1、談企業(yè)的制度執(zhí)行力海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾談到：“一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有將一件事從頭抓到底的韌性”。這句話道出了執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要性。在企業(yè)內(nèi)部出臺(tái)一個(gè)制度或布置一項(xiàng)任務(wù)，我們會(huì)時(shí)常發(fā)現(xiàn)有的并不能得到很好的執(zhí)行，或者執(zhí)行落實(shí)起來有些折扣，這反映出了企業(yè)在執(zhí)行力上還存在著一些問題。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，或者不同的企業(yè)對(duì)于執(zhí)行力的要求是不同的。一般來說，企業(yè)的發(fā)展遵循從號(hào)令執(zhí)行力到制度執(zhí)行力，再到創(chuàng)新執(zhí)行力的演進(jìn)過程。也就是說，在企業(yè)發(fā)展的早期主要是依賴人，發(fā)展到一定的規(guī)模就需要依賴制度，要維持和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要一種新的機(jī)制。企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱關(guān)系到企業(yè)決策層的決策、經(jīng)理層

2、的工作指令能否得到有效貫徹落實(shí)，企業(yè)各級(jí)各部門能否創(chuàng)造性開展工作，企業(yè)核心競爭能力能否真正提高。 我們的企業(yè)發(fā)展到了今天，在執(zhí)行力上應(yīng)該以制度執(zhí)行力為主與創(chuàng)新執(zhí)行力相融的一個(gè)演進(jìn)過程當(dāng)中。當(dāng)前，制度執(zhí)行力的欠缺是大多數(shù)企業(yè)的軟肋所在。制度執(zhí)行力欠缺具體表現(xiàn)在：制度較多，但執(zhí)行情況較差，有“法”不依，執(zhí)“法”不嚴(yán)的情況時(shí)有發(fā)生。制度執(zhí)行力的高低取決于制度的合理性、可操作性和企業(yè)對(duì)制度執(zhí)行的考核力度以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)制度執(zhí)行的身體力行程度。 首先是制度本身的合理性。如果企業(yè)的一個(gè)制度本身制訂不合理，那么職工必然會(huì)對(duì)這個(gè)制度產(chǎn)生怨言，執(zhí)行這個(gè)制度的動(dòng)力就不足。一旦制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)一點(diǎn)問題，職工就有了不執(zhí)

3、行制度的理由，從而拒絕執(zhí)行制度，最終導(dǎo)致制度執(zhí)行力的不足。 第二是制度的可操作性。企業(yè)在長期的發(fā)展過程中建立了具有比較完備的管理制度，但具體操作起來，我們還是能夠發(fā)現(xiàn)這些制度的可操作性還是比較差。從制度的可操作性方面，比較好的做法是以比較簡單的方法來表達(dá)這些制度，例如工作流程將相關(guān)的工作程序以流程圖的方式表現(xiàn)出來，并注明具體的工作任務(wù)、涉及到的部門、負(fù)責(zé)部門和崗位以及需要進(jìn)行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行。所以，企業(yè)要提高制度的可執(zhí)行性，必須建立相關(guān)的工作流程，而不是按照過去的職能模式將規(guī)定寫出來就萬事大吉了。 第三是企業(yè)對(duì)制度執(zhí)行的考核力度。企業(yè)建立了全面的制度，但沒有相應(yīng)

4、的考核體系或者考核力度不夠，使得職工遵守和不遵守制度沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲或獎(jiǎng)懲力度不夠，不足以引起被考核者的重視，長期下去，職工也就喪失了遵守制度的積極性。 一個(gè)有效的考核體系，應(yīng)該包括考核部門、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)等，還要有對(duì)考核責(zé)任部門對(duì)考核不及時(shí)或考核不力的考核督辦，失去任何一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響制訂制度的初衷，導(dǎo)致企業(yè)制度執(zhí)行力的下降。 第四，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)制度執(zhí)行的身體力行程度。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)制度執(zhí)行的身體力行程度在某種程度上反映了企業(yè)具有什么樣的企業(yè)文化。一個(gè)好的企業(yè)應(yīng)該具有制度執(zhí)行力較強(qiáng)的企業(yè)文化。只有具有這樣的企業(yè)文化企業(yè)才能萬眾一心，朝著發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。 一個(gè)成功的企業(yè)，從經(jīng)營者到經(jīng)理層以及各

5、部門經(jīng)理都能夠以身作則，身體力行地帶頭執(zhí)行相關(guān)制度。若是把制度僅當(dāng)作一種擺設(shè)，若是制度一旦制訂出來就永固不變，不能與時(shí)俱進(jìn)地作一些適應(yīng)性修正，若是考核責(zé)任部門礙于面子不愿“得罪人”，若是我們的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能嚴(yán)于律己，凡事過于隨心所欲，企業(yè)的制度執(zhí)行力就會(huì)大打折扣。在當(dāng)前急遽變化的市場環(huán)境中，執(zhí)行力對(duì)于組織的生存與發(fā)展至關(guān)重要，只有那些能夠?qū)κ袌霏h(huán)境變化反應(yīng)及時(shí)，并作出迅速應(yīng)變的企業(yè)才可能在變動(dòng)不居的環(huán)境中贏得先機(jī)。組織執(zhí)行力的命題自被引入國內(nèi)企業(yè)管理領(lǐng)域，就引起了諸多的熱論，當(dāng)下對(duì)于組織執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)與理解更是“智者見智、仁者見仁”，觀點(diǎn)紛呈。根據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者個(gè)人認(rèn)為構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行力

6、在企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)。尤其對(duì)于中國的企業(yè)來說，更應(yīng)從現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展水平及生存環(huán)境的演變來理解構(gòu)建“組織執(zhí)行力”的沖動(dòng)及應(yīng)對(duì)舉措。 一、組織執(zhí)行力的來源企業(yè)執(zhí)行能力的構(gòu)建基本可以分為三個(gè)層面：組織管理機(jī)制、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)力。在這其中，組織管理機(jī)制是基礎(chǔ)，人力資源是提升，領(lǐng)導(dǎo)力是升華，需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段的特征予以優(yōu)化完善。如果我們將組織活動(dòng)與一場演出相比擬，那么“組織管理機(jī)制”就好比是所搭建的“演出舞臺(tái)”，是一場演出能否成功、精彩的基本保障。這里的組織管理機(jī)制我們更多的是從企業(yè)的基本管理架構(gòu)出發(fā)來思考的，具體包括有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管理流程及制度等組織管理中比較硬性的

7、方面，姑且稱之為“硬制度”。這些基本的制度架構(gòu)決定一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)外部“沖擊”的反應(yīng)方式及速度，決定了企業(yè)在執(zhí)行上面所要遵循的基本模式。任何在組織管理環(huán)節(jié)上的不宜之處，都可能導(dǎo)致企業(yè)在執(zhí)行力上的阻滯，降低企業(yè)的運(yùn)作效率。在構(gòu)建了完美的“演出舞臺(tái)”后，接下來就要看演員的表現(xiàn)了。說到底，再好、再完善的舞臺(tái)必須有一流的演員才能真正有精彩的演出。而企業(yè)員工在組織中正是扮演著演員的角色。人力資源在企業(yè)中的作用日益彰顯，這已經(jīng)成為國內(nèi)外企業(yè)的基本共識(shí)，而要想讓各個(gè)員工能積極努力的完成組織的目標(biāo)，人力資源管理在“選”、“育”、“用”、“留”的各個(gè)環(huán)節(jié)都必須有合理的安排。好的舞臺(tái)、配上一流的演員，如果再有管理者的

8、有效組織與領(lǐng)導(dǎo)，必能奏響華麗樂章。企業(yè)各個(gè)層級(jí)管理者卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技能，可以大大提升企業(yè)在執(zhí)行任務(wù)時(shí)的方向感和效率，將企業(yè)的執(zhí)行能力帶入一個(gè)更高的境界，起到穿針引線、錦上添花的作用。故此，我們認(rèn)為企業(yè)執(zhí)行力必然是構(gòu)建在三個(gè)層次上，但必須遵循一定的次序，即“組織管理機(jī)制”“人力資源”“領(lǐng)導(dǎo)力”，而不能出現(xiàn)倒置。比如：再高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，如果沒有合適的人才具體落實(shí)、執(zhí)行，將無法持續(xù)的達(dá)成企業(yè)預(yù)定目標(biāo)；同樣，再優(yōu)秀的人才，如果沒有完善的管理支持體系，結(jié)果也只能是各自為戰(zhàn)，無法形成組織合力，大大降低企業(yè)的戰(zhàn)斗力。企業(yè)必須扎扎實(shí)實(shí)的在各個(gè)層面上下足功夫，才能確保提升組織的運(yùn)作效率，增強(qiáng)競爭力。 二、中外

9、企業(yè)執(zhí)行力構(gòu)建的現(xiàn)狀及水平根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我所接觸的客戶既有著名的跨國公司，也有國內(nèi)上市公司、國有企業(yè)、民營企業(yè)。多年觀察下來，給我印象最深的就是同樣是一個(gè)咨詢方案，國內(nèi)企業(yè)（包括很多在國內(nèi)聲名顯赫的企業(yè)）接受起來很慢，且在具體執(zhí)行時(shí)往往會(huì)偏離其固有的方向。而跨國企業(yè)在這個(gè)方面就十分不同，在有關(guān)的結(jié)論出來之后，其內(nèi)部的執(zhí)行系統(tǒng)很快就啟動(dòng)，咨詢的效果馬上就能得到體現(xiàn)。舉例來說，我們?cè)?jīng)給國內(nèi)一著名的白電企業(yè)做過一次全面的市場研究與分析，并提出了針對(duì)性的改進(jìn)方案。在最終報(bào)告提交之后的半年左右時(shí)間，突然有一天接到了對(duì)方電話，問是否能再將方案發(fā)送一份給他們，因?yàn)樗麄円晃恢鞴芾峡傔^問起此事。想想

10、那可是半年多的時(shí)間，這其間有多少市場情況已經(jīng)發(fā)生了變化，而企業(yè)到現(xiàn)在才想起要執(zhí)行咨詢公司的建議。而另外一個(gè)跨國企業(yè)的案例就完全是另一番景象了，我們接受委托，為一家世界500強(qiáng)的跨國公司作某一食品領(lǐng)域的市場進(jìn)入策略研究與并購方案，在我們作了詳盡分析并提出具體的并購方案后不到半年，我們的客戶就取得了所建議的并購對(duì)象的控股權(quán)，據(jù)此一舉完成了在目標(biāo)市場的戰(zhàn)略性布局。從這兩個(gè)案例的比較來看，執(zhí)行力在國內(nèi)外企業(yè)上所體現(xiàn)的差距是如此明顯。這足以引起我們的思考：導(dǎo)致國內(nèi)外企業(yè)執(zhí)行力差距的根源何在？國際企業(yè)（主要是指歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)）已經(jīng)構(gòu)建了比較完善的組織制度，即具備了相對(duì)成熟的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及管控流

11、程等基礎(chǔ)的管理平臺(tái)，這為組織執(zhí)行使命、任務(wù)提供了基本的制度保障。雖然國際企業(yè)這些基本的管理架構(gòu)也可能隨著企業(yè)及其生存環(huán)境的變化而出現(xiàn)老化的現(xiàn)象，但優(yōu)秀的公司一般能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需要而作出適時(shí)的調(diào)整，不斷的完善、優(yōu)化企業(yè)組織的管理水平，提升運(yùn)作的效率。同時(shí)，經(jīng)過長期的市場化、國際化環(huán)境的歷練，配合其完善的MBA教育（提供了通用的管理標(biāo)準(zhǔn)和溝通語言，降低了企業(yè)內(nèi)部及相互之間的交流成本），國際企業(yè)的人力資源在管理技能、職業(yè)素養(yǎng)上具備了較強(qiáng)的組織化生存能力及職業(yè)道德，這從另一個(gè)方面為國際企業(yè)的執(zhí)行力提供了人力資源上的保障。在這兩者相對(duì)完善的基礎(chǔ)上，如何進(jìn)一步提升組織執(zhí)行力？自然而然的會(huì)出現(xiàn)諸如 “

12、執(zhí)行力的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力”的觀點(diǎn)，這主要是因?yàn)槲鞣降墓芾韺?shí)踐界、理論界往往是以歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)的生存狀態(tài)和環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)來考量組織的執(zhí)行力。再來反觀國內(nèi)企業(yè)。中國企業(yè)雖然經(jīng)過二十多年的市場化運(yùn)作，已具備了基本的運(yùn)作架構(gòu)及機(jī)制，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保障其在組織能力上與國際企業(yè)相抗衡。國內(nèi)企業(yè)（包括國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、TCL等）仍需要從組織管理機(jī)制上不斷完善，以提升執(zhí)行力。這種執(zhí)行力上的差距在近來國內(nèi)企業(yè)的“西進(jìn)運(yùn)動(dòng)”中顯露無疑，無論是TCL的國際化進(jìn)程所遭遇的重重波折（TTE、T&A等合資公司的整合困境，由此導(dǎo)致盈利能力弱化），還是中海油、海爾在海外并購上的鎩羽而歸，都暴露了國內(nèi)公司在企業(yè)基

13、本管理運(yùn)作機(jī)制上的缺陷，極大地影響了它們國際化的能力。國內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行力上的差距也可以從國內(nèi)外咨詢客戶對(duì)咨詢需求的不同偏好上有所顯現(xiàn)。在咨詢服務(wù)上國內(nèi)客戶往往傾向于要求從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織改進(jìn)、人力資源管理等方面進(jìn)行全盤的優(yōu)化、整合（這也造就了目前國內(nèi)大型咨詢項(xiàng)目不斷的局面，國際大型咨詢公司如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等在中國的業(yè)務(wù)做的風(fēng)風(fēng)火火），也就是要完成企業(yè)管理最基本的框架布局；而國外企業(yè)往往只是根據(jù)具體的需求，僅從外部采購部分的、具體的咨詢服務(wù)，如市場進(jìn)入、廣告、競爭情報(bào)、并購評(píng)估等，并能基于其內(nèi)部完善的組織執(zhí)行系統(tǒng)，很快的將結(jié)果付諸實(shí)施。當(dāng)然，這樣說并不是要否認(rèn)“領(lǐng)導(dǎo)力”在國內(nèi)企業(yè)“執(zhí)行力”

14、上的作用，恰恰相反中國企業(yè)目前在很大的程度上還要依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力（或者叫“領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢”更為貼切）。但是，我們也必須看到，僅僅依靠高層領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢無法從根本上解決企業(yè)的執(zhí)行力問題。國內(nèi)企業(yè)必須首先考慮如何從最基礎(chǔ)的工作開始構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力，即如何在前些年的高歌猛進(jìn)之后轉(zhuǎn)過身來構(gòu)建企業(yè)最基礎(chǔ)的管理架構(gòu)，這是國內(nèi)企業(yè)迎頭趕上的必要舉措。 三、如何構(gòu)建中國企業(yè)的執(zhí)行力國內(nèi)企業(yè)在過去二十多年的發(fā)展中，主要走的還是資源、機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的發(fā)展道路。這多少得益于中國特殊的經(jīng)營環(huán)境，二十多年“國退民進(jìn)”的歷程，為各類企業(yè)發(fā)展提供了巨大的想象空間和利益“尋租”機(jī)會(huì)，造就了諸多企業(yè)的迅速崛起。但反過身來看看，許多

15、企業(yè)往往是徒有虛空的龐大身軀，而沒有為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下足夠堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這也導(dǎo)致許多著名企業(yè)一旦面臨發(fā)展資源、機(jī)會(huì)喪失時(shí)就會(huì)轟然倒下，這樣的先例在過去二十多年間并不少見。面對(duì)日益市場化、國際化的經(jīng)營環(huán)境，中國企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，全力以赴的夯實(shí)管理的基礎(chǔ)，以市場、客戶為導(dǎo)向構(gòu)筑強(qiáng)大而均衡的執(zhí)行力，才能登堂入室與國際企業(yè)真刀真槍地過上招。具體來說，目前國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力，還需要在以下幾個(gè)方面多做工作：1、完善、優(yōu)化組織架構(gòu)在完全市場化的競爭中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及流程都應(yīng)按照“客戶導(dǎo)向”的原則重新布排。首先是流程，要根據(jù)客戶的需求對(duì)市場作出靈敏的反應(yīng)，及時(shí)將客戶需求的變動(dòng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，

16、這需要企業(yè)關(guān)鍵的流程能夠與市場形成良好的對(duì)接；其次，公司的組織架構(gòu)要根據(jù)流程變動(dòng)適時(shí)作出必要調(diào)整，包括橫向的職能部門設(shè)置、職能劃分及縱向的職能劃分、互補(bǔ)，以更好、更敏捷的對(duì)流程運(yùn)作形成支持。組織職能完善的重點(diǎn)在于兩個(gè)方面：一個(gè)方面在于完善職能，即補(bǔ)充一些關(guān)鍵的職能及相關(guān)的部門，比如對(duì)于國際化運(yùn)作來說所必須的一些新的職能部門及其他相關(guān)部門的職能強(qiáng)化；另一個(gè)方面就是優(yōu)化組織職能的結(jié)構(gòu)布局，將職能在縱橫兩個(gè)方向上優(yōu)化組合，以有效的推進(jìn)企業(yè)的運(yùn)作效率。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來說，完成這個(gè)任務(wù)不是一朝一夕的工作，而是一個(gè)需要常抓不懈的任務(wù)，必須通過不斷的調(diào)適才能形成比較貼合實(shí)際的運(yùn)作架構(gòu)。2、 提升人力資源管理的

17、正規(guī)化、科學(xué)化國內(nèi)企業(yè)由于過往主要是依靠企業(yè)家的才能而取得成功，往往會(huì)造成企業(yè)家個(gè)人對(duì)人力資源的誤讀，認(rèn)為企業(yè)最大的資產(chǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和資源，從而忽視了下屬能力的培育與發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)在許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“頭”（企業(yè)的高層管理人員稱為“頭”）不夠用，“腰”（企業(yè)的中層管理人員稱為企業(yè)的“腰”）也不夠硬，企業(yè)自然無法保持持續(xù)快速的發(fā)展。人力資源的挖掘、培育與使用是企業(yè)執(zhí)行力的重要著力點(diǎn)。對(duì)中國企業(yè)來說，現(xiàn)在的重點(diǎn)還不是從市場上招聘大量的人才，而是首先要解決人力資源的管理體系。沒有完善的體系及激勵(lì)約束機(jī)制，即使能招聘到高級(jí)的人才，也很難讓他們?cè)谄髽I(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。媒體上關(guān)于這類的案例已有太多的曝光，如吳

18、士宏之于TCL、王惟尊之于噴施寶。所以，國內(nèi)企業(yè)最為迫切的人力資源命題莫過于構(gòu)建讓符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人才充分發(fā)揮價(jià)值的平臺(tái)，如以企業(yè)戰(zhàn)略及高效流程運(yùn)作為導(dǎo)向的崗位分析、優(yōu)化重組及人才考評(píng)、激勵(lì)、約束原則、機(jī)制等，力求讓每個(gè)崗位上的員工都理解其所在崗位的基本職責(zé)，明白這個(gè)崗位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，并能按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求來規(guī)劃其行為，形成企業(yè)發(fā)展的合力。3、 構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。人作為一種社會(huì)性的動(dòng)物，有自己的主觀判斷，并會(huì)因之而改變行為。故而，企業(yè)除了依賴硬性的組織框架及制度約束外，企業(yè)文化像社會(huì)道德一樣，可以有效的導(dǎo)引員工的行為方式。企業(yè)文化作為一種隱性的力量，在關(guān)鍵時(shí)往往能釋放驚人的力量。企業(yè)文化也是可以塑造的，它可以由企業(yè)的相關(guān)人員精巧設(shè)計(jì)，并通過一