1、 補充課件：關于組織決策的方法（詳解） 要保證組織制定出來的各項決策科學合理，必須運用合適的決策方法。 、主觀決策方法：在決策過程中，應用心理學和社會學等相關學科理論，采用有效的組織形式，直接利用決策者的知識、經驗和能力，就決策的目標及實現目標的方法進行評價選擇的過程。 主觀決策方法靈活，通用性大，省時省力，容易被承擔決策的管理者接受。但是其缺乏嚴格的論證，主觀性大，容易受決策者的知識、氣質和能力及決策組織者個人傾向等方面影響。 主觀決策的形式非常多，統而言之，采用的方法主要有個人主觀決策的方法和集體主觀決策的方法。個人主觀決策方法基本上是由一個人來完成，如領導者個人決策。如果主觀決策過程中有

2、一個活動是由團隊來合作完成的，那么就叫集體主觀決策。個人主觀決策和集體主觀決策各有利弊 A.頭腦風暴法B.名義小組技術 集體決策方法 這種方法的目的在創造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反映，產生更多的創造性思維，主要用于收集新的想法。本法主要做法就是集合一些對某一問題有興趣的人，在完全不受約束的情況下，敞開思路，暢所欲言。A.頭腦風暴法5 6人，1 2小時 頭腦風暴法的創始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則： （1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內 （2）建議越多越好，不考慮建議的質量，想到什么就應該說出來 （3）鼓勵每個人積極思考、廣開

3、思路，想法越新穎、奇異越好 （4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力B.名義小組技術 集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術。小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商，團體只是名義上的。這可以有效激發個人的創造力和想象力。 （1）召集一些有知識、有經驗、有能力的人組成名義小組，把要解決的問題和關鍵內容告訴他們。思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案（汽車和電腦發燒友）。 （2）讓小組成員對方案進行投票優選 （3）決策是否實施 確定活動方向和內容的方法 A、SWOT分析法 SWOT分析法是通過分析組織內部的優勢（Strengths)和劣勢（Weaknesses

4、),以及組織外部的機會（Opportunities)和威脅（Threats)，在動態的結合分析中提出相應的生存和發展戰略或戰略組合的一種決策方法。 此分析法用一句話來概括就是“審時度勢，揚長避短”。優勢和劣勢，是指和競爭對手相比，組織在某些方面或競爭手段上的強項或弱項。“機會”能帶來重大的利益，但是它比較多的來自創新。而“威脅”則是指組織面臨的外部風險，會損害甚至斷送組織的利益，它經常涉及競爭對手。 B、經營單位組合分析法（四象限法） 業務組合分析法主要是被盈利性組織廣泛采用。業務組合分析法又被稱為波士頓矩陣法（由波士頓咨詢公司發明），具體做法是：根據市場增長率和企業相對市場占有率（本企業某產

5、品市場占有率與該產品最大競爭對手的市場占有率的比值）這兩項標準，把企業所有經營業務分為“問題”業務、“明星”業務、“金牛”業務和“瘦狗”業務四種類型。如下圖，根據“企業的目標是追求市場占有率和利潤”這一基本假設前提，針對不同的業務類型，選取不同的經營方向，采用不同的戰略。 1）“金牛”業務：特點是企業擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經營中獲得高額利潤和高額現金回籠。應該將當前市場份額的維護和增加作為經營的主要方向，其目的是使該類業務成為企業發展的重要資金來源。 2）“明星”業務：市場增長率和企業相對競爭地位都較高，能給企業帶來較高利潤，但同時也需要企業增加投資，以便跟上總體市場的增長速

6、度。 3）“幼童”業務：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業需要將由其他渠道獲得的大量現金投入該項業務，使“幼童”盡快轉變成“明星”，如果認為不可能轉化，則應及時放棄。 4）瘦狗業務：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應采取縮小規模和清算、放棄策略。 a.基本思路： 企業應該根據每個經營單位（Business Unit）的市場情況確定其活動方向及其組合。 b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率 市場增長率是指整個同類產品在某一市場 片的需求增長情況。 相對市場占有率指本產品（經營單位）的 市場份額與市場最大競爭對手的市場份額 的比值。 金牛 明星 問題 （幼童） 瘦狗明星瘦狗

7、金牛問題轉變放棄清算高高低低10%業務增長率相對競爭能力 分析步驟 劃分經營單位； 計算業務（市場）增長率和相對競爭 地位（市場占有率） 計算各經營單位的相對規模； 繪制組合圖； 確定各經營單位的活動方向及組合。 C.政策指導矩陣（九象限法） a.基本思路 用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經 營方向。 b.兩種標準 市場前景：總體市場大小、市場增長率、 行業規范度、產品贏利能力、技術要求、 政策法規、環境影響、通貨膨脹、居民 收入等因素 相對競爭能力：市場占有率、份額成長、 產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、 單位成本、供應商關系、研發能力等因素 c.九種劃分 建立模型計算其市場前景和相對

8、競爭地位的分值，然后根據市場規模和市場份額，以其所處的象限進行決策。弱中強經營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長轉移或放棄選擇或維持有關活動方案選擇的方法 A、確定型決策法量本利分析 量本利分析也叫保本分析或是盈虧平衡分析，是一種適應性強、在企業組織中廣泛應用的決策方法。其基本原理是是通過分析生產成本、銷售利潤和產品數量這三者的關系，掌握盈虧變化的規律，指導出企業選擇能夠以最小的成本生產最多產品并可使企業獲得最大利潤的經營方案。平衡點 產量（銷量）0 Q A R 成 本/銷售額 總固定成本 盈利 總成本銷售額 盈虧平衡分析基本模型圖虧 損 盈虧平衡點產量(銷量)法公式 即以盈虧

9、平衡點產量或銷量作為依據進行分析的方法。 其基本公式為： 式中：Q為盈虧平衡點產量(銷量)； C為總固定成本； P為產品價格； V為單位變動成本。 要獲得一定的目標利潤B時，其公式為： 盈虧平衡點銷售額法 公式： R為盈虧平衡點銷售額； 其余變量同前式。 當要獲得一定目標利潤時，公式為：例題 某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少? (2)如果要實現利潤20000元時，其產量應為多少?作業題 某企業決定生產一批產品。基建與機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產品售價26元；單位變動成本為18元

10、。 求：1生產該產品的盈虧平衡點產量是多少？2產量是多少時能實現60000元利潤？3盈虧平衡點銷售額是多少？ B風險型決策方法 知道各個方案可能面臨的自然狀態以及每種狀態的概率的決策問題。常用的風險型決策方法是決策樹法。風險型決策方法指各種備選方案的自然狀態有若干種，但每種自然狀態發生的概率是可以作出客觀估計的決策。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經向碗里打了5只雞蛋，現在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。 好蛋沒有損失 （90%）自然狀態 壞蛋全部損失 （10%）風險決策方法決策樹法決策樹分析法的基本步驟 ： (1)從左向右畫出決策樹圖形。 (2)計算各種狀態下的期望值。 (3)選擇最佳方

11、案決策樹圖決策點方案枝狀態結點概率枝損益值點例：某企業為擴大某產品的生產，擬建設新廠，據市場預測產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，假設收益期為10年，有二種方案可供企業選擇：決策樹法的基本模型計算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 萬元E2=0.740+0.33010-140=230萬元比較E1，E2，選擇方案1為最好。 某企業要投資生產一種新產品，有擴建、新建和改造三種方案。三種方案的有關決策資料如下表。設投資的固定資產折舊年限為10年，不考慮資金的時間價值，試用決策樹對其進行決策。方案A：

12、擴建B：新建C：改建原始投資70萬100萬70萬自然狀態好差好差好差概率0.80.20.80.20.90.1年凈收入30萬5萬35萬5萬30萬10萬 C不確定型決策方法 知道各個方案可能面臨的自然狀態，但每種狀態的概率未知，甚至有多少自然狀態都未知的決策問題。主要有主觀設定概率決策法和博弈論方法。 主觀設定狀態概率決策法 根據決策者對風險的不同態度，主觀給出自然狀態的概率，計算方案收益并進行決策的方法，具備一定的主觀性。主要有悲觀原則決策法、樂觀原則決策法及折中法等。a.小中取大法（悲觀原則）決策者從最不利的角度去考慮問題比較各方案所產生的最小收益，選取其中最大的一個可保證決策者至少可獲得某一

13、收益，因為不會得到更差的結果 狀態方案暢銷平銷滯銷悲觀值改進生產線1801204040新建生產線2401008080協作生產100701616Max=16b.大中取小法比較各方案所產生的最大收益，選取其中最小的一個兼有保守和冒險的決策標準 狀態方案暢銷平銷滯銷最大收益值改進生產建生產線24010080240協作生產1007016100Min=100c.大中取大法（樂觀原則）決策者從最有利的角度去考慮問題比較各方案所產生的最大收益，選取其中最大的一個要冒一定的風險，也可能有最大的收益 狀態方案暢銷平銷滯銷樂觀值改進生產建生產線240100802

14、40協作生產1007016100Max=240d.折中法取樂觀系數，悲觀系數，+=1計算期望收益值例如：取=0.5；0.5 狀態方案暢銷平銷滯銷期望折中值改進生產線1801204070新建生產線2401008080協作生產100701658Max=80 博弈論法 博弈論法又稱為對策論方法。博弈論研究的主要是決策主體的行為發生直接相互影響作用時的決策及這種決策的均衡問題。組織決策的依據是效用最大，但是其效用函數不僅依賴于本身的決策，而且受到其他直接利害關系人決策的影響。換言之，組織的最優決策除是外部因素的函數外，更是自己行為，他人行為的函數。博弈論對參與人的假設是：所有參與人都是理性的而且知道其

15、他參與人是理性的。 “囚徒困境”是博弈論里最經典的例子之一。它的模型是這樣的： 兩個嫌疑犯（A和B）作案后被警察抓住，隔離審訊；警方的政策是坦白從寬，抗拒從嚴，如果兩人都坦白則各判8年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判10年；如果都不坦白則因證據不足各判1年。 納什均衡 假設有n個局中人參與博弈，給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的最優策略（個人最優策略可能依賴于也可能不依賴于他人的戰略），從而使自己效用最大化。所有局中人策略構成一個策略組合（Strategy Profile）。納什均衡指的是這樣一種戰略組合，這種策略組合由所有參與人單個最優策略組成。即在給定別人策略

16、的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。 在這個例子里，博弈的參加者就是兩個嫌疑犯A和B，他們每個人都有兩個策略即坦白和不坦白，判刑的年數就是他們的支付。可能出現的四種情況：A和B均坦白或均不坦白、A坦白B不坦白或者B坦白A不坦白，是博弈的結果。A和B均坦白是這個博弈的納什均衡。這是因為，假定A選擇坦白的話，B最好是選擇坦白，因為B坦白判8年而抵賴卻要判十年；假定A選擇抵賴的話，B最好還是選擇坦白，因為B坦白不被判刑,而抵賴確要被判刑1年。即是說，不管A坦白或抵賴，B的最佳選擇都是坦白。 反過來，同樣地，不管B是坦白還是抵賴，A的最佳選擇也是坦白。結果，兩個人都選擇了坦白，各判刑8年。在（坦白、坦白）這個組合中，A和B都不能通過單方面的改變行動增加自己的收益，于是誰也沒有動力游離這個組合，因此這個組合是納什均衡。囚徒困境反映了個人理性和集體理性的矛盾。如果A和B都選擇抵賴，各判刑1年，顯然比都選擇坦白各判刑8年好得多。當然，A和B可以在被警察抓到之前訂立一個”攻守同盟”，但是這可能不會有用，因為它不構成納什均衡，沒有人有積極性遵守這個協定。 你具備運用機會的才能嗎？ 有個年輕異性向你問路，而恰好方向相同，你會如何？ 1、告訴她（他）方向相同，可以一起走。2、很詳細地告訴她（他），再從后面跟著3、你會默默地帶她（他）到目的地4、告訴她（他）走法，自己另走一條路1、人生