1、決 策主講：黃牧乾本章主要引見決策含義及其在管理中的作用、決策的類型、影響決策的要素、決策制定的過程、決策制定的根本方法本章重點：決策的類型、影響決策的要素本章難點：決策制定的根本方法主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響要素3決策方法4導(dǎo)入案例1美國西南航空公司赫布.凱萊赫是Southwest Airlines 的總裁，他決議將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。目的是縮短乘客上下飛機的時間。正如凱萊赫所言，改動壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策之一。其他一些為到達簡化目的的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不再用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運轉(zhuǎn)李，7day酒店7day.u

2、s 可以反復(fù)運用機牌凱萊赫很早就決議以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。Southwest Airlines 以大量航班“轟炸一個城市。自從1971年Southwest Airlines 作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，年收入為12億美圓。 Southwest Airlines是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。導(dǎo)入案例2史玉柱與巨人大廈史玉柱和他的巨人集團是迄今為止獨一閱歷了大起大落又大起這樣一個完好過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的勝利者、“最著名的失敗者、“最著名的東山再起者三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根

3、本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月開工到1996年7月，史玉柱竟未懇求過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。兩次“敗筆從輝煌走向低谷耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月開工到1996年7月，史玉柱竟未懇求過一分錢銀行貸款， 7day.us全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債務(wù)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。 導(dǎo)入案例史玉柱與巨人大廈思 考這兩個案例討論的是關(guān)于管理的哪方面的問題？對我們有什

4、么啟發(fā)？回答：1、決策對于企業(yè)的重要意義和位置2、啟發(fā)勝利的決策推進企業(yè)進一步走向勝利Southwest Airlines 案例。失敗的決策一招不慎致使企業(yè)“滿盤皆輸 巨人集團的倒掉。 管理的中心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。 管理就是決策！決 策 概 述1、什么是決策？決策就是在組織外部環(huán)境及內(nèi)部條件的約束下，為實現(xiàn)組織特定目的，從所擬定的假設(shè)干個備選方案中選出較為稱心的方案，付諸實際的管理活動。為什么選擇較為稱心的方案而不選擇最優(yōu)方案？假想象使決策到達最優(yōu)，必需具備三個條件，缺一不可。1易獲得與決策有關(guān)的全部信息2真正了解全部信息的價值，7day酒店 7day.us 并據(jù)

5、此擬出一切能夠的方案3準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但現(xiàn)實中這三個條件往往得不到滿足。決策遵照的是稱心原那么，而非最優(yōu)原那么！決 策 概 述決策是管理的根底決策的作用決策是各級、各類主管人員的首要任務(wù)2、決策的作用按可靠程度分類不確定型決策風(fēng)險型決策確定型決策決 策 概 述3、決策的類型按可靠程度分決 策 概 述 戰(zhàn) 略 決 策按重要程度分 戰(zhàn) 術(shù) 決 策3、決策的類型按重要程度分決 策 概 述 程序化 決策按反復(fù)程度分非程序化 決策3、決策的類型按反復(fù)程度分程序化決策：要處理的問題屬于構(gòu)造化問題，處理這類問題有章可循，以授權(quán)下級處置為宜。非程序化決策：要處理的問題屬于非構(gòu)造化問題，處理這

6、類問題需求高度的http7day.us 七天連鎖酒店 7day酒店 鐘點房判別力和閱歷，應(yīng)由最高管理者親力親為。例如：新產(chǎn)品的開發(fā)，新機構(gòu)的設(shè)置等數(shù)量上：絕大多數(shù)80%-90%屬于程序化或半程序化決策。重要性上：非程序化決策是組織中最重要的決策不同管理層次作出的決策類型基 層中 層高 層程 序 化 決 策非 程 序 化 決 策主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響要素3決策方法4決策過程識別時機并診斷緣由確定目的制定備選方案評價備選方案作出決策選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)視和評價發(fā)現(xiàn)問題實施和監(jiān)視選擇與評價方案決策過程診斷緣由：根據(jù)各種景象診斷分析、判別出問題產(chǎn)生的緣由。確定目的：分析問題的各個構(gòu)成要素，明確

7、本次決策所要到達的目的。思索題怎樣才干正確地判別問題呢？ 利用以下的思想方式，管理者對問題的察看會更加細致和全面：首先確定能否存在問題？-比較差別這一問題能否需求處理？-能否嚴(yán)重確定問題出在何處？-進展初步伐查明確真正的問題及其能夠的緣由。 -進展深化調(diào)查2、制定處理方案制定備選方案：在限制要素的范圍內(nèi)去尋覓至少兩個備選方案。應(yīng)留意：1不只應(yīng)運用本人熟習(xí)的閱歷和自創(chuàng)他人的閱歷，最好能有所創(chuàng)新。2應(yīng)列出主要約束條件和可控及不可控的程度。即可行性的問題3、選擇與評價方案：根據(jù)決策目的的要求，比較各種方案能夠執(zhí)行的結(jié)果，看它們對目的的滿足程度，然后作出選擇和評價。 在權(quán)衡備選方案時，應(yīng)思索：1該方案

8、能否有助于到達決策的目的合理性規(guī)范2該方案能否表達了最大限制的經(jīng)濟效益經(jīng)濟性規(guī)范4、實施和監(jiān)視 實施：一項正確的決策能夠由于不良的實施而無法到達預(yù)期結(jié)果。 實施與監(jiān)視要留意：1決策者必需宣布決策并為其擬采取的行動制定方案、編制預(yù)算。2決策者必需與參與決策實施的管理人員溝通，對實施過程中所包含的詳細義務(wù)進展分配。3決策者必需對與決策實施有關(guān)的人員進展恰當(dāng)?shù)墓膭钆c培訓(xùn)。4決策者必需對決策的實施情況進展監(jiān)視。 經(jīng)過監(jiān)視，可以發(fā)現(xiàn)決策實施過程中出現(xiàn)的偏向，以便采取相應(yīng)的處置措施，進展決策控制。主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響要素3決策方法4決策影響要素 決策的影響要素決策者的素質(zhì)與作風(fēng)組織文化環(huán)境

9、要素決策影響要素 環(huán)境：影響著組織決策的頻率和內(nèi)容環(huán)境要素環(huán)境穩(wěn)定性市場構(gòu)造買賣雙方市場位置穩(wěn)定時，決策由中低層做出變化時，普通由高層做出壟斷程度高，以消費為導(dǎo)向競爭程度高，以市場為導(dǎo)向買方市場賣方市場決策影響要素組織文化：影響包括決策制定者在內(nèi)一切成員的思想和行為。此外，組織的信息化程度和組織對環(huán)境的應(yīng)變方式都會影響到?jīng)Q策的制定。決策影響要素3決策者的素質(zhì)和作風(fēng)：決策者的價值觀、知識程度、戰(zhàn)略目光、指點才干、民主作風(fēng)、對待風(fēng)險的態(tài)度等都會影響決策的過程和結(jié)果。主要內(nèi)容決策概述1決策過程2決策影響要素3決策方法4決策方法1、定性決策方法定性決策方法：難以量化或難以作出準(zhǔn)確數(shù)量分析的決策。采用：

10、知識、閱歷、判別才干、膽略定性的程序化決策：自創(chuàng)以往處置這類問題的慣例。定性的非程序化決策：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法2、定量決策方法定量決策：與決策有關(guān)的主要要素可用數(shù)量表示出來，這些數(shù)量之間的關(guān)系可用數(shù)學(xué)式表示。特別適用于：多個方案的比較和評價。決策方法決策方法1確定型決策方法關(guān)鍵：判別什么結(jié)果的行動方案能最好地實現(xiàn)決策目的。盈虧平衡分析法：利潤=QP-QCV-F盈虧平衡點的產(chǎn)量： Q=F/(P-CV) F: 固定本錢 P：單價 CV ：單位變動本錢 Q：產(chǎn)量例：某電子器件廠的某種產(chǎn)品消費才干：10萬件，固定本錢：250萬元，單位變動本錢 CV ：60元/件，國內(nèi)已訂貨：萬件；單價：100元。外

11、商要求訂貨：萬件；單價75元；外商擔(dān)任運費，單位變動本錢降為50元/件。 要決策：接受外商訂貨？目的：提高企業(yè)利潤關(guān)鍵：利潤多少？解答：不接受訂貨： 利潤=8萬件100元/件萬件60元/件250萬元=70萬元 接受訂貨： 利潤= 8萬件100元/件萬件60元/件+2萬件75元/2 萬件50元/件250萬元=120萬元決策接受外商訂貨決策方法2風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策：備選方案實施后能夠全出現(xiàn)幾種不同情況，但每種情況下的后果即收益是確定的，而幾種不同情況中出現(xiàn)哪種情況，可以推斷各種情況出現(xiàn)的能夠性即概率。關(guān)鍵：計算各備選方案的期望收益。期望收益：該方案在各種自然形狀下的收益值去分別乘以各自然形狀

12、出現(xiàn)的概率。決策樹：由決策節(jié)點、方案枝、形狀節(jié)點和概率枝四個要素組成的形狀圖。決策節(jié)點方案枝形狀節(jié)點概率枝決策樹決策方法例:假設(shè)某公司方案開發(fā)一種新產(chǎn)品，設(shè)計了兩種方案。方案1：假設(shè)上市勝利可獲利600萬元，假設(shè)失敗那么虧損300萬元。方案2：假設(shè)上市勝利可贏利400萬元，失敗那么虧損50萬元。根據(jù)市場分析，方案1勝利的概率為60%，方案2勝利的概率為70%。該公司需求在開發(fā)時在兩個方案中作出選擇。問題：選哪一個方案？2650.70.3400-50上市勝利上市失敗方案二2400.60.4600-300上市勝利上市失敗方案一期望收益概率損益值方案的自然形狀決策表1單位：萬元決策：方案2決策方案、

13、自然形狀及概率支付值萬元期望值萬元方案2決策節(jié)點方案1方案2勝利概率60%失敗概率40%勝利概率70%失敗概率30%600-300400-50600*60%+-300*40%=240400*70%+-50*30%=265圖 某公司開發(fā)新產(chǎn)品的決策樹例2：如例1，但還思索到各方案的投資，設(shè)方案1的投資為30萬元，方案2的投資為60萬元。方案的自然狀態(tài) 損益值概率期望收益投資額凈收益方案一上市成功上市失敗600-3000.60.424030210方案二上市成功上市失敗400-500.70.326560205決策表2 單位：萬元決策：方案一方案1240265方案1 30方案2 60勝利P11=0.6

14、失敗P12=0.4勝利P21=0.7失敗P22=0.3600-300400-50決 策 樹決策方法3不確定型決策方法不確定型決策：每個方案的執(zhí)行都能夠出現(xiàn)不 同的結(jié)果，但各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的。如何決策：視決策者對風(fēng)險性要素的態(tài)度而異。 躲避風(fēng)險：君子不立于危墻之下(悲觀，小中取大 敢冒風(fēng)險：不入虎穴，焉得虎子樂觀，大中取大 中庸： 最大懊悔值最小化 決策者：要有決斷的膽略、不能盲目行動； 不可優(yōu)柔寡斷，不能草率作決議。例：某企業(yè)計劃消費某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種能夠性：銷路好、普通和差。消費該產(chǎn)品有三種方案：改良消費線、新建消費線、外包消費各種方案的收益值見下表。試分別用樂

15、觀準(zhǔn)那么大中取大、悲觀準(zhǔn)那么小中取大、最大懊悔值最小化三種方法分別選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。 項目銷路好銷路一般銷路差（1）改進生產(chǎn)線 180120-40（2）新建生產(chǎn)線240100-80（3）外包生產(chǎn)1007016 解答：樂觀準(zhǔn)那么、悲觀準(zhǔn)那么 項目銷路好銷路一般銷路差 樂觀 準(zhǔn)則悲觀準(zhǔn)則（1）改進生產(chǎn)線 180120-40（2）新建生產(chǎn)線240100-80（3）外包生產(chǎn)1007016相對收益最大值及選取的方80-4016方案三240方案二好一般差后悔值最大后悔值240-120-16-改進生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)1007016相對收益最

16、大值24012016最大后悔值中的最小值及選取的決策方案60140002096056最大懊悔值最小化法50609614060方案一小 結(jié)了解理處理策的含義、過程熟習(xí)熟習(xí)決策的類型、影響決策的要素掌握掌握不同的決策方法練 習(xí)1、某企業(yè)運營一種產(chǎn)品，單位變動本錢12元，年固定本錢300，000元，銷售單價20元，本年實踐銷售量40，000件。試計算：1盈虧平衡點的銷售量2分析該企業(yè)的運營情況Q=F/(P-CV)盈虧平衡點= 300000/20-12=37500040000該企業(yè)目前處于盈利形狀練 習(xí)2、某廠預(yù)備消費一種新產(chǎn)品，對未來三年市場預(yù)測的資料如下：需求量高的機率為0.3，需求量中等概率是0

17、.5，需求量低的概率為0.2。企業(yè)有兩個方案可供選擇：一是新建一個新廠品消費車間，投資需140萬元；二是擴建原有車間，需投資60萬元。假設(shè)新建，在高收益情況下，年可獲收益170萬元，中需求情況下，年可獲收益90萬元，低需求情況下沒有收益；假設(shè)擴建，高需求情況下年可獲收益100萬元，中需求情況下，年可獲收益50萬元，低需求情況下，年可獲收益20萬元。進展決策。參考答案：新建1700.3900.5+0.20140148擴建1000.3+500.5+200.23-60=117經(jīng)比較選擇新建。練 習(xí)3、企業(yè)為運營某產(chǎn)品制定了四種可行的戰(zhàn)略，分別是A1,A2,A3,A4。在該產(chǎn)品目的市場上，有一個主要主要的競爭對手企業(yè)，它能夠采取的競爭性行動有 B1,B2,B3三種。企業(yè)沒有指點本人確定四種戰(zhàn)略勝利概率的閱歷，但知道在企業(yè)采取特定還擊戰(zhàn)略時本人的收益見下表請分別用樂觀準(zhǔn)那么，悲觀準(zhǔn)那么和最大懊悔值最小化的方法進展決策。 B企業(yè)的可能反應(yīng)企業(yè)的策略B1B2B3A1131411A291518A32