1、第一章 績效初浩楠2021.08.開章案例：1.優秀、普通和較差：福特汽車公司的績效管理過程歷經磨練和考驗.根本概念 “績效是一個多維建構，察看和丈量的角度不同，其結果也會不同。Bates & Holton1995不同窗科角度的了解 管理學角度績效是組織期望的結果，是組織為實現其目的而展如今不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。 Organizational performance is a comprehensive index reflecting the degree of realizing previously set goals.組織績效是建立在個人績效實現的根底

2、上，個人績效是實現并不一定保證組織是有績效的。組織績效邏輯分解個人績效組織績效組織戰略適當個人績效實現組織績效失敗.經濟學角度績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工的承諾等價交換社會學角度績效意味著每一位社會成員按照社會分工確定的角色所承當的一份職責。 本身績效他人保證他人績效本身保證義務與回饋“一切的組織都必需思索績效為何物？這在以前簡單明了，如今卻不復如是。戰略的擬定越來越需求對績效的新定義。彼得F德魯克.績效界定的三種觀念 績效是結果 “績效應該定義為任務的結果，由于這些任務結果與組織的戰略目的、顧客稱心度及所投資金最為親密。Bernading

3、等1995 績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在Kane1996與績效相關的概念： 職責Accountabilities、關鍵結果領域Key Result Areas，結果Results，責任、義務及事務Duties，Tasks and Activities，目的Objectives，目的Goals or Targets，消費量Outputs，關鍵勝利要素Critical Success Factors等留意：對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或程度的任務要求，這在設計績效目的時應留意區分。.績效是行為 過程結果=遭到挑戰行為 許多任務結果并不一定是個體行為所致，能夠會遭

4、到與任務無關的其他要素的影響Candy & Dobbings1994，Murphy & Clebeland1995 員工沒有平等地完成任務的時機，并且在任務中的表現不一定都與任務義務有關Murphy1995 過分關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致任務成果的不可靠性，不適當地強調結果能夠會在任務要求上誤導員工。.績效是行為，也包容目的 “績效是與一個人任務的組織或組織單元的目的有關的一組行為Murphy1990 “績效不是行為的后果或結果，而是行為本身.績效由個體控制下的與目的相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智的或人際的Campbell1993 績效是二維

5、模型，行為績效包括義務績效和關系績效兩方面，義務績效指所規定的行為或特定的任務熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的任務熟練有關的行為。素質潛在才干高績效知識員工.績效概念的了解績效就是完成任務義務對象：一線消費工人或膂力勞動者不適宜知識員工績效就是任務結果或產出從內容上：績效考核、才干考核和態度考核.績效就是行為績效只包括與組織目的相關的，并且可以按照個體的才干奉獻程度進展衡量的行為。行為是結果產生的緣由之一，結果是評價行為有效性的一種重要方法義務績效與關系績效task performance and contextual performance任務闡明書的滯后性績效行為說行為錨定

6、法、行為察看法關系績效和組織自發性的實例 .績效是結果與過程行為的一致體 高績效=結果做什么+行為如何做 不同企業或不同人員對結果和過程的偏重不同 高速開展結果；開展平穩過程 反響速度、靈敏、創新結果；流程、規范、規那么過程 高層結果；基層過程/行為 高層要做正確的事，中層要把事做正確，基層要正確地做事績效=做了什么實踐收益+能做什么預期收益 追溯過去展望未來知識員工創新性工程組.績效定義適用情況對照表 .績效目的與績效規范 績效可了解的、可衡量的、可控制的詳細設計績效目的和績效規范績效考核和管理目的與規范目的：從哪些方面對任務產出進展衡量或評價規范：在各個目的上應該到達什么樣的程度量化目的設

7、定的規范是一個范圍 非量化目的設定的規范從客戶角度出發.績效目的和績效規范的實例.根本規范與杰出規范 根本規范 非鼓勵性的人事待遇，如根本績效工資杰出規范 鼓勵性待遇，如額外獎金、分紅、職位提升等.設計績效規范應留意的問題壓力要適度穩定性.績效規范的衡量 是對績效目的達成程度形狀的描畫 量化詳細數值 非量化描畫非量化描畫性目的規范 整體性判別的分級描畫.整體性判別描畫定義 實例.優點：定義簡單，本錢較低缺陷：描畫較粗糙，判別困難，缺乏客觀性.考核要素判別法描畫 .無分級定義描畫.量化目的目的規范的基準點基準點的位置是所預期的規范程度而不是考核中的“中的位置，而是處于衡量尺度的中央.等級間的差距

8、尺度本身差距、每一尺度對應的績效差距.目的與目的規范分級實例 .高績效需求的文化支撐培育高績效文化獎懲清楚，公平考核鼓勵學習良性競爭氣氛任務豐富化提倡多變、承當責任開展時機和有吸引力的環境滿足客戶需求保證股東利益建立高績效文化的措施：宣傳訓練考核制度緊扣文化考核制度與員工開展相結合解雇.案例：老張煮熟的鴨子為什么會飛了呢?【一】案例背景 李輝在海馬航空食品公司(以下簡稱海馬公司)擔任地域經理曾經快一年了，他分 管10家供應站，每站有一名主任，擔任向一定范圍內的客戶銷售和效力。 海馬公司不僅效力于航空公司，也向訂購金裝中、西餐的單位提供所需食品。海馬公 司雇請一切需求的廚房任務人員，采購全部原料

9、，并按客戶要求的規格，烹制定購的食品。 供應站主任委擔任訂方案、編預算、監控分管指定客戶的銷售效力員等活動。李輝上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業務情況，熟習各站的一切任務人員。 經過巡視，他收獲不少，也添加了自信。 李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬 公司，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。 . 近一年的接觸，李輝了解了老張的優點和缺陷。老張很擅長和他注重的人，包括他的 下屬和客戶們搞好關系。他的客戶都是鐵桿，三年來沒一個轉向海馬公司的對手去訂 貨;他招來的部下，經過他指點培育，有好幾位已被提升，當上了其他地域的經理了。老張 本

10、人以為，這次假設有升遷的時機，一定非他莫屬，鴨子曾經煮熟了，但是，老張的鴨子飛 了。由于，李輝以為，老張的不少缺陷仍是嚴重的。他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健 康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他在一年里請了三個月病假。其實醫生早就 給他警告，他置假設罔閣。再那么，他太愛表現本人了，做了一點小事，也要來向李輝表 功。他給李輝打的次數，超越了另9位主任的數總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一個人是這樣的。 由于營業擴展，己盛傳要給李輝添一名副手。老張多次公開說過，這次時機非他莫 屬。但李輝覺得老張假設來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了;再說，老張 的行為準會激怒地域和公司的任務

11、人員。 . 正好年終考績到了。公正地講，老張這一年的任務，總的來說，是干得挺不錯的。海馬公司的年度考績表總體坪分是10級制。10分是最優，7-9分屬良，5-6分為合格、中等，3-4分是較差，1-2分最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更以為該提升他；太低了，他準火冒三丈，會吵著說對他不公平。 老張自我覺得良好，覺得跟別的主任相比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指點部下某種新操作方法，卷起袖子親身下廚，示范手藝。跟李輝談過幾次后，他就知道李輝厭惡他事元巨細，老打表功，有時 一天兩三次，不過他還是想讓他知道本人干的每項成果。他也知道李輝對他不聽

12、醫生勸告，飲食無節制的看法。他為本人學歷不高但成果斐然而驕傲，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大志向的過程中的又一臺階而已。 思索再三后，李輝給老張考核總體分評了6分。他覺得這是有充足理由的:由于他不留意衛生，病假三個來月。他知道這分數遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持本人評的分。然后他開場思索給老張各考評緯度的分項分數，并預備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結果。 .【二】案例討論題 1.他以為李輝對老張的評價公平嗎?李輝用的是什么考核方法?這種方法可信度 高嗎?為什么? 2.李輝對老張績效的考評合理嗎?老張不服氣有令人服氣的理由嗎? 3.海馬公司的考績制度有什么需求改良的地方

13、?他建議該公司應做哪些改革? .【三】案附分析 海馬公司運用的考核方法是最古老的量表評分法，這種方法是人力資源主管在量表 中就各項目的對職工評分。例如，將出色定為4分，將不合格定為O分，最后統計總 分。量表評分法的優點是運用起來較為簡單，能為每一位雇員提供一種定量化的績效評 價結果;缺陷是績效評價規范能夠不夠清楚，暈輪效應、居中效應、偏松傾向和評價者偏見 等問題都有能夠出現。 在本案例中，我們可以看到，在對老張的考核中，李輝雖然內心對老張過去這一年的業績進展了一定，但是由于兩個人的管理風格太懸殊，不喜歡他當本人的副手，而違心地只做出了6分合格的評價。實踐上，老張性格豪邁，能和客戶、下級搞好關系，在案例描畫中，我們可以看到“客戶在三年內都沒有轉向海馬公司的對于去訂貨、部下經他指點培育，有好幾位已被提升，當上其他地域的經理、親身下廚，示范最新手藝等等，這些都證明了老張是一個對任務仔細擔任、關懷下屬的好指點人。雖然如此，人無完人，在任務中，老張由于身體情況導致一年請假三個月，并且好大喜功，愛表現本人等等缺陷引起了李輝的不滿。 . 雖然我們以為老張可以勝任海馬公司地域副經理的職務，但是海馬公司的考核制度過于簡單，考核目的不清楚，不能真實有效地對老張的業績進展評價，而