1、企業核心能力是什么?企業核心能力核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特 殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組 合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一 種能力。企業持續競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是 在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在哈佛商業評論發表企業核心能力一文中提出 的，核心能力和企業能力理論在企業開展和企業戰略研 究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理 的重要理論之一。它的產生代表了一種企業開展的觀 點：企業的開展由自身所擁有的與眾不同的資源決定， 企業需要圍繞這些資源構建自己

2、的能力體系，以實現自 己的競爭優勢。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心 能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結 合，它具有使一項或多項業務到達競爭領域一流水平的 能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。 洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數據、 產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能 力產生于這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因 前線工作人員的工作質量而發生改變。企業核心能力是(4)基礎結構資產：指企業得以運行的那些技術、工 作方式和程序，包括管理哲學、企業文化、管理過程、 信息技術系統、網絡系統和金融關系等。人力資產是整 個企業運行的基礎，市場資產和基礎

3、結構資產是企業贏 得競爭優勢的核心，知識產權資產只能取得暫時的相對 優勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配 方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具 有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產和基礎結 構資產等無形資產基礎之上。因此，識別企業的核心能 力可以從審計企業的無形資產著手，特別是品牌、渠 道、文化、結構和程序等方面，因為這些因素是企業自 身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和 復制的特征。4.知識分析正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被 認為是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式。不 過，波蘭尼(Polanyi)關于顯性知識和隱性知識的劃 分，

4、盡管有利于解釋企業核心能力難以模仿和復制，但 對于企業進行知識分析那么顯得粗糙。較權威的對知識的 分類來自經合組織(OECD) o OECD將知識分為四種類 型：知道是什么的知識(Know-what)；知道為什么的 知識(Know why)；知道怎么做的知識(Knowhow) ;知道是誰的知識(Know-who ) o其中，前兩 類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業知識 并不是企業個體所有知識的總和，而是企業能像人一樣 具有認知能力，把其經歷儲存于“組織記憶”(organizatlonalmemory)中，從而擁有知識。核心能力的外部識別核心能力的識別也可以從企業外部著手，即從競爭對手

5、 和顧客的角度分析，企業之所以具有核心能力，它提供 的產品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比 有多大程度的差異；然后，分析為什么會產生這些差 異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力 的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分 析；二是核心能力的競爭差異分析。.核心能力的顧客貢獻分析顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區別在于顧客貢獻分 析是從企業的外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是 顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是 核心能力，而不是從企業內部價值創造的全過程分析。 從這個角度看，可以把本田公司在發動機方面的技能看 作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車

6、在 發動機和傳動系統方面的能力確實為顧客提供了如下好 處：極省油，易發動，易加速。因此，要識別核心能力 就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為 什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢；那些價值因 素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經過 如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。.核心能力的競爭差異分析波特教授認為，一個企業的競爭優勢取決于兩個因素： 所選擇產業的吸引力；既定產業內的戰略定位(Porter, 1997)。也就是說，企業要取得競爭優 勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產業的資源和能 力，即戰略產業要素(strategicindustrialfactors )

7、；另一方面擁有 不同于競爭對手且能形成競爭優勢的特殊資產，即戰略 性資產 (strategicassets)(AmitandSchoemaker, 1993)。因此，從與競爭對 手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：(1)分析企業與競爭對手擁有哪些戰略產業要素，各 自擁有的戰略產業要素有何異同，造成差異的原因何 在；(2)分析企業與競爭對手的市場和資產表現差異，特 別是企業不同于競爭對手的外在表現，如技術開發和創 新速度、產品形象、品牌、聲譽、售后服務、顧客忠誠 等，識別哪些是企業具有的戰略性資產，根植于戰略性 資產之中的便是核心能力。COMPETENCIES核心能力測度及測度指標體系企業核心

8、能力測度是以企業戰略與企業能力理論為基 礎，借助多種數量分析方法和技術，對企業核心能力的 性質、內容、要素及其變化進行多層次、多維度的分 析。企業核心能力的測度，有助于企業認識自身各方面 的能力及明確現有核心能力，更好地運用和發揮已有核 心能力的優勢，從核心能力中充分收益；有助于企業在 對已有核心能力深刻理解的基礎上，規劃和建立未來的 核心能力；有助于企業在開展過程中，不斷監測核心能 力的增長，以便對企業的戰略進行不斷地調整和修訂， 從而使企業獲得基于核心能力的可持續成長。核心能力測度指標體系(1)設計的目的與原那么企業核心能力測度指標體系，就是一系列相互聯系的、 相互作用的假設干要素構成的有

9、機整體，它是進行企業核 心能力測度的前提與基準，只有遵循統一的標準和方 法，才能對企業的核心能力做出正確的測度，進而為下 一步提出基于核心能力的企業戰略給予有效地支持因 此，在設計指標體系時，應當遵循如下原那么：第一，科 學性原那么指標的設計要遵循客觀規律，指標體系中各指 標的關系能夠正確地反映事物之間的相互聯系，同時， 各個指標的概念要科學、確切，要有精確的內涵和外延 第二，層次性與系統性核心能力本身具有一定的層次結 構，是具有特定層次結構的系統因此，核心能力測度采 用的指標體系也要具有與之相適應的層次結構與系統性 第三，全面性指標體系要力求全面反映核心能力，反映 其各個層次與維度方面的屬性

10、，做到既能反映其定量屬 性，也能反映其定性屬性；既能反映其可明言的成分， 也能反映其緘默成分第四，可測性企業在進行核心能力 測度時，應盡量以可驗證的數據及資料作為評價的依據 如果測度指標是定量的，就要能獲得真實可靠的系列數 據；如果測度指標是定性的，就要求能夠通過等級清楚 的評價標準進行評分求值獲得第五，合理有效性核心能 力測度指標能合理有效地反映核心能力的本質與特征。(2)企業核心能力測度指標體系的總體框架企S的罐國QJ Jtn.1sifimrawflUBU劃*力知iaw卻行健力巧IStR培格的靈活性 加RR=CJU各題之間第濟tt aMMft聿心蛆職政委A員工am耐性al俎圖燈球/321/

11、AZjmen員口w “ift微GUI力S%人力fl本開融2人力度 m企下理至力。力加J*&*軍用.XMKZJ 加1MT ” .4資本運工力m52A說*力加n成詢度力*)一 一企SU m.榜心價確解學修國快企建文化回“企S愛力心體員6企出時財皿2費6企業耐蝴白 “CMf! MTMD J , .4fimWTJJhnMtimETj 2n技和H力丐u魅 wsietj的利曳累創造的數8樓51aBns于憤0木的產品開發回 4，楨4泗柏含金 41植8次的可冏麻膜力&14+廣.CBM 1 八割瞰柱先進愎31zr vBe7j 3生產制i9tt與或競性力 也 1企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文 化

12、和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同 行為。COMPETENCIES核心能力的種類第一類，基于整合和協調觀的核心能力。表中的整合觀、協調觀、網絡觀、組合觀等都屬此類。 核心能力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合 能力，是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業不同 生產技巧的協調，不同技術的組合，價值觀念的傳遞， 通過核心能力的積累，組織可以很快發現產品和市場的 機會，獲得更多的超額利潤。第二類，基于文化觀的核心能力。文化觀等屬于此類？巴頓等認為企業中難以完全仿效的 有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力，并強 調，核心競爭力蘊含在企業的文化中，表現于企業的諸 多方面，包括技巧

13、和知識。技術價值觀系統和管理系 統。麥肯錫公司的凱文？科因，斯蒂芬？霍爾等也提出， 核心能力是某一組織內部一系列互補的技術和知識的組 合，它具有使一項或多項關鍵業務到達業界一流水平的 能力？這一提法強調了核心能力是以知識的形式存在于 企業的各方面能力中。第三類，基于資源觀的核心能力。杰伊巴尼強調，獲得那些潛在租金價值的資源是企業 成功的基礎，這些資源是保證企業持續獲得超額利潤的 最基本的條件。奧利維爾認為，不同企業之間在獲取戰 略性資源時，決策和過程上的差異構成了企業的核心競 爭力。企業只有獲得戰略性資源，才能在同行業中擁有 獨特的地位，這種地位來自其在資源識別、積累、儲存 和激活過程中獨特的

14、能力。第四類，基于技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認為，企業的創新能力和技術水平的差 異是企業異質性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克 (1993)提出，核心競爭力是企業在研究開發？生產制造 和市場營銷等方面的能力，并且，這種能力的強與弱直 接影響企業績效的好壞。第五類，基于系統觀的核心能力。該學派認為，核心能力是提供企業在特定經營中的競爭 能力和競爭優勢基礎的多方面技能，互補性資產和運行 機制的有機結合，它建筑于企業戰略和結構之上，以具 備特殊技能的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織 的全部職能，因而，必須有溝通、參與和跨越組織邊界 的共同視野和認同。企業的真正核心能力是企業的技術 核心能力，

15、組織核心能力和文化核心能力的有機結合。COMPETENCIES核心能力及其核心的特征關于核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的理 解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特 征的理解卻大同小異。企業核心能力的特征實質上是企 業能力理論的一般邏輯推理，它說明核心能力是企業持 續競爭優勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特 征：(1)核心能力特別有助于實現顧客所看重的價值；(2)核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能 取得競爭優勢；(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優 勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonar-Bar t on , 2000 )。綜上所述

16、，我們可以演 繹出核心能力的三大核心特征.價值特征創造獨特價值核心能力的價值特征表現在三個方面： (1)核心能力在企業創造價值和降低本錢方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業的運營效率。(2)核心能力能實現顧客所特別注重的價值，一項能 力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵 的。(3)核心能力是企業異于競爭對手的原因，也是企業 比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業、顧 客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特 殊的貢獻。.資產特征專用性資產對企業核心能力的投資是不可還原性投資， 因此核心能力可以看作是企業的一種專門資產，具有 “資產專用性”的特征。核心能力的專用性

17、還表達在積 累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業 積累性學習的結果，也即企業的“管理遺產”，它使仿 制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于 資源的積累需要一段時間而無法參與競爭(福斯、哈姆 森，1998) o核心能力的資產專用性特征對外面的潛 在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得； 同時又對企業本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘 對企業產生一種推動作用，激勵企業員工為共同的目標 而努力。.知識特征隱性知識知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。 具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論 特征的知識那么相對來說較難仿制。如果核心能力必須是 異質的，必須是

18、完全不能仿制和替代的，那么核心能力 必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容 模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系 的緣故(Winter, 1987)，核心能力才具有“普遍模 糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何 協調企業各種資源用途的知識形式”。COMPETENCIES核心能力的識別由于核心能力具有上述特點，難以被仿制和替代，因此 核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數文獻中 引證的企業案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說， 一個企業之所以成功，是因為它已經成功了； 一個企業 之所以具有核心能力，是因為它已經取得了競爭優勢。 我們的任務是從企業的成長歷程出

19、發（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核 心能力的途徑，從而幫助企業培育、鞏固、應用和轉換 核心能力，以取得持續的競爭優勢。識別核心能力的基 本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎. 這兩種方法雖然有助于企業識別其重要活動和關鍵技 能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產 特征和知識特征，即核心能力更多表現在專用性資產、 組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方 面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產）和無形（知識）、靜態（技能）和動態（活動）、內部（企 業）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著 手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保

20、持核心能 力。核心能力的內部識別.價值鏈分析核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司 是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服 務的簡單組合。有些活動的經營業績好于競爭者，并對 最終產品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作 核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動 的一個細微但卻重要的差異是：活動是企業所從事的， 而核心能力那么是組織所擁有的。價值鏈分析是一個很有 用的工具，它能有效地分析在企業從事的所有活動中哪 些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，并說明如何將 一系列活動組成體系以建立競爭優勢（波特，1997 ） o價值鏈分析可以用來識別對企業產品的價值 增值起

21、核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值 增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的本錢 進行，正是這些獨特的持續性活動構成了公司真正的核 心能力。20世紀70年代后期，美國通用電氣 的核心能力是營銷和良好的產品形象，而松下公司和無 線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊，因 為他們培育了增值較多的活動一一松下公司是在零配件 方面，而無線電設備公司那么是在零售方面。盡管他們提 供的產品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值 活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。.技能分析從技能角度分析和識別核心能力對企業來說最容易接受 和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手 分析核心能力的( 1995 ) o大多數競爭優勢源泉根植 于出眾的技能：業務單位制造出更高質量的產品，有更 好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于 具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業務單位在各種職 能上都有出眾的技能，但成功的業務是因為在對某些業 務單位戰略很重要的職能上具有一定技能優勢。如果這 種戰略是關于質量的，該單位可能在制造技能方面或全 面質量管理上具有優勢；如果該戰略是關于服務的，那 么該業務單位將需要在服務技能上，通過設計更優秀的 系統或更簡易的服務產品擁有某些優勢。業務單位想成 功地施展一種關鍵業