(chuàng)開放心態(tài)對待反響報告結(jié)果自動與員工分享個人報告真誠與員工溝通討論行動方案積極制定和執(zhí)行行動方案員工積極參與MFP反響任務(wù)，問卷反響率為83%因反響下屬人數(shù)不夠的主管，自動再次約請下屬參與，力求生成個人反響報告積極從本身分析問題，能做到正確對待反響結(jié)果無論本身的報告結(jié)果在什么相對程度，主管都能做到將本人原始報告與員工自動分享，包括本人的“紅的部分和“與組織得分比較圖自動約請存在矩陣匯報關(guān)系員工參與反響會，更大范圍聽取意見自動與員工提早溝通反響會的目的意義，消除員工顧慮反響會議前，預備充分以平等心態(tài)與員

25、工共同討論存在問題及處理建議自動分享“個人對于關(guān)鍵事件的想法仔細對待員工提出的建議，并做出承諾，提出詳細的行動改良方案 MFP試點主管383.1 人員管理與人才轉(zhuǎn)身人員管理的中心思念華為經(jīng)理人反響方案MFP績效管理優(yōu)化PBC39華為PBC與業(yè)務(wù)管理嚴密結(jié)合，有效支撐了年輕的華為在過去幾年的高速業(yè)務(wù)開展，同時其在實際過程中面臨的挑戰(zhàn)，也在全球化運營和市場占領(lǐng)過程中逐漸顯現(xiàn)華為PBC的優(yōu)勢結(jié)果導向，與組織績效目的嚴密銜接，自上而下層層分解，成為強有力的業(yè)務(wù)管理工具充分表達了華為的“賽馬文化PBC聚焦短期組織績效目的，一向究竟，指令明晰，時效性高，驅(qū)動了整個華為的高速業(yè)務(wù)生長和高執(zhí)行力華為PBC面臨

26、的挑戰(zhàn)1.定位與目的3.評價方式與結(jié)果運用2.評價流程與動作PBC定位和目的設(shè)計尚需進一步廓清績效評價方法、流程和動作有待規(guī)范4. 三個 溝通PBC目的設(shè)定、輔導反響和評價結(jié)果三個環(huán)節(jié)的溝通都沒有到位PBC評級沒能鼓勵大多數(shù)員工PBC評價周期與結(jié)果運用未能向員工傳送明晰一致的績效規(guī)范對低績效員工的識別和管理有待加強40在現(xiàn)狀分析中發(fā)現(xiàn)，華為PBC的挑戰(zhàn)既有設(shè)計方面的緣由，也有執(zhí)行方面的緣由，PBC優(yōu)化需從直線經(jīng)理“賦能和設(shè)計改良兩個方面同時推進根源分析組織上下沒有就PBC的定位、功能和整個過程構(gòu)成共識PBC設(shè)計方面的緣由各級經(jīng)理的“賦能跟不上業(yè)務(wù)的快速開展PBC執(zhí)行中的走樣設(shè)計執(zhí)行設(shè)計改良定位

27、廓清評價周期等級設(shè)置和比例分布目的構(gòu)造與設(shè)定流程評價流程與工具直線經(jīng)理充分賦能一致認識針對性培訓自上而下，實施輔導41設(shè)置目的SP和BP各級主管述職設(shè)置目的設(shè)定表達個人奉獻和全面績效的個人績效目的華為PBC優(yōu)化的起點是初步廓清目前華為績效管理各環(huán)節(jié)在業(yè)務(wù)運作管理與個人績效管理中的位置，從而使PBC真正成為人員管理的中心工具企業(yè)績效個人績效管理業(yè)務(wù)運作管理設(shè)置目的周報/月報組織績效評議設(shè)置目的溝通反響績效評價結(jié)果運用季度審視資料來源：IBM內(nèi)部資料分析業(yè)務(wù)回想：業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)簡報與例會交付業(yè)務(wù)財務(wù)簡報與例會績效評價比對個人全面績效目的的完成情況，謹慎思索相對奉獻，進展個人績效評級溝通反響定期進展P

28、BC完成情況回想與溝通個人調(diào)薪個人獎金職位提升業(yè)務(wù)單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎金包組織績效評議月度組織績效考核現(xiàn)行的月度PBC簡報季度組織績效考核現(xiàn)行對組織擔任人的季度PBC考核年度組織績效考核華為組織績效管理華為個人績效管理42基于銷服SSST的研討，我們將從方法、流程、直線經(jīng)理“賦能三個方面推進PBC優(yōu)化任務(wù)改進領(lǐng)域方法流程直線經(jīng)理“賦能”目標設(shè)置和評價PBC目標結(jié)構(gòu)由W-E-T調(diào)整為： 業(yè)務(wù)目標 人員管理目標 個人能力提升目標PBC評價： 直線經(jīng)理績效評價表規(guī)范流程： 目標設(shè)定流程 績效評價流程 深入理解PBC的定位和PBC管理全過程如何與員工溝通并指導員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標如何采用標

29、準工具和步驟評價員工績效如何與員工進行評價結(jié)果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變?yōu)榧径然仡櫋肽旰湍甓仍u價規(guī)范流程：- 規(guī)范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通如何做好年中全員績效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級設(shè)置和比例分布等級設(shè)置和比例分布：由ABCD四檔調(diào)整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進員工年度評價與季度打分的結(jié)果應用調(diào)整規(guī)范流程：- 低績效員工績效改進計劃流程（PIP）如何有效管理低績效員工，執(zhí)行PIP計劃 43華為銷服PBC的考核周期、結(jié)果分檔、強迫比例和結(jié)果運用需求處理的問題鼓勵大部分人識別和管理低績效員工向員工傳送明晰一致的績效期望，廓清

30、“C的定位困惑便于員工與經(jīng)理之間充分的績效溝通賦予直線經(jīng)理更多管理靈敏度在相對充分的周期內(nèi)，反映員工的全面績效表現(xiàn)44現(xiàn)狀季度考核直線經(jīng)理溝通重點2021年推行實施方案：考核周期 適用CGM以上季度考核季度考核季度考核年度綜合評議推行實 施方案季度回想半年考核季度回想全年考核直線經(jīng)理溝通重點由原來一年五次4+1，優(yōu)化簡化為半年度，一年兩次。PBC內(nèi)容修正需重點關(guān)注的人群PBC內(nèi)容過程輔導考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導考核結(jié)果PBC內(nèi)容過程輔導考核結(jié)果PBC內(nèi)容修正需重點關(guān)注的人群452021年推行實施方案：考核等級與比例

31、 適用全員AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現(xiàn)狀推行實施方案在原來A、B、C、D的根底上，添加一個檔次“B+；A與B+比例之和原那么上不超越人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團隊；PBC評價重點抓兩頭，上級主管評議A、C，B+、B放權(quán)給直接主管；思索經(jīng)過薪酬包預算等方式，加強業(yè)務(wù)體系主管自我約束。 杰出奉獻者Top Contributor高于平均奉獻者Above average contributor扎實奉獻者Solid contributor較低奉獻者，績效待改良Among the lowest contributors, need to

32、improve不稱心Unsatisfactory46績效改良方案Performance Improvement Plan是主管處理員工績效沒有到達預定目的的工具，并同時協(xié)助員工獲得提升績效的時機PIP的目的對公司驅(qū)動高績效文化使公司有方法管理低績效員工遵守法律法規(guī)最小化員工關(guān)系風險對主管一個協(xié)助經(jīng)理識別低績效的工具擁有專業(yè)的管理低績效員工的方法最小化潛在的員工關(guān)系問題和爭端對員工了解PIP的方針和流程獲得提升績效以到達期望的時機保證合法權(quán)益47華為銷服PBC的目的設(shè)定和績效評價需求處理的問題目的設(shè)定和績效評價牽引員工的全面績效規(guī)范目的設(shè)定和績效評價流程，協(xié)助主管與員工更有效的績效溝通績效目的和

33、評價更表達“個人績效承諾的定位賦能直線經(jīng)理讓PBC成為有效的人員管理工具為主管和員工提供更明晰合理的目的設(shè)定與評價工具48華為08年部分CGM目的構(gòu)造與建議的優(yōu)化后目的構(gòu)造對照一、WIN 1. 經(jīng)營指標 （網(wǎng)絡(luò)KPI，終端KPI）2. 市場目標二. 個人年度關(guān)鍵舉措1. 個人年度市場目標（戰(zhàn)略訴求、山頭目標）2. 個人年度管理目標（高層客戶管理、團隊建設(shè)等）三、個人年度團隊合作跨國大、小T的運作中配合相關(guān)代表處、地區(qū)部實現(xiàn)符合公司整體利益的目標，包括*。一 業(yè)務(wù)目標 關(guān)鍵結(jié)果性目標WIN1. 經(jīng)營指標 （網(wǎng)絡(luò)KPI，終端KPI）2. 市場目標個人關(guān)鍵舉措（共68項）1. 個人年度市場目標（戰(zhàn)略

34、訴求、山頭目標，高層客戶管理等）2.個人重點關(guān)注項目（重點交付項目等）3. 個人年度組織建設(shè)與管理改進目標（財務(wù)流程梳理，交付流程改進等）二、人員管理目標（共34項）根據(jù)各自負責組織的挑戰(zhàn)，設(shè)定目標三、個人能力發(fā)展目標（23項）為完成業(yè)務(wù)及人員管理目標，個人的能力提升目標2021年部分CGM目的構(gòu)造2021年優(yōu)化后目的構(gòu)造49規(guī)范目的設(shè)定流程1. 承接關(guān)鍵組織目的，并在關(guān)鍵舉措部分自動設(shè)置挑戰(zhàn)性目的2. 發(fā)送本人的PBC給下級，并對下屬提出真實的關(guān)鍵目的與期望5.承接關(guān)鍵組織目的，并在關(guān)鍵舉措、人員管理和才干提升部分自動設(shè)定目的6. 上下溝通并達成共識7. 調(diào)整完善本人的PBC目的直接主管 如

35、CGM下級如交付副代表業(yè)務(wù)線或職能主管如地域交付副總3.設(shè)定業(yè)務(wù)線/職能線目的，并分解僅適用存在雙重匯報關(guān)系的員工4. 溝通業(yè)務(wù)線/職能線下達的目的8. 上下溝通，簽字確認PBC目的事先溝通，達成共識50規(guī)范直線經(jīng)理對下屬進展績效評價的方法與工具模板評價方法闡明：首先確定績效等級A的員工在關(guān)鍵績效目的(WIN)部分得分基準值。對于在上述得分基準值以上的員工，a)根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理等目的完成情況，進展綜合評議，確定等級為A的人選，如必要，并對員工在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)進展補充闡明; b)其他人員如無其他異常表現(xiàn)，通常確定為B+。其次，確定績效等級為C的員工在關(guān)鍵績效目的(WIN)部分的得分上

36、限，對于范圍內(nèi)員工，根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理以及關(guān)鍵事項中的表現(xiàn)，確定C的人選，其他人員確定為B。對于其他人員，由經(jīng)理做出B或B+的判別，其中假設(shè)WIN部分突出，但其他項完成得明顯不好，那么評定為B；假設(shè)WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以評為B+。PBC直線主管評價表示表員工姓名級別崗位業(yè)務(wù)目標人員管理目標（）個人能力提升目標（）建議評價等級必要的關(guān)鍵事件說明關(guān)鍵績效指標得分（WIN）個人關(guān)鍵舉措（）個人市場目標個人重點項目個人年度組織建設(shè)與管理改進目標該部分整體建議評價等級AA20銷售副代表100BBB19交付副代表90A51總結(jié)而言，本次PBC優(yōu)化重點推進三個方面的轉(zhuǎn)變從強

37、力拉動短期業(yè)務(wù)目的到兼顧短期與中長期戰(zhàn)略性舉措，并推進組織的全面安康開展和管理改良從有效傳導組織業(yè)務(wù)壓力的業(yè)務(wù)管理工具到區(qū)分組織績效和個人績效，聚焦人員管理過程，使PBC成為人員管理的中心工具從關(guān)注考核結(jié)果、實時回饋員工的業(yè)績奉獻到注重績效管理過程的動作規(guī)范，并賦能人員經(jīng)理，實現(xiàn)識別高績效、鼓勵大多數(shù)員工的目的52人才管理 Quickview例如SAMPLE53人才管理PARR例如SAMPLE54議程工程背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1 人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3 銷服總體推行方案總結(jié)553.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的中心思念繼任方案SP高層個人開展方案

38、IDP年度干部任用決策AAD56繼任管理4大關(guān)鍵義務(wù)為了確保有效進展繼任管理并開展一支高質(zhì)量的指點人才貯藏隊伍，繼任管理必需處理四個根本繼任風險空缺風險怎樣找到一個合格的繼任人？準備度風險怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色?過渡風險如何確保內(nèi)部提升和外部引進的領(lǐng)導成功轉(zhuǎn)型?匹配風險Portfolio Risk怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當?shù)膷徫簧希?7為實現(xiàn)對崗位空缺風險的有效管理，需求準確了解人才與戰(zhàn)略的關(guān)系組織戰(zhàn)略人才供應業(yè)務(wù)生命周期的演化組織生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期經(jīng)濟周期業(yè)務(wù)需求的根本性轉(zhuǎn)變破壞性的技術(shù)世界性的大事新的競爭對手方案內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進入新的市場拆分引入新的產(chǎn)

39、品線高管離任預料之外的流失方案內(nèi)的離任非自愿的解聘外部人才供應的變化對外部市場的可見度吸引外部人才的才干必要技藝的可獲取性內(nèi)部人才梯隊人才梯隊的開展挑選的時間范圍關(guān)鍵的指點崗位58迫于填補空缺崗位的壓力，企業(yè)往往匆忙選擇了錯誤的人選，而這一本錢高于崗位空缺帶來的風險不決策 VS 錯誤的決策：崗位空缺的本錢 VS 選錯繼任人的本錢高低對業(yè)務(wù)的本錢崗位空缺的本錢填補崗位的時間崗位空缺帶來的相對的高本錢促使企業(yè)草率地填補空缺從長久來看，填補了錯誤的人選帶來的本錢更高59繼任管理4大關(guān)鍵義務(wù)為了確保有效進展繼任管理并開展一支高質(zhì)量的指點人才貯藏隊伍，繼任管理必需處理四個根本繼任風險空缺風險準備度風險過

40、渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。60管理預備度風險Accelerate FullBusiness Exposure加速對整個業(yè)務(wù)的曝光度Provide NeededDevelopment Experiences提供必要的開展閱歷Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit平衡短期業(yè)務(wù)風險和長期開展利益Enable Enterprise-WideMovement企業(yè)范圍內(nèi)的跨部門流動對繼任人關(guān)鍵閱歷的開展可以

41、使組織降低勝任差距的風險。61繼任管理4大關(guān)鍵義務(wù)為了確保有效進展繼任管理并開展一支高質(zhì)量的指點人才貯藏隊伍，繼任管理必需處理四個根本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距， 組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動62設(shè)計相應的手段，協(xié)助高層指點者識別轉(zhuǎn)型時必需作出的行為改動為外聘的指點者掃除妨礙管理外聘指點者的期望值識別內(nèi)部的提升轉(zhuǎn)型需求識別轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)確保候選人上任前的轉(zhuǎn)型開展63提升道路上的

42、轉(zhuǎn)型要求根本準那么危險征兆以您的技術(shù)專長為榮，壓制下屬事必親躬，過分追求完美無法真正授權(quán)短少輔導下屬雇用低于規(guī)范的員工個人成就導向難以接近了解不同層級之間的差別管理他人上的時間增多思想拓寬，相互關(guān)聯(lián)性。協(xié)同配合在缺乏充分數(shù)據(jù)支持的情況下作決策授權(quán)未來與如今的平衡64繼任管理4大關(guān)鍵義務(wù)為了確保有效進展繼任管理并開展一支高質(zhì)量的指點人才貯藏隊伍，繼任管理必需處理四個根本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距， 組織應在他們的職業(yè)生涯的早期

43、就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領(lǐng)導者脫軌帶來的風險。65在錯誤的崗位、錯誤的時間、錯誤的任務(wù)上任用了錯誤的人選，所帶來的后果Executive Leverage 高管才干的發(fā)揚15%33%“Asking Too Much?“Untapped Opportunity?才干發(fā)揚的最正確點研討闡明，許多組織在用人決策上沒有效率。沒有充分發(fā)揚人才的才干，無法滿足崗位與個人需求。角色轉(zhuǎn)變以及關(guān)鍵才干或閱歷的缺失角色復雜度的提升帶來了一些“不能夠完成的任務(wù)無適宜的后備人選.66AAD的中心思念，即AAD三部曲確

44、保干部和組織才干支撐業(yè)務(wù)目的實現(xiàn)通盤思索集中決策，最優(yōu)配置跟蹤使能通盤思索，確定關(guān)鍵崗位，構(gòu)成AAD方案初步建議根據(jù)戰(zhàn)略重點、業(yè)務(wù)目的及執(zhí)行戰(zhàn)略，思索組織和干部戰(zhàn)略明確需求通盤思索的關(guān)鍵崗位，包括一定層級之上的管理崗位和至關(guān)重要的業(yè)務(wù)崗位思索崗位對干部的需求通盤思索每個關(guān)鍵崗位的假設(shè)干潛在干部人選集中性任用決策以實現(xiàn)最優(yōu)配置高質(zhì)量的AT集體決策，關(guān)注組織才干建立先看崗位需求，人崗匹配 候選人適宜這一特定崗位需求最終決策應基于候選人的優(yōu)勢，只需運用其優(yōu)勢才干對組織績效產(chǎn)生積極結(jié)果侯選人的弱點不應是選擇中的重點考量，除非其弱點是限制要素最優(yōu)配置是相對概念，重在指點團隊的深化溝通與共識把提升和開展的

45、時機給最好的人才，將填補空缺崗位的討論轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诮M織才干建立的積極研討鼓勵跨部門人才流動來提升組織協(xié)同促成基于現(xiàn)實的坦誠討論，防止印象和偏見影響決策著力跟蹤使能和任用風險管理，提高任用勝利率，確保組織才干提升充分預備的高質(zhì)量上崗說話任用風險管理-周邊干部溝通，繼續(xù)跟蹤及時修正錯誤決策關(guān)鍵崗位新任干部轉(zhuǎn)型期使能方案，協(xié)助其90天過渡期，順應新環(huán)境、建立信任，勝利轉(zhuǎn)型67繼任管理4大關(guān)鍵義務(wù)為了確保有效進展繼任管理并開展一支高質(zhì)量的指點人才貯藏隊伍，繼任管理必需處理四個根本繼任風險空缺風險準備度風險過渡風險任用風險關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的缺失和決策失誤會對組織和業(yè)務(wù)造成深遠負面影響，繼任管理必須優(yōu)先識別這

46、些崗位，進行積極主動干預及風險管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗差距， 組織應在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗的發(fā)展機會，鼓勵跨部門人才流動通過識別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止領(lǐng)導者脫軌帶來的風險。人事決策至關(guān)重要，它決定了組織的未來績效。必須認真慎重。681234繼任方案流程繼任人使能支持組織目的空缺風險預備度風險過渡風險任用風險 組織必需確保繼任管理過程中更有效地維護業(yè)務(wù)不會遭到由于中心人才分開而帶來的損失。繼任管理必需給后備提供加速開展閱歷的時機，縮短他們到峰值表現(xiàn)所需的時間。盡快地使繼任人融入到新的組織，實現(xiàn)勝利轉(zhuǎn)型，防止脫軌。繼

47、任管理必需采取一種全面的視角對待人才，不只是安康的人才供應，而且要有效的部署人才。組織必需確保建立并且有效的執(zhí)行繼任管理，處理上述4大繼任風險。有效的繼任管理依賴于勝利的管理四大風險693.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的中心思念繼任方案SP高層個人開展方案IDP年度干部任用決策AAD70大客戶總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理業(yè)務(wù)線總經(jīng)理繼任方案的起點是識別關(guān)鍵崗位試點片區(qū)地區(qū)部跨國大T大代表處產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售產(chǎn)品行銷總裁辦干部部中小代表處財經(jīng)-CFO一級子網(wǎng)產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售二級子網(wǎng)大代系統(tǒng)部Business Dev商務(wù)MKT-CMO業(yè)務(wù)線總經(jīng)理地區(qū)大T系統(tǒng)部關(guān)鍵崗位是對如今的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)

48、和未來的業(yè)務(wù)生長至關(guān)重要的崗位這些崗位的人才流失會給業(yè)務(wù)呵斥艱苦影響通常向下兩級，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，能夠會向下多看一級個別情況會包括幾個特殊崗位人才稀缺的崗位71繼任方案將推進各片區(qū)、地域部、系統(tǒng)部等業(yè)務(wù)單元對繼任干部梯隊的全面清點，目的在于真實推進指點團隊對繼任干部梯隊建立的深化思索職位崗位數(shù)現(xiàn)任(已任命)Ready-nowOne-job-awayTwo-job-awayX1地區(qū)部X2地區(qū)部X3地區(qū)部X4地區(qū)X5系統(tǒng)部X片區(qū)繼任方案數(shù)據(jù)根底明確關(guān)鍵崗位清點各關(guān)鍵崗位的繼任梯隊規(guī)劃預期干部變動可輸出干部討論高潛質(zhì)干部，明確培育措施思索高潛質(zhì)本地干部的培育方案繼任方案總結(jié)明確戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展對干部梯

49、隊建立的需求，及干部梯隊特征制定地域繼任干部梯隊建立的目的整體戰(zhàn)略，和重點個體舉措制定后續(xù)執(zhí)行方案各地域部對指點人才隊伍的建立進展了系統(tǒng)的思索72業(yè)務(wù)線總經(jīng)理業(yè)務(wù)線總經(jīng)理大客戶總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理為了更有效的牽引干部流動，在積累閱歷中生長，我們結(jié)合關(guān)鍵閱歷模型和試點片區(qū)的實踐崗位，總結(jié)了參考性的干部繼任與培育途徑試點片區(qū)地區(qū)部跨國大T大代表處產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售中小代表處CFO小代客戶群一級子網(wǎng)產(chǎn)品與解決方案交付與服務(wù)銷售二級子網(wǎng)子網(wǎng)銷售子網(wǎng)產(chǎn)品大代系統(tǒng)部子網(wǎng)服務(wù)子網(wǎng)產(chǎn)品子網(wǎng)銷售子網(wǎng)服務(wù)銷服總部擔當盈虧國際業(yè)務(wù)管理管理多個職能業(yè)務(wù)職能，前線后端營造外部環(huán)境擔當盈虧國際業(yè)務(wù)管理跨職能領(lǐng)域積累

50、業(yè)務(wù)職能，前線后端無授權(quán)下影響業(yè)務(wù)客戶關(guān)系培育人員管理關(guān)鍵閱歷：不等于關(guān)鍵崗位，要有靈敏性，是干部培育驗證的指點2條業(yè)務(wù)線閱歷733.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身繼任管理的中心思念繼任方案SP高層個人開展方案IDP年度干部任用決策AAD74高層指點個人開展方案(IDP)是繼任干部才干提升的助推器，而不是公司對其職位變動的承諾書高層個人開展方案(IDP)是一個協(xié)助高層才干提升的工具，它勾畫出個人的優(yōu)勢、興趣、目的、待開展才干及相應的開展活動，并與本人的主管根據(jù)現(xiàn)實業(yè)務(wù)環(huán)境與條件，達成共識，從而指點高層指點人才更有效的開展并為公司發(fā)揚更大的價值個人開展方案(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎樣到那

51、里？我做些什么能協(xié)助我到那里？助推器推進才干、閱歷的有效提升IDP組織需求個人需求才干熱情Organization組織TalentPassionCareerBest75結(jié)合華為實踐，華為高層個人開展方案力求簡單適用，并已開場在中東北非的試點中展現(xiàn)價值，我們將逐漸運用個人開展方案更有效的牽引華為關(guān)鍵指點人才的開展關(guān)鍵閱歷評價關(guān)鍵才干評價目前崗位角色及所面臨的挑戰(zhàn)職業(yè)開展興趣學習開展活動方案CGM/KAM 的IDP224個人開展方案13草擬IDP與直接主管面談IDP并在面談后修正提交終稿執(zhí)行并定期回想IDP執(zhí)行情況高層IDP實施關(guān)鍵步驟高層IDP的主要內(nèi)容草擬面談執(zhí)行763.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身

52、繼任管理的中心思念繼任方案SP高層個人開展方案IDP年度干部任用決策AAD77貼合華為業(yè)務(wù)虛際，發(fā)明性的采用短時間內(nèi)各級AT集中討論審議AAD方案的流程，有效提高了干部任用決策的效率和質(zhì)量AAD預備與啟動溝通，草擬AAD討論稿地域部第一輪AT會議，構(gòu)成初步方案AAD培訓，研討確定AAD要那么和AT行為規(guī)范片區(qū)AT初審和輔導地域部AAD方案地域部第二輪AT會議，達成全部共識片區(qū)AT審議決策地域部AAD與確定片區(qū)AAD方案流程步驟123456Week 2Week 1Week 3-12.10Week 3-12.11Week 3-12.12Week 3-12.13/14AAD試點實施主要活動干部部及A

53、T 啟動會，約1.5小時地總和三個副總裁在干部部長支持下，預備AAD討論稿全部AT及片區(qū)地域干部部約35人參與1天培訓研討1.培訓AAD中心思念2.對AAD要那么，AT行為規(guī)范等充分研討并達成共識片區(qū)AT對各地域AT的AAD方案提供反響意見和輔導，跨地域溝通協(xié)調(diào)，5場各約2小時IBM專家輔導地域AT參考片區(qū)的反響意見，完善AAD方案，達成全部共識IBM專家輔導片區(qū)AT審議決策各地域部AAD方案，并確定片區(qū)AAD方案，6+1場，各約2小時IBM專家輔導看清總盤子，構(gòu)成初步方案會后與相關(guān)各體系溝通意向，達成初步共識IBM專家察看參與者片區(qū)地域AT干部部人員地域AT干部部人員片區(qū)AT地域AT干部部人

54、員地域AT片區(qū)AT地總干部部人員片區(qū)地域AT建議AT成員盡量采取面對面會議的方式，集中5天完成 78通盤思索的來年組織預期是AAD方案的中心內(nèi)容，這使干部的最優(yōu)配置成為能夠= 部門變動= 1年以內(nèi)現(xiàn)職= 3 年以上現(xiàn)職= 空缺崗位陸某 (程某)= 09建議新任(08現(xiàn)任)13= 新崗位 王某-正=任命職位正職，副職，助理李某-兼=兼任此崗位= 崗位提升國家-B（陳某）銷售副總裁系統(tǒng)部-A李某（張某）-副國家-C產(chǎn)品與解決方案副總裁周某-副XX地區(qū)部人力資源國家-A總裁辦法務(wù)趙某（ ）-助重大項目財經(jīng)MKT劉某-副交付與服務(wù)副總裁國家-D王某-兼正國家-E系統(tǒng)部-B表示新崗位，建議人選劉某，填綠

55、色，表示變動表示現(xiàn)任張某可變動，09年有建議人選李某，填綠色，表示變動表示現(xiàn)任周某無變動，不需填充顏色表示現(xiàn)任空缺，且暫無候選人，填黃色，表示空缺表示現(xiàn)任空缺，但09年有建議人選趙某，填綠色，表示變動表示現(xiàn)任陳某需變動，且暫無候選人，填黃色，表示空缺表示現(xiàn)任王某在本崗位提升，填藍色，表示崗位提升此頁應討論對當前組織設(shè)計和組織/干部才干的思索3年以上應思索變動1年以內(nèi)重點輔導79AAD推進各級AT團隊對09年組織和干部運用如何支撐業(yè)務(wù)目的實現(xiàn)進展全面深化的系統(tǒng)思索，并達成高度共識各地域部對AAD方案進展的系統(tǒng)思索2. 09年組織概覽2.1 地域部一級部門概覽2.2 代表處2.3 跨國系統(tǒng)部2.4

56、 地域部職能部門1. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與組織、干部匹配的總體思索3. AAD方案匯總表3.1 干部任用統(tǒng)計表3.2 產(chǎn)品、交付線Top10干部3.3 保送到片區(qū)內(nèi)流動的干部3.4 干部接龍副代表以上崗位3.5 待討論提升干部匯總3.6 建議新任干部匯總3.7 關(guān)鍵空缺崗位匯總3.8 暫無關(guān)鍵崗位安排的干部匯總3.9 管理者末位清理4. 變動干部檔案各地域明確本人的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織和干部配置的訴求80制定明確的AAD要那么，AT會議流程，AT行為規(guī)范等全方位針對性舉措，著力于AT的賦能，保證集中任用決策的質(zhì)量XX片區(qū)AAD要那么1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引資源配置2.客戶優(yōu)先，一線作戰(zhàn)單元優(yōu)先3.干部運用責任明確，責

57、權(quán)對等，確保績效結(jié)果5.崗位需求決議干部要求，平衡搭班子5.兼顧業(yè)務(wù)需求和人才開展需求高質(zhì)量的集中性任用決策規(guī)范人的執(zhí)行流程工具規(guī)范-AAD要那么是AAD方案符合業(yè)務(wù)與組織才干建立要求的根底AAD AT會議流程，包括會前預備，會議過程有效管理，會后精準紀要與落實的詳細動作要求AAD方案模板,集中表達也推進了AAD要那么的落實流程工具-AAD AT會議流程，AAD方案模板等提升各級AT溝通決策的質(zhì)量和效率AT行為規(guī)范，包括決策考量要點例如我們以現(xiàn)實為根據(jù)；協(xié)作溝通行為例如我們關(guān)注效率，操守承諾例如我們遵守組織紀律和嚴密規(guī)定人的執(zhí)行-AT團隊對規(guī)范、流程工具的深化共識與賦能，對正確行為的真正承諾，是保證決策質(zhì)量的關(guān)鍵81議程工程背景與綜述人才要求人才管理與人才轉(zhuǎn)身3.1 人員管理與人才轉(zhuǎn)身3.2 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身3.3 銷服總體推行方案總結(jié)82推行方案綜合思索推行組織、質(zhì)量保證和方案安排三個方面推行組織推行工程的組織構(gòu)造