1、策略管理案例展示課程展示流程知識回顧成本領先案例分析差異取勝案例分析總結競爭戰略基本定位戰略特殊性定位戰略基本定位戰略顧客訴求的選擇成本領先相對標準化的產品，企業一般不會針對相對狹窄的市場開發性能和質量特別高的產品或者服務；產品和服務的主要性能和基本質量能夠為大多數顧客所接受，不會刻意在性能或者質量上超過顧客的期望；產品或者服務的價格相對比較低。差異取勝特殊的產品性能；超常的質量；高標準的服務；消費者有地位特殊的感受；快速創新；相對比較高的價格建立競爭優勢的主要領域成本領先高效率、大規模和低成本的生產和物流的設施和設備;將營銷、研究和開發、服務的成本降低到最低水平;嚴格控制采購成本;嚴格控制生

2、產運營和行政開支。差異取勝市場和消費者研究創造新的營銷概念全面質量管理產品或者服務的研究開發充分發揮人才作用的管理體制成本領先戰略價值創造活動的特點差異取勝戰略價值創造活動的特點兩種基本戰略的風險成本領先采用成本領先戰略的企業通常會忽視顧客需求;技術進步有可能使導致成本領先企業的設施和設備過時，導致使讓采用新技術或者其他地區的競爭對手獲得更大的成本優勢;采用成本領先戰略企業的最大威脅是來自于模仿、學習和改變競爭的規則。差異取勝顧客認為采用差異取勝戰略企業的產品/服務定價太高；顧客認為企業所創造的“差異”不重要或者不再是重要的；采用差異取勝戰略的企業可能被競爭對手模仿和學習，競爭對手有可能以更低

3、的價格為顧客提供一樣同樣的產品或者服務；采用差異取勝戰略的企業可能在銷售規模擴大方面具有存在困難。獨特性定位戰略獨特的顧客訴求獨特的價值鏈設計獨特的管理活動的設計清晰的取舍連續性與創新的統一成本領先戰略的典范-格蘭仕公司簡介 格蘭仕創建于1978年， 前身是一家鄉鎮羽絨制品廠，1992年，帶著讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業。 它是一家定位于“百年企業 世界品牌”的世界級企業，在廣東順德、中山擁有國際領先的微波爐、空調及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港，首爾、北美等地

4、都設有分支機構。 通過與世界100多個國家和地區的廣泛經貿交流，2009年格蘭仕集團的總產值約為300億元。目前，4 萬多名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調、小家電、冰箱和洗衣機及相關配套產業的全球化發展。從一個十幾個人、生產雞毛撣子的小作坊，到成為世界最大的微波爐生產企業，格蘭仕僅用了短短七年的時間。奇跡是如何創造的？戰略的選擇成本領先程度 市場反應的能力高高低行業家用電器汽車日用品食品奢侈品高高低產品微波爐高高低企業格蘭仕海爾美的小天鵝冰箱洗衣機SWOT（一）優勢Strengths1、格蘭仕在一體化戰略實施方面有一定的經驗和能力；2、格蘭仕人從創業開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，

5、通過內外部資源的優化組合來實現企業的目標；3、格蘭仕所在地廣東順德是中國著名的家電產品生產基地，元器件、零配件的供應及其他相關技術和服務較為穩定；4、雄厚的資金支持。（二）劣勢Weaknesses1、與日本東芝集團進行技術合作，技術缺乏獨立性；2、在很多人看來，格蘭仕的成功，主要在于它制定和實施的低成本戰略，我認為主要是四個戰略的貫徹實施，理由由上可知。格蘭仕低成本戰略成功的案例，其他相關企業是否可以移植，還得根據企業的具體情況及所處環境而定。（三）機會Opportunities1、中國微波爐市場處在發育的初期，與發達國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。2、微波爐生產企業并不多

6、，且規模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產品要低得多。3、外國品牌的產品在市場上居主導地位，但這些產品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小4、微波爐產品的生產技術已是一項較為成熟的技術。（四）威脅Threats1、從緊的宏觀經濟政策；2、資金由輕紡行業10多年的經營積累及將微波爐產品本身的收益構成資金鏈容易斷裂；3、價格戰的開展，對格蘭仕市場占有率有所提高，但對其品牌形象有所影響。市場優勢廣泛狹窄差異成本差異聚焦成本領先差異取勝成本聚集波特基本定位戰略1成本領先戰略定義是：企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產銷售、服務廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略

7、。這里所說的成本領先優勢是一個“可持續成本領先”的概念，是指企業通過低成本的地位以獲得持久的競爭優勢3格蘭仕通過在人力，技術，物流，運營制造，營銷，服務六個方面來獲得低成本競爭優勢的2成本領先戰略相匹配的價值活動組合有：企業基礎設施，人力資源管理，技術開發，采購管理，內部物流，運營或制造，外部物流，市場營銷與銷售，服務等價值活動組合廉價的勞動力。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產線，相當于歐美企業的條生產線。按格蘭仕目前已經達到1200萬臺的年產能計算，每月生產100萬臺，生產線工人共4500左右，500名左右為管理人員（300名非國內銷售、200名國內銷售）。根據以上數據，可以得出：工

8、人月工資成本為：45001600=720萬元平均每臺微波爐的工人工資成本為720（萬元）100（萬臺）=7.2元/臺相對較少的管理層次，減少行政開支人力方面公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經授權有700多個專利技術，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發展為國際知名品牌打下了堅實的基礎。技術方面在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產線和技術，到1996年引進全球范圍內最先進的微波爐生產設備和技術，并在消化吸收的基礎上進行集成。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設立了“家用電器研究所”和“格蘭仕

9、美國研究中心”； 2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發中心”。物流方面內部物流。格蘭仕生產高度集中，外部沒有設立生產基地，半成品和原材料的內部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產品常年處于供不應求狀態，基本實現了“零庫存”生產外部物流。對于產品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，通過建立全國性的營銷網絡，主要是與各地代理商合作，建立了穩固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道絕大多數產品由商家直接到工廠接運，產品配送成本低。運營制造格蘭仕競合模式。依托以低成本人力資源優勢為主的動態比較優勢先與歐美日三大跨國公司結成策略聯

10、盟，不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補、互惠互利，合作生產微波爐關鍵配件，將國外已無成本優勢的生產線引入到中國，與自身的企業優勢對接，進行專業化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業，高起點地迅速成為優質微波爐的制造中心。規模經濟。首先表現在生產方面。據分析，萬臺是單間工廠微波爐生產的基本規模要求，格蘭仕在年就達到了這個水平。到年底，格蘭仕微波爐生產規模已達到萬臺，是松下的倍。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠遠低于國內外競爭對手。促銷大贈送營銷方面頻繁的價格戰。格蘭仕當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的

11、企業的成本以上。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺，除非對手能夠形成顯著的品質技術差異。當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模200萬臺的企業的成本線以上，結果規模低于200萬臺且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會，在家電業創造了市場占有率達到61.43%的創舉。便宜的軟廣告。一、通過報刊媒體刊載有關微波爐的基本知識和實用方法。從1995年開始，格蘭仕聯絡全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，開始在400多個媒體做豆腐塊大小的知識窗，刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，系統介紹微波爐的好處、選購、菜

12、譜、保養方法等。二，組織專家編寫微波爐系列叢書，贈送有關微波爐使用和烹調方法的書和光盤。三，舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調電視賽，直接對觀眾展示產品的實用功能。潛在風險必須注意容易會忽視顧客的需求，容易形成成本導向而不是顧客導向技術進步有可能導致企業的設施和設備過時，讓采用新技術或是其他地區的競爭對手獲得更大的成本優勢更容易被模仿，學習，而且有些模仿甚至可能是不講規則或是不合法的模仿。（1）保持顧客導向。在決定降低什么成本和降低多少成本的時候，必須從顧客訴求的滿足出發。（2）保持創新能力。只有創新才是有效對付學習，模仿，甚至假冒的方法啟示二、高差異戰略的典范美國沃爾瑪連鎖店知識回顧： 哈佛商學

13、院終身教授邁克爾波特在競爭戰略一書中提出了三種通用戰略。差異化戰略是其中之一。邁克爾波特指出：“差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。實現差異化戰略可以有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業務網絡等?！盬al-Mart Stores 美國沃爾瑪商店是美國著名的零售企業，是世界最大的零售連鎖集團。沃爾瑪是著名的跨國集團，據2002年統計，已在全球擁有4000多家連鎖店，沃爾瑪已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達100多萬人，其中國際員工25

14、萬多人。沃爾瑪在財富2003年度世界500強排序第1名 沃爾瑪自創建之日起，即實施差異化戰略，追求企業經營定位的差異，追求企業服務定位的差異，以差異化戰略的價格觀、服務觀、文化觀和科技觀，不斷提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中，一舉奪得全球500強之冠。成功之道差異化戰略一、差異化戰略提升企業核心競爭力1、差異化的零售價格2、差異化的銷售服務3、差異化的企業文化4、差異化的商業科技1、差異化的零售價格 沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經營定位。沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低 沃爾瑪通過不斷降低管理成本來實現的“天天低價”的承

15、諾。第一，降低產品的進價。第二，運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗第三，對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經營模式和銷售策略第四，建立現代化的物流配送中心2、差異化的銷售服務 如果只有“天天低價”，并不能形成沃爾瑪的差異化戰略，只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯系在一起，才構建成沃爾瑪的制勝法寶。顧客至上太陽下山三米笑迎超期望值無條件退款沃爾瑪“最佳服務”五原則3、差異化的企業文化顧客是上帝追求卓越尊重員工4、差異化的商業科技公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部通過網絡一目了然，全球4000多

16、家連鎖店通過全球網絡可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。配送中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單后的36小時內所需貨品就會出現在貨架上。二、創造差異性的獨特價值組合邁克爾波特指出：“所謂的競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合”。沃爾瑪的奧秘在于將這些差異性的獨特價值進行了有機的組合。差異化的有機整合零售價格企業文化商業科技銷售服務成本領先戰略與差異取勝戰略總結:兩種戰略的適用條件成本領先戰略的適用條件：（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的； （3）實現產品差異化的

17、途徑很少； （4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。差異化戰略的適用條件：（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的； （4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。兩種戰略的組織要求成本領先戰略的組織要求：（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產加工工藝技能； （3）認真的勞動監督； （4）設計容易制造的產品； （5）

18、低成本的分銷系統。差異化戰略的的組織要求：（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光； （2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力； （5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性； （6）企業具備吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。兩種戰略的意義成本領先戰略的意義：（1）抵擋住現有競爭對手的對抗； （2）抵御購買商討價還價的能力； （3）更靈活地處理供應商的提價行為； （4）形成進入障礙； （5）樹立與替代品的競爭優勢

19、。差異化戰略的的意義：（1）建立起顧客對企業的忠誠； （2）形成強有力的產業進入障礙； （3）增強了企業對供應商討價還價的能力。（4）削弱購買商討價還價的能力。（5）由于差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。兩種戰略的優勢成本領先戰略優勢：（1）企業處于低成本地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。（2）面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業在進行交易時握有更大的主動權，可以低于購買商討價還價的能力。（3）當強有力的供應商抬高企業所需資源的價格時，處于低成本地位的企業可以有更多的靈活性來解決困難。 （4）企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者望而卻步，形成進入障礙。（5）在與替代品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處于更有利的地位。差異化戰略的優勢：（1）差異化本身可以給企業產品帶來較高的溢價。這種溢價應當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業帶來較高的利潤。（2）由于差異化產品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。 （3）采用差異化戰略的企業在應對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。（