1、 寶龍突破實際研討中心 Zend UK中國貿易數據創新價值方式起模者經濟生命周期兩入兩出方式S實際開創者中/小/微企業戰略思想拓荒者 周文亮 研討專員、S實際開創人 我們相信戰略是有生命的!寶龍簡介1 不斷專注中小企業戰略開展和研討2 開發和研討生命周期實際體系首創S實際3 研討任務范疇圖4 推進一張S實際企業戰略地圖決策系統5 寶龍宏愿全民戰略認識失敗、勝利、機遇失敗和勝利之間就是機遇，如何把握機遇就是戰略！兩入兩出方式S實際萬物都有它本身開展的周期循環規律： 季節、時間、地理、處勢、人類、智慧、經濟等等 天-時-地-利-人-和 比如：春夏秋冬、晝夜、蕭條-復蘇-昌盛-衰退等等春天冬天夏天秋

2、天白晝黑夜黑夜萬物周期生命線1234企業開展周期S實際企業開展周期S實際： 創業期、生長期、成熟期、衰退期等四大周期創業期生長期成熟期衰退期企業開展周期生命線寶龍重點研討任務區域寶龍研討任務范疇事物周期循環實際中小企業開展戰略體系中小企業運營管理體系中小企業突破創新方式中小企業決策者戰略思想方式一張S實際企業戰略決策系統導圖一企業戰略目的企業定位企業自在開展企業戰略管理體系企業戰略地圖平衡計分卡企業戰略規劃傳統企業戰略管理體系 ？ 規范化整體開展方向系統整體趨勢判別系統無戰略認識企業 必然道路無戰略道路戰略道路一張S實際企業戰略決策系統導圖二寶龍企業戰略管理體系之完善版企業戰略目的企業戰略管理

3、體系企業戰略地圖平衡計分卡企業戰略規劃規范化整體開展方向系統整體趨勢判別系統數據、目的、智能戰略道路企業定位企業戰略導航智能化戰略決策評價系統S實際戰略決策體系寶龍戰略咨詢任務流程創新系統模塊寶龍效力中小企業流程表示圖1 戰略工程建議書制定2 戰略工程組組建3 戰略工程前預備4 戰略工程啟動戰略工程規劃流程體系1 戰略工程診斷2 戰略工程想象梳理3 戰略方案制定和選擇1 戰略方案措施規劃2 戰略方案匯總調整和匯報3 戰略方案評價和改良戰略咨詢公司或寶龍信息工具指標初期中期后期企業信息系統戰略工程實施S實際戰略決策體系企業智能戰略決策評價系統S實際分析評價目的評價數據企業決策層企業管理層 思想觀

4、、價值觀協同效應寶龍戰略咨詢任務流程創新系統傳統戰略咨詢任務流程搜集企業信息資料勝利戰略分析S實際決策分析評價戰略涵義與意義戰略在任何博弈游戲中想占據優勢所運用的思想和謀略體系清葉名灃 ： “公終身戰略，具載國史。 擁有戰略觀的企業未必會勝利，但勝利的企業必然擁有戰略觀企業家必需運用三子思想和精神： 老子道家治理管理學派 治規 孔子儒家創業創新學派 禮德 孫子兵家規劃作戰學派 謀略舉例來說，他在路上開車，一公里之外有一個大坑，由于他有戰略規劃，他提早就看到了，于是他做出了決策，就是點剎車，車不到大坑就停住了。另一個人沒有看到大坑，不斷往前開，一下鉆到坑里了。他在坑里想，那個家伙真有戰略目光，一

5、公里之前就點剎車了。 企業戰略簡述一企業戰略是指企業開展過程中運用整體中心競爭力進展有效的變革，使其定位為基業長青。企業戰略是建立遠景目的同時對可實現目的的進展演繹的整體性、指點性規劃，屬決策層思想范疇，具有管理指點性、思想全局性、目光長久性、方法系統性、手段競爭性和防御風險性等六大主要特征。 企業戰略簡述二大型企業曾經不斷強化本身企業的戰略部署和管理，而中小企業需求戰略嗎？ 答案：絕對需求！ “創業易，守業難！企業謀求生存開展，就必需樹立戰略思想和戰略觀，否那么，戰略閱歷缺乏的中小企業遲早被戰略閱歷豐富的大型企業邊緣化。只需注重和尊重企業戰略思想的企業才干拓展生存開展空間。因此，為中小企業長

6、久開展規劃而必需樹立全新的戰略思想和戰略觀念。企業戰略簡述三企業戰略三層次綜合圖中小企業戰略一中小企業戰略定位 中小企業運營生命周期主要閱歷創建，生存，開展，衰退四個階段，在不同階段企業運用的戰略管理和決策的偏重點就會不同。中小企業不能盲目或直接復制大型企業的巨型戰略體系，否那么，這對中小企業來說是一場浩劫！中小企業應該創建適宜本身企業開展的一套微型企業戰略方式，盡量樹立一個別樹一幟的企業戰略體系，只需這樣才干使企業運營開展中不被大環境淘汰。中小企業戰略需求 外部環境的急速變化使得中小企業運營者們只憑過去的勝利閱歷或復制勝利之路方式曾經缺乏以應付未來的挑戰，中小城市企業必需以主體環境，本身資源

7、和開展趨勢為重要根據，不斷思索和研討企業戰略定位，最終選擇一個適宜本身企業開展的戰略體系，并加強戰略管理任務。因此，中小企業樹立正確的企業戰略思想是必然規律的產物。中小企業戰略未來開展 中小企業戰略體系規劃與大型企業戰略體系規劃是不同層次的概念，大型企業可以破費數百萬元調研商機，也可以破費過千萬元外包整套企業戰略任務效力，非常明顯地，這些巨費是讓中小企業運營者無法承當得起的費用。因此，市場誕生了寶龍突破實際研討中心這類中小企業聯盟機構，此類機構開展主要目的之一就是大幅度減低中小企業的企業戰略研討本錢，讓中小城市企業輕裝上陣。中小企業戰略二應樹立全新的戰略思想 樹立戰略思想，構建企業愿景，明確戰

8、略意圖 有效配置企業資源，培育企業中心才干 注重戰略價值創新，不斷學習與生長制定戰略的關鍵要素 制定戰略的原那么 戰略研討方法 戰略規劃報告的撰寫 版本運用權限與嚴密企業戰略的四個認識誤區 文檔式戰略 應付式戰略 復制式戰略 盲目式戰略 中小企業戰略三企業戰略的九個思想誤區 用運營思想替代戰略思想 關注市場重于關注管理 企業家缺乏對本身創業閱歷的有效總結 戰略可以消除企業風險 戰略是可以量化，具有操作性 短少為實現戰略目的而配置的企業文化 只注重戰略而忽視戰略 對企業聲譽規劃短少系統的長久謀略 戰略是明天的決策企業戰略工具與模型一戰略管理咨詢工程分類 一、戰略管理咨詢.二、戰略流程優化 三、戰

9、略組織設計 四、戰略績效管理 五、戰略落地執行 六、人力資源管理 七、企業文化建立戰略決策的流程與方法(中小企業自我規劃簡易版) 第一步，宏觀環境分析主要調查產業政策； 第二步，行業競爭構造分析采用“波特的五力模型來分析； 第三步，競爭對手分析采用“SWOT分析法和“博弈論來分析； 第四步，企業中心才干分析采用“價值鏈分析的方法； 第五步，消費者行為分析采用“市場調查 + 終端訪問 + 消費體驗 的方法； 第六步，制定相關戰略與戰略根據“431戰略框架模型，來制定有關的戰略與戰略； 第七步，構成組合方案采用“魚骨頭流程圖法產生組合方案。企業戰略工具與模型二寶龍戰略工具與模型系統戰略思想工具戰略

10、分析工具戰略制定工具個體戰略思想工具 系統分析法 可行性分析法 趨勢外推法 邏輯樹分析法 定量分析法 麥肯錫七步分析法5W2H法 ABC分類法 SFO模型 矩陣分析法 利潤池 帕累托法那么(80/20) SECI模型 企業戰略五要素分析法 3C戰略三角模型 CCE 魚骨圖因果分析 KT決策法 團隊思想戰略工具 德爾菲法 三維商業定義 頭腦風暴 親和圖法 戰略方格模型 哥頓法思想導圖 六頂思索帽 PAEI管理角色模型魚缸會議 情形分析圖外部環境分析外部環境分析框架 PEST分析PEST的擴展變形 外部要素評價矩陣環境不確定性分析矩陣 腳本法 行業生命周期 行業集中度 BCG三四規那么矩陣 戰略集

11、團行業競爭構造分析 五六力模型五力模型擴展 市場細分分析內部環境分析內部要素評價矩陣企業內部分析框架企業資源分析企業才干分析企業中心競爭力7S模型 二元中心方式雷達圖分析法內外環境綜合分析 SWOT分析 ASEB柵格分析法 內部-外部矩陣 利益相關者分析競爭態勢矩陣 博弈論 關鍵勝利要素分析法價值鏈分析 構造 行為績效模型(SCP)標桿分析法 CSP模型 企業素質與活力分析戰略鐘模型 效力金三角 人力資源成熟度模型總體戰略工具愿景, 使命與戰略關系企業戰略目的 戰略陳說根本競爭戰略 戰略形狀競爭優勢因果關系方式 戰略輪盤戰略根底模型 競爭戰略三角模型三層面實際 431 行業組織模型5C模型 定

12、量戰略方案矩陣新7S模型 競爭資源四層次模型公司戰略工具多元化戰略一體化戰略并購與重組戰略選擇矩陣擴張方法矩陣SPACE矩陣多點競爭戰略業務層戰略工具波士頓矩陣 GE矩陣產品/市場演化矩陣ADL矩陣 V矩陣新業務進入方式矩陣大戰略矩陣 ECR系統企業競爭力九力分析安索夫矩陣定向政策矩陣國際化戰略工具國際化進入戰略模型鉆石模型 雙鉆石模型協作戰略工具戰略聯盟業務層協作戰略公司層協作戰略企業協作網絡戰略四鏈模型戰略執行與實施工具六西格瑪管理 績效棱柱模型 變革五要素企業家與企業戰略匹配矩陣 SCOR模型戰略與組織構造實施匹配模型 業務流程重組全面預算管理 ERP 戰略實施方式5種SERVQUAL模

13、型 PDCA循環 ISO TQM SCM戰略評價與控制工具現金流量折現法 SVA分析 BSC戰略地圖 EVA管理戰略與績效分析(PIMS) 差距分析 伊丹敬之戰略評價規范KPI 戰略控制系統 SMART原那么 QSPM矩陣 杜邦分析法蓋洛普途徑 價值鏈信息化管理 VCA 戰略群模型戰略方程式隔代開展戰略實際SWOT-BB擴展版兩入兩出方式S實際創新價值方式變弈資源和潛在才干模型戰略輪盤控制環系統國際知名戰略工具系統寶龍創新戰略工具系統企業戰略根本分類總體戰略大 緊縮戰略 穩定戰略 競爭戰略 擴展戰略趨勢戰略 優勢戰略 均勢戰略 優勢戰略平衡戰略 設局戰略 共存戰略 剛柔戰略突起戰略 攻擊戰略

14、翻局戰略 聯盟戰略企業戰略評管理戰略管理包括三個過程 1 戰略制定：確定企業義務，認定企業的外部時機與要挾， 認定企業內部優勢與弱點，建立短中長期目的，制定供選 擇戰略體系，以及選擇特定的實施戰略方案。 2 戰略實施：樹立月季年度目的、制定政策、鼓勵員工和優 化資源，以便使制定的戰略得以貫徹執行。 3 戰略評價：重新審視外部與內部要素；運用指定目的度量 績效；采取糾偏措施。 寶龍創新戰略工具系統提升中小企業價值寶龍的戰略咨詢觀 明確戰略目的設計一個簡單的企業戰略模型； 系統化定性-思想化復制突破從評價開場 .尋覓近戚實際和案例； .取其精華，棄其糟粕； .客觀-理性-精準評價的執行流程 .調查

15、研討-分析診斷-評價審核評價的中心義務 .明確和傳達定位和遠景信息； 改良和完善企業運營管理系統S實際突破研討優勢S實際才是真正的企業戰略決策系統 傳統戰略規劃流程 VS S實際企業戰略決策系統S實際貫穿整個企業戰略系統 目的-分析-設計-實施企業戰略咨詢流程 1需求和了解 2目的和思緒 3方案與結果 4 跟蹤與改良企業戰略咨詢方法企業決策者需求我們什么?“七張紙完善企業戰略管理模型 診斷 - 方向 - 目的 - 戰略 - 架構 - 人選 - 三件事一張S實際企業戰略決策系統地圖一個寶龍企業智能化戰略決策評價系統HOW企業戰略規劃與寶龍企業智能化戰略決策評價系統企業戰略規劃整套資料寶龍企業智能

16、化戰略決策評價系統寶龍企業戰略跟蹤和決策地圖企業決策層企業管理層企業執行層BSC平衡計分卡戰略地圖目的數據保送寶龍目的模型導入系統界面展現一切突破創新，必然有S實際！ 周文亮 :2509055963網絡公司-BSC戰略地圖案例24財務層面客戶層面內部流程層面學習與生長層面中國領先的互聯網效力和電信即挪動增值效力供應商，公司市值逐年攀上提高組織管理效率 提高運營業務收益 高效的組織管理才干 高效的組織管理才干 即時通訊領域的“根據地戰略 互聯網業務的相關多元化戰略 高級管理人員培訓費用占管理費用的比重管理費用占息稅前收益的比重即時通訊業務占主要收入和利潤來源的比重 現金流量“建立分銷優勢“建立作

17、業優勢“提升企業籠統過程與結果目的衡量目的過程與結果目的衡量目的未來開展的在線生活戰略三類商業方式所占利潤來源的比重文娛 游戲 電子商務 門戶 搜索費用低廉 運用方便客服交流妨礙情感釋放 精神解壓根本要求：方便快捷一站式效力即時通訊多樣化的效力滿足客戶的心思與情感客戶定位：年輕人 學生消費主力軍增值效力物美價廉過程與結果目的衡量目的經過協助員工提升任務績效和個人才干，推發動工與公司的共同生長員工中心才干與開展組織資源信息資本優越的專業才干完善的職工開展體系和鼓勵機制目的精英管理團隊利于員工發揚才干和開展的企業文化不斷優化組織構造完善的管理信息系統目的目的戰略地圖轉化為平衡記分卡運用戰略管理目的

18、組合企業戰略目的與平衡計分卡目的平衡計分卡平衡計分卡的主要內容 1 財務方面: 平衡計分卡的財務績效衡量顯示企業的戰略及 其實施和執行能否正在為最終運營目的的改善 做出奉獻。 2 客戶方面: 平衡計分卡的客戶衡量包括客戶稱心程度、客 戶忠實度、客戶獲得、獲利才干和在目的市場 上所占的份額。 3 內部業務流程方面: 內部運營過程衡量方法所注重的是對 客戶稱心程度和實現組織財務目的影 響最大的那些內部過程。 4 學習和生長方面: 組織的學習和生長有三個主要來源:人 才、 系統和組織程序。平衡計分卡優點 強調了績效管理與企業戰略之間的嚴密關系。其提出了一套詳細的目的框架體系，能 夠將部門績效與企業、

19、組織整體績效很好地聯絡起來，使各部門任務努力方向同企業戰略 目的的實現聯絡起來。平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。 它符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的設置原那么。傳統的業績評價系統 主要是對財務評價目的的評價。在日益復雜動蕩的環境下，單一的財務目的評價不能全面 反映企業的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務目的在客戶、員工、供應商、業務程序、 技術創新等方面的缺乏,添加了客戶、內部運營、學習與生長三個層面的非財務目的，平衡 計分卡很好地實現了財務目的與非財務目的的結合,在此根底上構成一套較好的目的體系。 可以防止企業的短期行為。財務評價目的往往以過去的信息為根據，無法評價企業未

20、 來生長的潛力。非財務評價目的能很好地衡量公司未來的財務業績。如對顧客稱心度的投 資可以添加收入，培育顧客對公司是忠實度,吸引新的顧客，減少買賣本錢，從而提高公司 未來的業績。平衡計分卡從戰略目的和競爭需求的角度出發,實現了公司長期戰略與短期行 動有效結合。 充分表達了財務管理是企業管理中心的思想。平衡計分卡所設計的以財務目的為終極 和最高目的、財務目的與非財務目的之間因果相襲，層層遞進的目的體系，表達了以財務 為中心的思想，詳細地闡明了財務如何在企業中居于中心位置，市場、企業內部運營管理、 企業制度及組織等如何效力于財務目的，并怎樣最終影響、決議財務目的的實現程度。平衡計分卡缺乏平衡計分卡的

21、實施難度大。援用一位運用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰略；高層管理者缺乏分解和溝通戰略的才干和志愿；中高層管理者缺乏目的創新的才干和志愿的組織不適宜運用BSC。因此管理根底差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必需先提高本人的管理程度，才干循序漸進地引進平衡計分卡。平衡計分卡的任務量極大。在對于戰略的深化了解外，需求耗費大量精神和時間把它分解到部門，甚至需求分解到個人。使個人、部門的目的和企業戰略目的一致，并找出恰當的目的。而落實到最后，目的能夠會多達1520個,在考核與數據搜集時，也是一個不輕的負擔。假設目的之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個

22、目的作為評價的根據；假設舍掉部分目的的話，是不是會導致業績評價的不完好性。這些都是在運用平衡計分卡時要思索的問題。平衡計分卡部分目的的量化任務難以落實。尤其是對于部分很籠統的非財務目的的量化任務非常困難，如客戶目的中的客戶稱心程度和客戶堅持程度如何量化，再如員工的學習與開展目的及員工對任務的稱心度如何量化，要求員工每月讀幾本書又每月參與幾次培訓，但這樣量化的意義又何在。這也使得在評價企業業績的時候，無可防止得帶有客觀的要素。各目的權重的分配比較困難。 要對企業業績進展評價，就必然要綜合思索上述四個層面的要素，這就涉及到一個權重分配問題。更使問題復雜的是，不但要在不同層面之間分配權重，而且要在同一層面的不同目的之間分配權重。不同層面及同一層面的不同目的分配的權