1、Han Consulting (China) Ltd.績(jī)效管理主題索引 績(jī)效管理綜述 績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績(jī)效管理的勝利要點(diǎn) 組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析何謂績(jī)效管理？績(jī)效Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目的，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必需達(dá)成的業(yè)務(wù)成果。績(jī)效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的任務(wù)活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果可以與組織的目的堅(jiān)持一致這樣一個(gè)過(guò)程。績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效考核內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效詳細(xì)崗位的績(jī)效被考核者高級(jí)管理層流程擔(dān)任人各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程擔(dān)任人勝利企業(yè)的績(jī)效管理

2、被譽(yù)為“海爾管理之劍的OEC管理就是一種富有特征的績(jī)效管理。OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目的系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效鼓勵(lì)機(jī)制。用一句話來(lái)概括就是“日事日畢，日清日高。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)中心目的量化到人，把績(jī)效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績(jī)效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。勝利企業(yè)的績(jī)效管理 平安保險(xiǎn)的KPI管理方式也將績(jī)效管理置于中心位置。所謂KPI，就是關(guān)鍵績(jī)效目的Key Performance Indicator。KPI曾經(jīng)深化到平安運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)方面。公司高層討論問(wèn)題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度運(yùn)營(yíng)檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來(lái)展開(kāi)話題。經(jīng)過(guò)對(duì)KPI的

3、監(jiān)測(cè)、分析，把構(gòu)成KPI各種形狀的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎(jiǎng)懲嚴(yán)密掛鉤，建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率的量化考核體系。美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果目的缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資報(bào)答率0%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)報(bào)答率4.55%8.0%投資報(bào)答現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)踐銷售增長(zhǎng)率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900 一份來(lái)自對(duì)美國(guó)132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者置信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系很好地協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)目的，但有多至43%的管理者以為本人公司的評(píng)價(jià)體系運(yùn)做不

4、良，效果不佳。 績(jī)效管理的矛盾現(xiàn)實(shí)組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試I 質(zhì)量A 指點(diǎn)層有 15-20個(gè)記分卡量化目的，他們根據(jù)這些目的為戰(zhàn)略實(shí)施提供反響B(tài) 經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效量化目的推斷我所在組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是能夠的C 在高層管理者中對(duì)決議戰(zhàn)略勝利的量化準(zhǔn)那么高度一致堅(jiān)決不 不贊同 中性 贊同 堅(jiān)決贊同 贊同 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5II 平衡A 我們跟蹤的量化目的反映所期望的結(jié)果與組織中促進(jìn)要素之間的良好平衡B 我們跟蹤的量化目的反映了短期和長(zhǎng)期目的之間的良好平衡組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不 不贊同 中性 贊同 堅(jiān)決贊同 贊同 1 23 4 51 2 3 4 5組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

5、III 分解A 組織戰(zhàn)略在一切的層次上都是良好的溝通和全面了解B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績(jī)效目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的績(jī)效量化目的C 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效量化目的直接與單位或組織的戰(zhàn)略績(jī)效目的相聯(lián)絡(luò)組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不 不贊同 中性 贊同 堅(jiān)決贊同 贊同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試IV 置入A 戰(zhàn)略量化目的與重要的報(bào)酬掛鉤B 高層管理者在本身記分卡中對(duì)改善整體戰(zhàn)略績(jī)效范圍的績(jī)效負(fù)有責(zé)任C 一切單位對(duì)滾動(dòng)式考評(píng)和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績(jī)效目的負(fù)有責(zé)任D 有一個(gè)在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)絡(luò)作用的信息系統(tǒng)堅(jiān)決不 不贊同 中性 贊同 堅(jiān)決贊同

6、 贊同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不 不贊同 中性 贊同 堅(jiān)決贊同 贊同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5V 不斷學(xué)習(xí)A 至少每半年對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效量化進(jìn)展更新 和晉級(jí)B 組織不斷地評(píng)價(jià)、改善其戰(zhàn)略量化指 標(biāo)和用來(lái)搜集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法C 管理層根據(jù)來(lái)自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù) 據(jù)評(píng)價(jià)和修正其管理企業(yè)的方式績(jī)效管理的運(yùn)用現(xiàn)狀許多經(jīng)理并不喜歡績(jī)效管理，許多員工害怕績(jī)效管理許多人以為績(jī)效管理是走過(guò)場(chǎng)將嚴(yán)厲的績(jī)效管理與正負(fù)鼓勵(lì)掛鉤會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的影響建立糟糕的績(jī)效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)容易得多 主題索引 績(jī)效管理綜述

7、績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的勝利要點(diǎn)組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析績(jī)效管理面臨的變革動(dòng)因 知識(shí)經(jīng)濟(jì)和后工業(yè)社會(huì)降臨 客戶需求瞬息萬(wàn)變 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)目的無(wú)法順應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求問(wèn)題：傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)分偏重財(cái)務(wù)目的，古董式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方式仍在為信息時(shí)代的企業(yè)所采用。這些目的只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能通知運(yùn)營(yíng)者怎樣改善業(yè)績(jī)。實(shí)踐上，對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、雇員技藝、顧客的忠實(shí)程度、流程的效率等要素進(jìn)展可靠的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很能夠永遠(yuǎn)無(wú)法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得成認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和才干，對(duì)在今天及以后競(jìng)爭(zhēng)猛烈的環(huán)境中

8、獲得勝利至關(guān)重要。挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)目的無(wú)法順應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求對(duì)策：處理這一問(wèn)題的是綜合平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard, 這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。平衡計(jì)分法把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)絡(luò)起來(lái)，把遠(yuǎn)景目的轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核目的。平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)方面來(lái)調(diào)查企業(yè)，它為四個(gè) 根本問(wèn)題提供了答案：顧客如何看我們？顧客角度我們必需擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部角度我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價(jià)值？ 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度我們?cè)鯓訚M足股東？財(cái)務(wù)角度挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)目的無(wú)法順應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)目的無(wú)法順應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求現(xiàn)金流生存各分部的

9、季度銷售增長(zhǎng)率和運(yùn)營(yíng)收入勝利市場(chǎng)份額和權(quán)益報(bào)酬率昌盛新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時(shí)交貨率由顧客評(píng)定供貨反響靈敏重要顧客的購(gòu)買份額優(yōu)先供貨商財(cái)務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的本錢報(bào)酬率制造程度工程效率設(shè)計(jì)才干相對(duì)于方案的實(shí)踐引入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系企業(yè)開(kāi)展階段特征對(duì)各類業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的的關(guān)注程度 財(cái)務(wù) 顧客 運(yùn)營(yíng) 員工概念期產(chǎn)品和效力構(gòu)思弱弱中強(qiáng) 中弱中強(qiáng)中中強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)中企業(yè)規(guī)劃期根底建立、員工培訓(xùn)、市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)方案、銷售協(xié)議 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期根底建立

10、、產(chǎn)品和效力晉級(jí) 生長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)、本錢控制、資本投資、員工生長(zhǎng) 穩(wěn)定期獲得并堅(jiān)持顧客、關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)績(jī)效 衰退期關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率和本錢降低企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的體系挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)目的忽略了資本本錢要素問(wèn)題：傳統(tǒng)目的權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售凈利率、每股收益未能反映資本凈收益的情況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益。對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤(rùn)卻毀壞企業(yè)價(jià)值的管理行動(dòng)，使企業(yè)錯(cuò)誤地配置資源。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)目的忽略了資本本錢要素對(duì)策：EVA的出現(xiàn)給管理學(xué)帶來(lái)一場(chǎng)革命。EVA是經(jīng)濟(jì)添加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量目的的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會(huì)

11、計(jì)中的扭曲，思索了帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的一切資金的本錢，它等于稅后運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)再減去債務(wù)和股權(quán)的本錢。研發(fā)費(fèi)用、品牌宣傳等被會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么列入本錢的工程，在EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易順應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)目的忽略了資本本錢要素對(duì)策：EVA是獨(dú)一可靠的、明確的、無(wú)條件的績(jī)效度量目的，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人提供了一個(gè)共同的明確目的，即盡能夠多地提高EVA。思索資金本錢會(huì)迫使管理人員直接關(guān)注與庫(kù)存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的本錢。可口可樂(lè)、利利制藥等運(yùn)用EVA的公司均獲得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績(jī)。EVA在概念上是簡(jiǎn)單的，可將其恰當(dāng)?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、鼓勵(lì)制度和企業(yè)文化中，仍是一項(xiàng)

12、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求問(wèn)題：現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門任務(wù)完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況。供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)儲(chǔ)存銷售需求市場(chǎng)企 業(yè) 內(nèi) 部供應(yīng)信息 / 增值流 / 任務(wù)流需求信息 / 任務(wù)流資金流出 財(cái)務(wù)與本錢控制資金流/任務(wù)流 資金流入消費(fèi)對(duì)策：從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效果作出評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系作出評(píng)價(jià)，企業(yè)應(yīng)思索在現(xiàn)有評(píng)價(jià)目的根底上建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)普通從三個(gè)方面思索：一是內(nèi)部績(jī)效度量，二是外部績(jī)效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績(jī)效度量。挑戰(zhàn)三：

13、績(jī)效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 內(nèi)部績(jī)效度量?jī)?nèi)部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)。常見(jiàn)的目的有：本錢、客戶效力、消費(fèi)率、質(zhì)量等。 外部績(jī)效度量外部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)轉(zhuǎn)情況的評(píng)價(jià)。外部績(jī)效度量的主要目的有用戶稱心度等。挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量從總體上察看透視供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。假設(shè)缺乏整體的績(jī)效衡量，就能夠出現(xiàn)制造商對(duì)用戶效力的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的景象。綜合供應(yīng)鏈績(jī)效的度量主要從用戶稱心度、時(shí)間、本錢、資產(chǎn)等幾個(gè)方面展開(kāi)。績(jī)效目的的設(shè)定不夠合理 績(jī)效方案過(guò)

14、程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)展集體性的討價(jià)討價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 績(jī)效與鼓勵(lì)的掛鉤尺度難以把握短期績(jī)效與績(jī)效繼續(xù)改良的矛盾挑戰(zhàn)四：績(jī)效管理的實(shí)施姿態(tài)績(jī)效目的的設(shè)定不夠合理目的能否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？戰(zhàn)略目的應(yīng)如何表達(dá)為詳細(xì)的績(jī)效目的？如何經(jīng)過(guò)績(jī)效監(jiān)控目的對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)展及時(shí)調(diào)整？績(jī)效目的的設(shè)定不夠合理目的能否進(jìn)展了正確的分解？ 各個(gè)部門、各個(gè)崗位的績(jī)效目的能否表達(dá)了他們對(duì)企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任？能否表達(dá)責(zé)權(quán)益的一致？能否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會(huì)計(jì)體系的限制 績(jī)效方案過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)展集體性的討價(jià)討價(jià)溝通是必要的溝經(jīng)過(guò)程往往演化為討價(jià)討價(jià)員

15、工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的方案績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 員工能否以為績(jī)效目的是公正的 假設(shè)員工未參與目的的設(shè)立過(guò)程，認(rèn)同這 些目的也就無(wú)從談起 員工能否以為績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是公正的 員工往往以為是經(jīng)理的客觀要素在起作用 必需成認(rèn)并非一切的績(jī)效目的都可量化績(jī)效與鼓勵(lì)的掛鉤尺度難以把握 一是擔(dān)憂績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性引發(fā)矛盾 二是擔(dān)憂過(guò)強(qiáng)的鼓勵(lì)會(huì)減弱團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神短期績(jī)效與績(jī)效繼續(xù)改良的矛盾 績(jī)效目的如何兼顧短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效 績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的短期行為挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題問(wèn)題：對(duì)績(jī)效目的的全面、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)測(cè)要求也帶來(lái)了績(jī)效信息的獲取難題 。對(duì)策：信息技術(shù)在績(jī)效管理的變革中發(fā)揚(yáng)關(guān)鍵作用。經(jīng)過(guò)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)

16、，擴(kuò)展管理才干，處理集中與分散間的矛盾高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題按現(xiàn)實(shí)管理按目的管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題Enterprise Wide MeasuresPersonal, Corporate, Extended Enterprise,Industry Benchmarks什么目的?誰(shuí)?多少?何時(shí)完成?挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題主題索引 績(jī)效管理綜述 績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績(jī)效管理的勝利要點(diǎn) 組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績(jī)效目的體系 企業(yè)的戰(zhàn)略目的量化為企業(yè)的績(jī)效目的 由企業(yè)的績(jī)效

17、目的出發(fā)，將績(jī)效體系分解 擴(kuò)展到各部門和崗位 Stages (4)案例：龍滌績(jī)效目的體系例如 企業(yè)戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目的：“三低一高 消費(fèi)本錢最低，管理費(fèi)用最低，財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低，銷售價(jià)錢最高 戰(zhàn)略目的企業(yè)績(jī)效目的消費(fèi)部門績(jī)效目的班組績(jī)效目的消費(fèi)本錢最低噸絲消費(fèi)本錢產(chǎn)量耗費(fèi)量制造費(fèi)用班組產(chǎn)量班組耗費(fèi)班組制造費(fèi)用管理費(fèi)用最低噸絲管理費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用噸絲銷售費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價(jià)錢最高噸絲銷售平均價(jià)一等品率班組一等品率案例：龍滌績(jī)效目的體系例如要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效方案績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部

18、環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效方案是績(jī)效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同協(xié)作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時(shí)候等問(wèn)題進(jìn)展識(shí)別、了解并達(dá)成共識(shí)。績(jī)效方案績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效溝通是在績(jī)效方案確定后，確保雙方全年追蹤任務(wù)進(jìn)展情況、將問(wèn)題處理在萌芽形狀以及經(jīng)理和員工都了解最新進(jìn)展的方法。績(jī)效方案績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效評(píng)價(jià)是在績(jī)效周期終了時(shí)，經(jīng)理與員工一同評(píng)價(jià)員工在完成既定任務(wù)目的以及抑制所遇問(wèn)題的程序。為保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性，績(jī)效評(píng)價(jià)要用詳細(xì)的數(shù)聽(tīng)說(shuō)話。績(jī)效方案績(jī)效

19、溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效評(píng)價(jià)的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。 比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評(píng)價(jià)者拿一個(gè)人的績(jī)效去和其他的人進(jìn)展比較。這種方法設(shè)法在同一任務(wù)群體中任務(wù)的一切人排定一個(gè)順序。 要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 行為法是一種試圖對(duì)員工有效完成任務(wù)所必需顯示出來(lái)的行為進(jìn)展界定的績(jī)效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對(duì)這些行為加以界定，然后要求管理者對(duì)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。 要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 結(jié)果法注重的是對(duì)目的的管理以及一種任務(wù)或某一任務(wù)團(tuán)體的可

20、衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績(jī)效衡量過(guò)程的客觀要素是可以被消除掉的，同時(shí)任務(wù)的結(jié)果是對(duì)一個(gè)人為組織的有效性所作出奉獻(xiàn)進(jìn)展衡量的最為接近的目的。結(jié)果法最常見(jiàn)的運(yùn)用就是目的管理。 最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法往往將兩種或兩種以上的績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來(lái)運(yùn)用。要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效方案績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán) 績(jī)效診斷與輔導(dǎo)是績(jī)效管理中處理問(wèn)題的環(huán)節(jié)，它們浸透在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。績(jī)效診斷是識(shí)別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績(jī)效問(wèn)題緣由的過(guò)程。績(jī)效輔導(dǎo)是協(xié)助員工開(kāi)發(fā)本身知識(shí)和技藝以提高績(jī)效的過(guò)程。 要點(diǎn)三：建立信息開(kāi)放共享的

21、績(jī)效管理系統(tǒng) 績(jī)效最好的績(jī)效管理組織中的經(jīng)理人員共享績(jī)效信息，以協(xié)助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的勝利。 在信息開(kāi)放共享的績(jī)效管理系統(tǒng)中，不僅每個(gè)人可以看到本人的績(jī)效信息，他的管理者，他的同事都能及時(shí)地看到他的績(jī)效表現(xiàn)。 要點(diǎn)四：指點(diǎn)者的承諾與支持 深化地認(rèn)識(shí)建立績(jī)效管理系 統(tǒng)的意義和困難 必需具有堅(jiān)決的自信心和決心 必需具有抑制部門阻力和文 化妨礙的技巧和勇氣 要點(diǎn)五：績(jī)效管理要與鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤 常見(jiàn)的處置報(bào)酬公式的多個(gè)目的的方法是為每一個(gè)目的規(guī)定一個(gè)權(quán)重。 但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處置外，還要為最關(guān)鍵的幾個(gè)目確實(shí)定最低臨界程度。 大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員本人根據(jù)有關(guān)的績(jī)效信息，決議對(duì)下屬的獎(jiǎng)

22、勵(lì)程度 案例：湘鋼的績(jī)效與鼓勵(lì)例如 湘鋼的績(jī)效管理體系中明確了關(guān)鍵目的的最低臨界程度。比如規(guī)定部門獎(jiǎng)金的前提條件如下：1、凡未完成方案本錢利潤(rùn)、費(fèi)用及單位否決目的，下同的單位，否決全部獎(jiǎng)金。2、發(fā)生工亡事故及艱苦質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎(jiǎng)。要點(diǎn)六：盡能夠少的目的 績(jī)效評(píng)價(jià)該當(dāng)盡能夠采用量化的目的體系。 硬目的：周轉(zhuǎn)率等 軟目的：調(diào)查統(tǒng)計(jì)性目的 目的不宜過(guò)多，普通對(duì)某一 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人不應(yīng)超越15個(gè) 要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與 實(shí)施績(jī)效管理的獨(dú)一緣由就是為了協(xié)助每個(gè)人 獲得勝利 績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開(kāi)員工的參與。 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績(jī)效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào) 對(duì)員工的授權(quán)，他們真正對(duì)流程的績(jī)效擔(dān)任 要點(diǎn)八

23、：績(jī)效目的要繼續(xù)改良 隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的開(kāi)展，績(jī)效目的 也要繼續(xù)改良。 企業(yè)應(yīng)不斷地評(píng)價(jià)、改善其績(jī)效目的體系和用來(lái)收 集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法。 在另一方面，也要根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。主題索引 績(jī)效管理綜述 績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績(jī)效管理的勝利要點(diǎn) 組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析標(biāo)桿：惠普的績(jī)效管理 一是組織績(jī)效管理，管理的對(duì)象是公司績(jī)效； 二是員工績(jī)效管理，以員任務(wù)為績(jī)效管理對(duì)象。惠普公司績(jī)效管理的構(gòu)成 標(biāo)桿：惠普的績(jī)效管理組織績(jī)效目的員工目的：包括待遇適配度OFI，OfferFitIndex、稱心度SAT，Satisfactory和重要性IMT，Imp

24、ortance并重的員工稱心度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工消費(fèi)率等要素，這些要素看起來(lái)無(wú)法衡量，但卻可以從平常的任務(wù)中作出記錄客戶目的：包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶稱心度和客戶忠實(shí)度等幾個(gè)要素；流程目的：流程目的包括呼應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒈惧X改良率和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期四個(gè)要素；財(cái)務(wù)目的：包括銷售收入、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)要素。標(biāo)桿：惠普的績(jī)效管理客戶目的標(biāo)桿：惠普績(jī)效管理員工業(yè)績(jī)管理框架設(shè)定業(yè)績(jī)目的制定考核規(guī)范與員工交流溝通建立廣泛共識(shí)業(yè)績(jī)管理四步驟積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)果斷處置后進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)過(guò)程與結(jié)果并重惠普業(yè)績(jī)管理工具箱授權(quán)反響開(kāi)發(fā)員工技藝和知識(shí)糾錯(cuò)方法實(shí)施積極影響工具教導(dǎo)

25、員工教導(dǎo)員工GROW標(biāo)桿：惠普績(jī)效管理員工GROW模型確認(rèn)員工業(yè)績(jī)目的向員工陳說(shuō)說(shuō)話的目的制定行動(dòng)方案和評(píng)審時(shí)間與員工一同商討行動(dòng)方案制定下一次的評(píng)審時(shí)間贊賞員工并表達(dá)他對(duì)他的自信心尋覓處理訊問(wèn)員工對(duì)問(wèn)題的看法以及處理方案經(jīng)過(guò)提問(wèn)鼓勵(lì)發(fā)明性思索“還有沒(méi)有更好的做法確認(rèn)現(xiàn)實(shí)評(píng)價(jià)現(xiàn)狀尋覓動(dòng)因描畫開(kāi)展的問(wèn)題要求員工分析緣由防止過(guò)早下結(jié)論設(shè)身處地傾聽(tīng)必要時(shí)應(yīng)做筆記GWRO案例：長(zhǎng)煙部門職責(zé)及績(jī)效設(shè)計(jì)部門部門職責(zé)部門評(píng)價(jià)要點(diǎn)企業(yè)管理部1.負(fù)責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負(fù)責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負(fù)責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績(jī)考核工作 -1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開(kāi)展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率 -物資采購(gòu)部1.負(fù)責(zé)為編制輔料采購(gòu)提

26、供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負(fù)責(zé)卷煙材料的采購(gòu)管理-1 部門其它費(fèi)用控制額3 平均單箱主輔料成本-人力資源部2.負(fù)責(zé)人才的招聘及引進(jìn)工作3.負(fù)責(zé)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立4.負(fù)責(zé)薪酬體系的建立-2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性 -案例：長(zhǎng)煙崗位職責(zé)與績(jī)效的配套設(shè)計(jì)崗位職責(zé)與績(jī)效設(shè)計(jì)模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理 部 門： 直接領(lǐng)導(dǎo)： 上級(jí)主管： 工作職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 1 、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計(jì)劃分解、制訂分品牌營(yíng)銷策劃方案 類別評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重評(píng)價(jià)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營(yíng)銷策劃方案制訂 15完成及時(shí)，質(zhì)量高，可行性強(qiáng) 定量指標(biāo)分

27、品牌量?jī)r(jià)綜合率 30實(shí)際銷量/計(jì)劃指標(biāo)當(dāng)期價(jià)格/核定價(jià)格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 說(shuō)明：1、此崗位的評(píng)價(jià)周期為一個(gè)月。 2、定性指標(biāo)采用五級(jí)評(píng)價(jià)：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級(jí)關(guān)鍵崗位的職能和績(jī)效設(shè)計(jì)類別評(píng)價(jià)要素定義成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)質(zhì)量義務(wù)完成結(jié)果正確及時(shí)，與方案目的一致。接受他人協(xié)助的程度及任務(wù)總結(jié)報(bào)告的適當(dāng)與否教育、指點(diǎn)對(duì)部下或后輩進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)教育指點(diǎn)效果對(duì)部下或后輩進(jìn)展思想任務(wù)，提高他們的自主管理認(rèn)識(shí)數(shù)量完成義務(wù)的任務(wù)量、期間、速度及費(fèi)用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對(duì)本職任務(wù)進(jìn)展改良的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開(kāi)發(fā)熱情努力提高本人的才干，挑戰(zhàn)較高目的，到達(dá)自

28、我開(kāi)發(fā)目的的進(jìn)度工作態(tài)度評(píng)價(jià)紀(jì)律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律，服從上級(jí)的指示、命令服從日常生活品德規(guī)范，留意禮貌積極性自動(dòng)參與改善提案、合理化建議等活動(dòng)，自動(dòng)承當(dāng)本職外的義務(wù)協(xié)調(diào)性對(duì)有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責(zé)任感不論怎樣困難都確保完成義務(wù)的精神，勇于承當(dāng)本人和部下任務(wù)中的責(zé)任知識(shí)勝任本職任務(wù)所需的根底知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)際程度技藝完本錢職任務(wù)所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)熟練程度、閱歷了解、判別、決斷充分認(rèn)識(shí)職務(wù)的意義與價(jià)值，根據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問(wèn)題，判別原因，選用適當(dāng)?shù)姆椒ā⑹侄蔚牟鸥蛇\(yùn)用、規(guī)劃、開(kāi)發(fā)在了解、判別、決斷的根底上，具有預(yù)見(jiàn)性，經(jīng)過(guò)探查、研討、推理思索總結(jié)歸納詳細(xì)對(duì)策、方法的才干表達(dá)、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成義務(wù)，正確闡明解釋本人的看法、意見(jiàn)，壓服他人與本人協(xié)作配合，同時(shí)維持良好的同志關(guān)系的才干指點(diǎn)監(jiān)視按照部下、后輩的才干和順應(yīng)性適當(dāng)分配義務(wù)，并在任務(wù)中予以指點(diǎn)協(xié)助，同時(shí)啟發(fā)其集體觀念和勞動(dòng)熱情的才干能力評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)目的構(gòu)成績(jī)、能、德、勤