1、WORD39/39中國保險公司員工滿意度調查分析研究報告兼對部營銷、組織承諾與部服務品質關系研究目 錄一、緒論1、研究動機與目的2、研究流程3、研究限制二、文獻探討1、部營銷 2、組織承諾 3、部服務品質三、研究方法 1、研究架構 2、研究假設 3、研究變項之操作性定義 4、問卷設計與發展 5、研究對象與抽樣方法 6、資料分析方法 7、信度與效度評估四、預期研究結果一、緒 論一、研究動機與目的二十一世紀全球已邁向知識經濟的時代，管理知識也隨經濟結構的演變而日新月異。在總體經濟環境的巨大轉變之中，服務業在經濟體系中的比重迅速提升，并快速發展成為許多國家的經濟主體。由于服務業在資金或技術上所形成的

2、差異性優勢已逐漸縮少，而且服務業是高度與顧客接觸的行業，因此員工位居于非常關鍵性的角色。就組織而言，這些與顧客接觸的第一線人員，不僅是服務提供者，也具有部顧客的身份，企業應將其視為非常重要的部顧客，設法了解并滿足其需求，且需在對外部顧客進行營銷之前，必先考慮到部顧客的需要，有許多文獻皆顯示唯有滿足部顧客才能有效提升外部顧客的滿意度，以上即為部營銷的概念。就一般服務業的經營來說，由于其最終目的在于創造滿意顧客，因此近年來相關業者多著重于發展顧客為焦點之經營策略，不僅引導當前營銷的典理念，同時成為服務業組織是否永續經營的關鍵性基礎。并且學者也提出部營銷在服務業中扮演相當重要的角色。在過去二十年間，

3、部營銷的觀念首次出現在服務營銷文獻中，隨后也出現在服務管理、產業營銷文獻中。越來越多的學者肯定部營銷對企業的重要性，并主部營銷是外部營銷績效成功的前提。隨著服務業在產業經濟中舉足輕重的地位，員工在服務營銷中，吸引、建立和維持與顧客的關系扮演中心角色，因此企業對部營銷的需求與日俱增。最初，部營銷是基于員工就是顧客的想法，由Sasser and Arbeit首先提出，他們強調服務銷售到員工市場以吸引最好的員工。Gronroos認為應視員工為顧客強調組織銷售給員工的重要性同時提出部營銷的戰略與戰術層級作法。Berry認為基于組織部顧客的觀點采取近似營銷手法對待員工使員工能買到符合其心意的工作產品。而

4、Greene，Walls & Schrest認為部營銷是應用營銷哲學和方法到服務顧客的員工身上，使其能被運用與維持，并確使員工能努力做好其工作。簡言之，部營銷是視員工為部顧客，視工作為部產品，并努力使部產品能更佳地滿足部顧客的需求。但是何謂部顧客呢？Gummesson指出，每個人應該視自己為其它同僚的顧客，從他們處接受產品、文件、訊息等；當然也應視自己為其它部顧客的供應者。只有當一個工作適當地被執行時，才能滿足顧客不論是外部還是部顧客。此外學者Collins指出：部營銷可幫助人力資源管理者吸引并保留公司所需要的員工，而人力資源可提升組織績效，滿足外部顧客需求與需要的能力。由此論述可知，部營銷可

5、保留公司所需要的員工，亦即部營銷對組織承諾有正向的影響，并提升組織滿足外部顧客的能力，此意味著部營銷會透過組織承諾的中介效果提升員工顧客導向行為。而Kohli & Jaworski的研究也支持此論點，認為有較強烈市場導向的公司，其部員工會有較高的工作滿足與組織承諾。Jou et al.曾以護理人員為例，對醫院之部營銷作為與組織承諾關系進行研究，研究結果顯示在部營銷作為中的工作產品組合之本質與價值與組織人際互動因素，會明顯影響護理人員之組織承而部營銷之觀念運用在人力資源管理上，也證實可增加員工的服務品質、降低離職率、減少工作模糊性、增加員工的組織承諾等等，國外學者Tomas提出服務營銷的三角架構

6、，以企業、員工與顧客所形成的金三角，認為營銷理念不再局限于對外部顧客（消費者）的外部營銷，還必須視員工為部顧客，從事部營銷，透過員工與外部顧客（消費者）的互動式營銷提供優良品質的服務。Richardson et al.對銀行員工實行部營銷計劃，前后進行兩階段作實證研究，藉顧客來評斷員工服務品質，發現部營銷計劃確實會對員工所提供的服務品質產生影響。Heskett也強調員工受到激勵越高，相對服務品質越好。Harrell &Fors以個案研究的方式探討部營銷與服務品質間的關系，發現良好的部營銷計劃會使員工付出的努力符合或超過管理者之預期。國學者丘宏仁也認為部營銷對服務業組織的重要影響可反應在人力素質

7、的提升、服務品質的強化以與經營績效的躍進中。由此可知部營銷主要是將員工當成部顧客，并以市場導向的觀念教育員工。故良好的部營銷可以促使員工具有市場導向的觀念意識。近年來部營銷廣受注意，但學者大多局限于探討部營銷的方式與服務品質之相關系。而組織承諾則為認同組織的心理狀態，過去研究亦局限于部營銷、工作滿足、工作滿意、組織公民行為與組織承諾之相關性探討。因此在以往文獻探討中，研究者對于部營銷、組織承諾、部服務品質行為三個課題，傾向于個別式、獨立式的方式討論，而無關聯性探討研究。因此希望藉由本研究能對部營銷的意涵再理清外，也盼能借著實證上之研究，對于部營銷、組織承諾、部服務品質行為三個課題之相關性進行深

8、入探討研究。基于前述的研究動機，本研究選擇服務業中之保險業的高層主管為研究對象，進行實證分析。本研究將研究目的藉由進行文獻整理建立研究架構與假設與問卷調查，并配合深度訪談的方式進行質性研究，針對國外各二家保險公司高層主管為訪談對象，以應證問卷之假設是否成立，故本研究之研究目的可歸納如下六點：（一）歸納整理部營銷、組織承諾與部服務品質之相關理論與文獻，選擇適合的本研究之問卷量表。（二）探討管理者對部營銷的重視度與組織承諾同意度之關聯性。（三）探討管理者對部營銷的重視度與部服務品質同意度之關聯性。（四）探討管理者對組織承諾的重視度與部服務品質同意度之關聯性。（五）探討管理者對部營銷的重視度、組織承

9、諾與部服務品質同意度三者之關聯性。（六）透過深度訪談了解國外壽險業推行部營銷之異同。二、研究流程 本研究之流程，主要說明如下（如圖1所示）： （一）以目前市場上營銷的趨勢，分為外部營銷與部營銷，大多學者都以外部營銷作為研究，經過搜集相關資料后，決定以較少學者選擇的部營銷作為研究主題。（二）先收集博碩士論文，國外期刊，雜志與管理學報等相關資料，針對與研究主題相關的文獻進行探討。（三）發展問卷：1、發展問卷進行預試，并訪問保險業專家的意見與專家進行討論，經修正后，已發展出正式問卷。2、選取在中國國外9家保險業者的高級主管為樣本進行問卷預測。 3、問卷收回，整理有效問卷，進行編碼，再將問卷輸入電腦以

10、SPSS統計軟體分析后，最后為統計結果分析。 （四）深度訪談：以四家國外保險公司高級主管為對象，進行訪問，目的是搜集有關該保險公司部營銷的資料。將上述訪談所得資料加以整理分析。 （五）以深度訪談之結果與統計分析結果相互應證之研究結果。 （六）根據研究結果分析，對保險業之部營銷作為，提出結論與建議。確認研究主題相關文獻搜集與整理發展相關問卷搜集問卷與問項進行預測問卷編修發展深度訪談問卷建立研究架構與研究假設發出問卷施測與回收驗證研究假設進行深度訪談分析問卷與訪談內容問卷回收與整理以SPSS 軟體分析統計資料分析訪談內容分析結論與建議圖1 研究流程圖三、研究限制 本研究在研究的過程中會產生些許限制

11、，茲說明如下，提供后續研究者參考： （一）保險公司眾多，本研究只針對9家為研究對象研究結果可能無確推論至全部的保險公司。 （二）發放問卷方面委由保險業主管發放，故當填答問卷時難免受他人所影響，不敢將其真實性感受以表達，而影響問卷填答真實性。 （三）因受到國失事意外事件不斷的發生，所以保險業業績大增，在這些因素激勵之下，情緒處于高亢，可能影響填答態度。 （四）因有些實務與學術上的專有名詞有不同的說法，導致填寫問卷時可能會誤解問項的意思，而無法表達其原意。二、文獻探討一、部營銷（一）部營銷的意義與發展近年來服務業發展快速，因而部營銷觀念在許多服務營銷與服業管理的文獻中，但部營銷的觀念提出至今，其意

12、義經過不斷的討論與演變，雖已初步發展出確定的觀念與意涵，但就如同傳統的營銷領域經過學界與業界的研究與試行后，其應用領域依然持續在擴展中，部營銷概念仍未形成具體應用的理論前，仍有許多討論和發展空間。最初，部營銷是基于員工就是顧客的想法，由Sasser and Arbeit首先提出，他們強調服務銷售到員工市場以吸引最好的員工。Gronroos認為應視員工為顧客強調組織銷售給員工的重要性同時提出部營銷之戰略與戰術層級作法。Berry認為基于組織部顧客之觀點采取近似營銷（marketing like）手法對待員工使員工能買到符合其心意的工作產品。而Greene，Walls & Schre認為部營銷是應

13、用營銷哲學和方法到服務顧客的員工身上，使其能被運用與維持，并確使員工能努力做好其工作。簡言之，部營銷是視員工為部顧客，視工作為部產品，并努力使部產品能更佳地滿足部顧客的需求。逐漸地，有些學者朝向培養員工具有顧客導向與服務意識的策略性目的來定義部營銷。如Johnson & Seymour提出部營銷意指在組織成員間創造出一種能支持顧客導向與產生服務意識的組織部環境。Johnson， Scheuing & Gaida也認為部營銷是服務業用讓組織的員工清楚了解組織使命與目標付出的努力，并且透過訓練、激勵與評價以達成組織所期望的目標。George則認為為了達成利用整體管理程序來管理組織各功能門的目的，不

14、僅要確定各階層員工皆能了解組織之經營目標，體認在顧客意識訴求下的各項競爭活動，同時要確實使員工皆愿依顧客導向來努力。Piercy & Morgan提出部營銷乃策略性方案之一，目在配合外部營銷方案向公司部單位與人傳達有關的營銷規劃容，以便因方案執行產生變革而導致資源重分配時，仍能獲得組織相關部門決策者的支持。Gummesson提出兼職營銷人員的概念，即組織成員與顧客發生互動時，不論其是否為行政部門人員，都間接扮演著營銷人員的角色，此組織必須采行部營銷，使組織成員具備顧客導向與服務意識。Gronroos也曾對部營銷重下定義如下：組織透過積極主動、近似營銷的作為與整合協調的方式，讓員工所組成之部市場

15、，在發展服務意識與顧客導向上受到最佳的激勵。恰可說明部營銷具有培養服務員工之服務意識和顧客導向之策略性目的。Money and Foreman提供部營銷矩陣，矩陣由“誰為營銷者”和“誰為顧客”所組成的，透過矩陣能夠提供營銷者在適當環境下有價值觀察力，服務者有部營銷概念，而且認為當服務者服務部顧客者愿意付出，且有效地、快樂的對待工作上每一個顧客。Money and Foreman透過Berry and Parasuramen之研究，架構部營銷之評量表，將部營銷構面分為愿景、發展、獎賞三個要素。此外，有部份學者采用類似人力資源管理的觀點來定義部營銷。Tansuhaj學者則認為部營銷事實上是著重于員

16、工發展的多重計劃，而一個完整的部營銷方案應包括員工招募、訓練、激勵、溝通以與留任等活動。George and Gronroos認為部營銷是采營銷觀點以管理組織之人力資源。Collins and Payne認為將營銷概念應用在人力資源管理部門的管理活動是可行而且適當的。Berry and Parasuramen則提出部營銷是指透過發展符合員工需求的產品，以吸引、發展、激勵與留住組織所要的優秀員工，屬于策略性管理哲學；亦是一種待員工如顧客的管理哲學，是形成（發展）滿足員工需求產品（工作）之發展策略，用來建立員工忠誠。Kotler & Armstrong認為訓練、激勵與顧客接觸之員工與支援幕僚，使其

17、如團隊般工作，并致力于員工間建立顧客導向行為。Tansuhaj et al所認為部營銷的概念，就是企業應重視員工的需求，發展一些管理計劃來滿足這些需求，以使員工能夠為其顧客提供較佳服務。然而，Rafiq & Ahmed針對Berry and Parasuramen所下定義提出批評，認為部營銷的概念與人力資源管理重疊，因此試著將兩者界線加以劃分。Joseph認為運用營銷和人力資源管理，聯合理論技術和原則以激勵、動員、招納和管理組織所有的員工，以持續改善外部顧客和部員工的服務方式。有效的部營銷反應員工的需求，并進而達成組織的宗旨和目標。最后，部分學者以部交換關系的觀點來定義部營銷。Bak et a

18、l.則針對Rafiq & Ahmed所提出批評，修正原先部營銷是采取營銷觀點以管理組織人力資源的定義，提出組織要在外部市場中達成目標獲得成功，首先必須要讓組織與其員工團體的部交換關系能有效率的運作。Cahill認為規模較大的服務業企業中，組織成員應彼此視對方為顧客，那么服務接觸者（提供者）將以顧客導向意識對待外部顧客。茲將學者對部營銷的定義匯整于表1：表1 部營銷定義匯整學者定義Sasser and Arbeit（1976）強調服務銷售到員工市場（employment market）以吸引最好的員工。Gronroos（1981）應視員工為顧客強調組織銷售給員工的重要性同時提出部營銷之戰略與戰術

19、層級作法。Berry（1981）基于組織部顧客之觀點采取近似營銷（marketing like）手法對待員工使員工能買到符合其心意的工作-產品。Johnson& Seymour（1985）部營銷意指在組織成員間創造出一種能支持顧客導向與產生服務意識的組織部環境。Johnson, Scheuing & Gaida（1986）部營銷是服務業用讓組織的員工清楚了解組織使命與目標付出的努力，并且透過訓練、激勵與評價以達成組織所期望的目標。Schneider（1986）將顧客服務的概念銷售給員工，化為價值觀的過程。Gaida（1986）部營銷為服務業用以讓組織員工清楚了解組織使命與目標所付出的努力，并且

20、透過訓練、激勵與評價以達成組織所期望的目標。Tansuhaj（1988）部營銷事實上是著重于員工發展的多重計劃，而一個完整的部營銷方案應包括員工招募、訓練、激勵、溝通以與留任等活動。George and Gronroos（1989）部營銷是采營銷觀點以管理組織之人力資源。George（1990）為了達成利用整體管理程序來管理組織各功能門的目的，不僅要確定各階層員工皆能了解組織之經營目標，體認在顧客意識訴求下的各項競爭活動，同時要確實使員工皆愿依顧客導向來努力。Piercy & Morgan（1991）部營銷乃策略性方案之一，目在配合外部營銷方案向公司部單位與人傳達有關的營銷規劃容，以便因方案執

21、行產生變革而導致資源重分配時，仍能獲得組織相關部門決策者的支持。Collins and Payne（1991）將營銷概念應用在人力資源管理部門的管理活動是可行而且適當的。Berry and Parasuramen（1991）部營銷是指透過發展符合員工需求的產品，以吸引、發展、激勵與留住組織所要的優秀員工，屬于策略性管理哲學；亦是一種待員工如顧客的管理哲學，是形成（發展）滿足員工需求產品（工作）之發展策略，用建立員工忠誠。Kotler & Armstrong（1991）訓練、激勵與顧客接觸之員工與支援幕僚，使其如團隊般工作，并致力于員工間建立顧客導向行為。Tansuha et al（1991）部

22、營銷的概念是企業應重視員工的需求，發展一些管理計劃來滿足這些需求，以使員工能夠為其顧客提供較佳服務。Foreman & Woodruffe（1991）部營銷可以建立具彈性、即時反應的部環境，培養公司員工正確的價值觀與行為以反映組織的目標與發揮市場綜效。Gummesson（1992）提出兼職營銷人員的概念，即組織成員與顧客發生互動時，不論其是否為行政部門人員，都間接扮演著營銷人員的角色，此組織必須采行部營銷，使組織成員具備顧客導向與服務意識。Rafiq & Ahmed（1993）針對Berry and Parasuramen所定義提出批評，認為部營銷的概念與人力資源管理重疊，因此試著將兩者界線加

23、以劃分。Greene, Walls & Schrest（1994）部營銷是應用營銷哲學和方法到服務顧客的員工身上，使其能被運用與維持，并確使員工能努力做好其工作。將公司的作為當成產品或產品線推廣給公司部的員工。Gronroos(1994)組織透過積極主動、近似營銷的作為與整合協調的方式，讓員工所組成之部市場，在發展服務意識與顧客導向上受到最佳的激勵。Bak et al.（1994）針對Rafiq & Ahmed所提出批評，修正原先部營銷是采取營銷觀點以管理組織人力資源的定義，提出組織要在外部市場中達成目標獲得成功，首先必須要讓組織與其員工團體的部交換關系能有效率的運作。Cahill（1996）

24、規模較大的服務業企業中，組織成員應彼此視對方為顧客，那么服務接觸者（提供者）將以顧客導向意識對待外部顧客。Pitt & Foreman（1999）利用交易成本的兩個構面（績效模糊、目標一致性）探討部營銷，說明人力資源管理只是組織運用部營銷的一部分。資料來源：本研究整理 （二）部營銷之要素部營銷是公司采用營銷概念，視員工為部顧客，設計適合營銷作為，以良好的部服務情境，并培養員工的服務意識與顧客導向，最終目標則是透過員工良好的服務行為提供良好服務品質給顧客以達到顧客滿意，使公司獲取長期的利潤。許多學者曾提出部營銷作為可行的程序和方案。George & Gronroos曾提出部營銷計劃程序和步驟：

25、1、市場研究活動：當部營銷計劃是以研究為基礎時，可以增加其成功之機會。而且搜集和分析部資料可有助于外部營銷研究。（1）部焦點：當員工被允許參與營銷研究活動時，員工會認為公司重視他們，因此，可以詢間員工各種改善方案，以從每位員工處獲得建議。此外，必須了解員工的態度、能力、專業知識和技術，以參與部營銷策略。而此種研究也意謂著對員工承諾公司未來的改善。員工資訊和知覺也可視為部問題和機會，而且部資訊和員工知覺須以員工區隔為基礎進行分析，如服務接觸員工、支援員工或中層主管和作業人員。（2）外部焦點：外部大眾對公司的知覺之資訊以與關系營銷和互動營銷間之關聯，對部營銷計劃是非常重要。可以從顧客和競爭者處得到

26、相關資訊，包括主要競爭者的服務人員之服務導向和傳遞程序，實體要素和技術等。此外，也可以前的、現在的和潛在的顧客搜集資訊。而且必須思考對不同的顧客群加以區隔，去了解顧客不滿意原因。這些資訊都有助于公司的服務導向。2、部營銷策略分析：一旦獲得外部相關之資訊，即可發展部營銷計劃的目標和目標市場。不同員工會有不同的欲望和需求。因此，目標策略（targeted strategies）會比大量部營銷（mass internal marketing）取向更有效。部營銷可以有四種一般性員工區隔高層管理者、中層管理者、監督者和二群兼職營銷人員（即接觸人員和支援人員）。然而，需注意的是一樣的人員有時會在不同的區隔

27、間移動，例如，支援人員有時也會是接觸人員；而監督者主要的工作是部屬的服務意識，但有時也要直接服務顧客。3、執行要素：有五個重要的部營銷程序執行要素必須注意。（1）管理者的支持：部營銷程序最重要的要素是管理者的持續支持。此種支持必須每位經理人和監督者提供，而且成為其工作的一部份。經理人在正式的課程和研討會中必須延續部訓練的程序。同時，經理人亦必須確定其下屬可以結合新的創意和例行程序。在每日的工作上關心顧客服務和營銷。因此，經理人的挑戰即于創造一個開放的氣候，使其重視下屬工作中的顧客服務。故建立開放氣候需要經常對下屬回饋，而對下屬的回饋可作為有力的激勵方法。所以，部營銷程序要成功，經理人和監督者必

28、須是一個主動積極的領導者，而不能只是技術官僚。主管以部營銷計劃提高員工的涉入程度之方法有很多種型式。員工獎酬是一個很好的推廣部營銷計劃和結果的機制。部營銷計劃可以與現存的獎酬系統整合，對優秀的顧客服務行為提供獎酬、紅利和誘因，是有效獎酬系統的要素。最后，部營銷計劃不能只重視服務接觸人員，也要注重支援人員和服務文化的建立。（2）訓練：訓練活動應強調非營銷人員亦須續地執行營銷活動之觀念，使其了解并接受兼職營銷人員之角色。部營銷訓練目標包括：A. 使企業宗旨和策略被了解和接受；B. 創造業營銷有利的態度；C. 使員工了解顧客關系和顧客滿意是每位員工的責任；D. 創造提供優良的功能品質之興趣；E. 改

29、善溝通和顧客服務之技能。此種訓練應由高層主管開始，最好是以小群體討論方式進行。同時，訓練也可提供人間互相的問題和機會的討論會議。（A）人事管理：在一個具有服務導向的組織中，營銷將被視為每一位員工皆須參與整合性功能。因此在服務公司中，營銷和人事管理就不能分開。營銷和人事政策應該同時被考慮。傳統的人事管理議題也須重新思考。（B）部溝通：部溝通計劃可視為執行部營銷策略的機制。部溝通包括員工新聞信、其他的反饋渠道、員工年報和促銷項目。這些項目必須視為一個系統，與視為部營銷策略的一部份。值得一提，面對面溝通將會變得愈來愈重要，員工希望能先從其監督者得到一些訊息。（C）外部活動：如公關人員、銷售、廣告和其

30、他大量營銷活動對部營銷程序皆有重要的影響，也就是部和外部的觀點應緊密整合。此種外部溝通也會影響和驅使員工的行為，同時員工通常是廣告的第一層觀眾員工，也可以是外部溝通的創意來源。因此，公司應先讓員工先看過公司所有的外部溝通方案。Wasmer& Bruner也曾提出實行部營銷為之過程如下： 1、確定目標使員工信服顧客服務的價值，并促進員工關心服務品質的態度。2、由正式與非正管道收集組織相關資訊，以最常使用的方法為觀察法與標準化的調查工具。3、利用員工共同的行為價值定出區隔。4、每一區隔量身訂做特別的部營銷策略。5、根據成功與營銷管理的程度可采取維持策略，或重新評估部營銷策略與績效標準，以降低服務績

31、效落差。6、訓練是與員工溝通文化價值態度與績效標準等最重要，且正式的過程。Berry & Parasurman認為一個有效實行部營銷的公司具有下特點：積極爭取人才。供遠景為工作場所帶來工作的價值與意義。供給員工技能與知識使其能完美的扮演他的角色。對于團隊努力的成果給予獎勵使員工能夠團隊合作。善用自由因素。藉由評鑒與報酬來培養成就感。基于調查決定工作設計。Joseph提出建立員工滿意的部營銷做法包含有以下幾點： 1、傾聽部員工：定期了解員工的士氣滿意度與一般對組織、工作的態度，此種結果不僅可提升技術上的品質，也可成為一種部營銷管理工具。 2、與賦權與解釋權：指當員工所提之建議被采納時給予報酬賦予

32、，員工充分資訊報償系統部分基于公司整體績效，在達成組織使命的前提下給予員工獨立決策的職權。 3、讓資深主管常到第一線服務現場：從事第一線員工的工作業務，如此才能徹底了解員工面對顧客時，可能遭遇的問題預先反應于管理策略當中。 4、團隊精神：應去除一些階級的象征，如此可提高組織中的團隊精神與參與傾向。 5、正式與非正式的溝通：利用目前先進的資訊科技以正式與非正式的管道，增進與員工的溝通須注意溝通的創造性與獨創性，是建立員工閱讀與趣的基本要素。 6、勞務報酬：提供一些良好的財務報償計劃，如：利益分享與員工認股計劃以財務報償，來激勵員工將組織目標視為個人目標共同為達成目標而努力。 7、發展開放生涯路線

33、：部營銷當中，除了對員工財務報酬滿意之外，還需要有生涯規劃與前程發展。 8、支持各種員工生活方式：仔細對一些支持員工的方案評其執行之成本與效益，如：彈性工時、員工家庭協助計劃、自助餐式福利以與交通工具的提供。Gronroos則簡單扼要的將部營銷區分為兩方面；首先是態度管理方面，就是激勵員工朝向以顧客為中心的過程，這是組織發展一個競爭優勢部營銷的主要部分。另一個是溝通管理方面，就是有效的管理支配那些可使員工有效執行任務的資訊。例如：使員工了解工作慣例、產品與服務的特色，如組織對顧客的承諾。另外，適當溝通以了解員工需求與需要，員工對績效改進的看法，與員工對顧客需求的發現。蕭富峰提出，部營銷的涵可分

34、為以下八個重點：1、重視員工是最基本的原動力：部營銷概念的興起，其背后最主要的原動力來自對員工重要性的深刻體認。因為目前組織中最重要的資源不再是原料、生產技術或是產品本身，而是受過良好訓練具服務導向的員工。誠為人力資源管理所論述人力是最好的資源。2、視員工為部顧客：部營銷的基本原則即是：將營銷的概念運用于部員工身上，視員工為部顧客，且組織各項的管理作為均以滿足員工需求為目標，冀藉此在組織形成共識激勵士氣，使員工以提供更好的服務予外部顧客而努力。3、營銷觀點管理組織是人力資源的一種哲學：組織中人力資源管理應跳脫傳統思維模式，融入營銷的觀念以爭取部顧客；因為唯有以營銷觀點管理組織的人力資源、確保、

35、開發、激勵與維持優秀服務人員，才能有效提升企業整體的服務能力，進而提升企業競爭力。4、ESCS(部顧客滿意進而延伸出外部顧客滿意)：部顧客滿意是部營銷的主要使命之一，也就是說，ES(Employee Satisfaction ；部顧客滿意 )是指CS(Customer Satisfaction ；外部顧客滿意)的必要條件，即要有CS，必須先ES但CS不等于ES。5、全員服務：透過部營銷努力，希望塑造出全員服務的部共識，也就是使所有員工均具有服務顧客的部共識，也就是使所有員工均成為服務顧客的服務人員，而所有的員工均有其必須服務顧客以與所有的人均必須具備一種提供良好服務給顧客的服務意識與能力。員工

36、PTM(每一位員工都是非專職營銷人員)：讓組織中所有的員工均有營銷的觀念，了解營銷不再是營銷部門或第一線員工的責任，而是每一位員工的責任。6、高層主管的重要性：要順利推動與落實部營銷有賴于高層主管的配合。就高層主管而言，須達成以下七項任務：（1）建立服務文化；（2）提出清晰的愿景與使命；（3）創造良好的工作環境；（4）落實式領導；（5）賦予員工權力；（6）重視員工，并與員工保持接觸；（7）重視顧客，并與顧客保持接觸。7、賦予員工權力：讓員工對于標準、規定和政策嚴格控制手法有彈性處理的空間。對于服務的狀況，員工被授權可因顧客的需求而有做調整，隨機應變，彈性處理。（三）部營銷之相關實證研究在部營銷

37、之應用方面，Tansuhaj， Randall & McCullough提出服務業營銷管理模型，探討部營銷活動（雇用、訓練、激勵、溝通與維持）與外部營銷活動（訂價、廣告與人員銷售）的連結。檢定業務營銷管理模型關鍵要素間的關系（部與外部營銷、員工態度與行為、顧客態度與行為），描述服務業管理者如何加強顧客忠誠、滿意與對品質的知覺。Piercy & Morgan探討部營銷在策略執行中之運用，將外部營銷的產品、價格、溝通與通路等觀念與要素建構部營銷計劃，以分析組織中權力、政治行為與公司文化等議題。Greene，Walls& Schrest針對財務性服務部門，整理影響機構與環境描述的策略性規劃的文獻，作

38、為部營銷創造與擴散的實證，發現部營銷可應用于服務性產業的各部分。Cahill部營銷成為服務業營銷新方法的核心，但有學者認為部營銷誤導公司將焦點錯放在部顧客，而非真正的外部顧客。此研究的目的在結合部營銷組織學習觀點提供組織的方法，更適用于提供服務給公司的顧客。Tansuhaj et al.針對大型信用卡聯盟之二家分公司進個案研究，認為部營銷概念的執行會產生較高的工作努力與較佳的工作績效。黃淑琴曾以中國地區主要的壽險公司之營業處經理為研究對象，對部營銷與經營績效相關性進行實證研究。結果發現部營銷總分14因素與經營績效總分3因素間，僅有生涯發展協助與顧客滿意績效間沒有明顯相關，其余皆呈正相關，顯示部

39、營銷推行情況越好，其經營績效表現也越好。Pitt & Foreman整理部營銷觀點與其在組織中之應用，以交易成本理論的觀點處理在過去未考慮部營銷基本問題，如形成部營銷基礎的準則為何，部營銷能否在整個組織中運用，亦或只是良好的人力資源管理之結果。Ewing以公共部門的管理者為例，研究結果發現部營銷對人力資源策略很重要，部營銷不只限于銷售，并且強調于公司市場方向的需要且組織的表現也非常重要。周逸衡與巫喜瑞曾以國五星級以上國際觀光旅館之第一線服務員工為實證對象，研究部營銷、角色知覺與顧客導向間之關系，結果顯示部營銷與顧客導向呈明顯正向關系，而與角色模糊呈明顯負向關系。另外，角色模糊與顧客導向間呈明顯

40、正向關系。方、賜郎與朱素玥部營銷之研究，以百貨公司為例，部營銷作為之滿意度和曠職傾向成負相關，和工作滿足成正相關，與滿意度越高，曠職傾向離職傾向越低，工作滿足愈高。因此，業者應在持續加強部營銷作為，提高員工工作滿足降低曠職與離職率，不但可以使員工為顧客提供良好服務，提升經營績效而且還可以減少人事成本。以部營銷與顧客導向為研究主題，周逸衡與關復勇以人力資源管理之觀點認為二者頗為為相近，若能相互結合加以運用則對服務業員工士氣與工作滿足大有助益，且對部門間互動更能發揮居間協商角色，尤其針對人力資源部門在擬定或執行某些方案時，透過部營銷組合，將更具效果。廖俊芳做銀行第一線員工對公司部營銷作為知覺與顧客

41、導向關系之研究，以部營銷、工作滿足、顧客導向作為研究目標，得知知覺與滿意這二不分不管在因素構面或與其他變項之關系，都十分相象，而工作滿足與顧客導向之間并沒有相關。康譽瓊做部營銷作為、行為評估、工作滿足和顧客導向之研究以證券營業員為例，結果發現，部營銷作為中之推廣構面與證券營業人員之顧客滿足與顧客至上行為為明顯負向關系，且證券營業人員對公司部營銷作為滿意水準與其顧客至上行為，工作滿足有明顯正向關系，員工對部營銷作為知之學與其顧客至上、工作滿足有明顯正向關系，且其對部營銷作為之滿意與工作滿足，亦為明顯正向關聯。巫喜瑞服務業部營銷導向、組織行為工作滿足與顧客導向間關系之研究，經由實證結果證實了部營銷

42、導向、組織支持、工作滿足、顧客導向等相關變項間的正向影響關系，提出并驗證了部營銷導向與顧客導向間的中介模式，研究得知員工顧客導向與顧客服務品質知覺間之正向關系并不明顯。吳三江與必孝醫療業部營銷與員工之顧客導向行為相互關系之探討，以高雄市立醫院為例，研究結果組織承諾中情感性、規性承諾與以患者為主之顧客導向行為呈正性相關，而與以員工為主之顧客導向為呈現負性相關，當組織承諾之規性承諾愈明顯時，則顧客導向行為愈明顯；部營銷確實可誘導員工之以患者為主顧客導向行為，故良好的部營銷可提升員工之顧客導向行為，創造顧客價值與競爭力，繼而增強顧客再次購買的意愿，對醫院經營影響深遠。本研究將分別將國外學者之相關研究

43、匯整成表2與表3。表2 國外學者部營銷相關研究整理學者相關研究結果Tansuhaj, Randall & McCullough (1988)描述服務業管理者如何加強顧客忠誠、滿意與對品質的知覺。Piercy & Morgan（1991）將外部營銷的產品、價格、溝通與通路等觀念與要素建構部營銷計劃，以分析組織中權力、政治行為與公司文化等議題。Harrell & Fors（1992）發現良好的部營銷計劃會使員工付出的努力符合或超過管理者之預期。Greene, Walls & Schrest（1994）針對財務性服務部門，發現部營銷可應用于服務性產業的各部分。Cahill（1995）部營銷成為服務業

44、營銷新方法的核心。Tansuhaj et al.（1995）認為部營銷概念的執行會產生較高的工作努力與較佳的工作績效。Pitt & Foreman（1999）以交易成本理論的觀點處理在過去未考慮部營銷基本問題。Ewing（1999）研究結果利用人力資源策略會使部營銷為重要，部營銷不只限于銷售，并且強調于公司市場方向的需要且組織的表現也非常重要。資料來源：本研究整理表3 國學者部營銷相關研究表學者相關研究結果周逸衡、關復勇（1997）若能相互結合加以運用則對服務業員工士氣與工作滿足大有助益，且對部門間互動更能發揮居間協商角色，尤其針對人力資源部門在擬定或執行某些方案時，透過部營銷組合，將更具效果

45、。黃淑琴（1998）顯示部營銷推行情況越好，其經營績效表現也越好。周逸衡、巫喜瑞（2000）結果顯示部營銷與顧客導向呈明顯正向關系，而與角色模糊呈明顯負向關系。另外，角色模糊與顧客導向間呈明顯正向關系。廖俊芳（2001）以部營銷、工作滿足、顧客導向作為研究目標，得知知覺與滿意這兩部分不管在因素構面或者與其他變項之關系，都十分相象，而工作滿足與顧客導向之間并沒有相關。康譽瓊（2001）部營銷作為中之推廣構面與證券營業人員之顧客滿足與顧客至上行為為明顯負向關系，且證券營業人員對公司部營銷作為滿意水準與其顧客至上行為，工作滿足有明顯正向關系，員工對部營銷作為知之學與其顧客至上、工作滿足有明顯正向關系

46、，且其對部營銷作為之滿意與工作滿足，亦為明顯正向關聯。方、賜郎、朱素玥（2001）業者應在持續加強部營銷作為，提高員工工作滿足降低曠職與離職率，不但可以使員工為顧客提供良好服務，提升經營績效而且還可以減少人事成本。巫喜瑞（2001）證實了部營銷導向、組織支持、工作滿足、顧客導向等相關變項間的正向影響關系，提出并驗證了部營銷導向與顧客導向間的中介模式，研究得知員工顧客導向與顧客服務品質知覺間之正向關系并不明顯。吳三江、必孝（2002）部營銷確實可誘導員工之以患者為主顧客導向行為，故良好的部營銷可提升員工之顧客導向行為，創造顧客價值與競爭力，繼而增強顧客再次購買的意愿，對醫院經營影響深遠。資料來源

47、：本研究整理。二、組織承諾 （一）組織承諾之定義組織承諾（Organizational commitment）的概念，最早系來自于Whyte在1956年所發表的組織人（Organization Men）一文中所提出，旨在強調過多組織承諾對組織的負面影響，認為組織人，不只是一個為組織工作的人，同時也是屬于組織的人。因此，組織承諾可說是對組織所做的保證，以與作為組織中的人所要做的承諾。March & Simon首度明確地將組織承諾的概念應用于正式組織中，他們主人有別于機器，會估算自身與他人的地位與價值與其間的關聯性，并把組織的目標視為自己的目標。Kantor認為組織承諾是個人對組織奉獻心力與對組織

48、盡忠的意愿。而持續承諾是因個人考慮到對組織的投資與犧牲，使他覺得離開組織的代價過高，而難以離開組織。組織承諾是連結個人與組織或融合成一體的過程。過去研究者常以個人投資與投入來說明組織承諾形成的過程。當個人對組織投資達到某種程度之后，會對組織產生認同感，而不得不對組織有所承諾。Hrebiniak & Alutto指出組織承諾基本上是個人與組織間互動關系上產生賭注或投資形成交易的結構性現象，會隨著時間增強，但卻不具有轉換性的效果。個人可能為了薪資、地位、職位上的自主性或同事間的友誼，而不愿離開組織。長久以來，組織承諾之探討一直是學者與企業界重視的主題，而近年來有鑒于組織承諾與其量表廣泛用于不同學科

49、領域之中，故可了解其重要性，但各家學者對組織承諾的定義由于所持研究目的之差異與衡量方式不同仍相當分歧，Morrow聲稱至少有25種以上關于組織承諾的概念和衡量，且將發表于期刊上以承諾為課題的文獻加以匯總為六大類，分別是以價值、事業、工作、組織、公會為重點的承諾，與綜合各向度之承諾（混合型承諾）。而Mowday等人也列舉出10個有關組織承諾的不同定義，故目前對組織承諾的定義并無一致看法。因此，茲將學者對組織承諾的看法綜合整理于表4所示。表4 組織承諾的定義學者年代對組織承諾之定義Becker（1960）組織承諾是一種行為的持續，如繼續留在組織服務，它來自于額外的賭注，如果個人一致性的行為不再持續

50、為組織工作，該賭注將全部化為烏有，因而形成或有條件的繼續待在組織工作。Kantor（1968）是一種為社會系統付出能量和忠誠的意愿，這種將個人人格系統附著在社會關系上被視為自我表現。Sheldon（1971）組織承諾是個人和組織連結或附著成一體的個人態度或傾向，以投資和投入來說明組織承諾形成的過程，當個人對組織投資相當程度之后，他會對組織產生相當的認同感，而不得不對組織所承諾。Hrebiniak &Alutto（1972）組織承諾基本上是個人與組織交易的結構性現象，會隨著時間增加但不具轉換性的投資結果，成員為了薪資、地位、職位上的自主性或同事友誼，而不愿意離開組織的一種行為傾向。Buchana

51、n（1974）組織承諾應包含： (1)很愿意為組織付出心力；(2)表示繼續留在組織的意愿；(3)對組織的隸屬感或忠誠心；(4)接受組織的目標與價值；(5)對組織予以正面評價。Mowday, Porter, & Smith（1979）組織承諾是指個人對某一組織認同與投入態度的相對強度，包括：(1)對組織目標信仰與接受的強度；(2)為組織利益付出額外努力的意愿程度；(3)很希望保有組織成員資格傾向之程度。Salancik（1977）個人會受制于本身過去的行為，而對組織產生承諾，這是因為個人負擔不起離開組織的成本，而不得不采取的適應方法。Wiener（1982）高度組織承諾所導致的行為，具有下列特性

52、：(1)可反映出個人對組織的奉獻犧牲；(2)可顯示出行為具有持續性，較不受環境所影響；(3)可顯示出個人對組織的關注與對組織投入大量的心力和時間。Morrow（1983）是個人對組織目標與價值具有強烈的信仰和接受力，愿意為組織付出努力，且渴望繼續成為組織中的一份子。Meyer & Allen（1987）組織承諾是因情感等心理因素所產生的附著現象，也是因利益成本的認知所產生的附著現象，以與是因義務規等道義因素所產生的附著現象。Reyes et al.（1990）組織承諾是認同組織價值，為組織投入與留任組織的強烈信念與傾向。資料來源：本研究整理。 （二）組織承諾的分類與衡量組織承諾的研究迄今，方興

53、未艾；新興變項仍不斷擴充，理論至今依舊紛雜喧騰而熱門，因此有些學者試圖加以分類，以找出其中的差異，在組織承諾的分類上，Porter 與 Mowday等人根據學者們的理論，以分類成：1.價值承諾；2. 努力承諾；3. 留職承諾。其中Etzioni將組織承諾分為：1.道德的投入；2.計算的投入；3.疏離的投入等三種。Kantor將組織承諾分為：1.永續承諾；2.凝聚承諾；3.控制承諾等三種。Staw& Salancik則將組織承諾以研究途徑劃分為：1.組織行為途徑（態度承諾）；2.社會心理學途徑（行為承諾）兩種。Stevens等人將組織承諾分為：規性承諾與交換性承諾。Reichers則依照不同的定

54、義與操作方法，將組織承諾分為三大類，第一類為附屬利益觀點（交換觀點）；第二類為行為性歸因觀點；第三類為個人組織目標一致觀點。OReilly & Chatman將組織承諾分為兩種依附：心理性依附與工具性依附。Reyes將組織承諾分為三種觀點：交換性觀點、社會性觀點與心理的觀點。從相關組織承諾的文獻中顯示，迄今仍持續不斷地討論各種不同檢測組織承諾的方法，以衡量組織承諾對組織各種的影響，是以組織承諾概念的界定上缺乏一致性的共識，因此在理論方面亦呈現百家齊鳴的多元發展景象。到1982年組織承諾的概念方被Mowday，Porter與Steers等人做一整合性的定義與測量并稱之為組織承諾。自Mowday等

55、人提出組織承諾定義與測量方法后，雖然有許多的學者提出各種不同的替代方案，例如OReilly & Chatman便提出順從、認同與化等描述方式來定義組織承諾，但此一量表在信度與效度上卻缺乏足夠的支持證據；Meyer & Allen在顧客相關文獻，發現既存的研究中，有關組織承諾的定義基礎，可從以下三個方面加以說明：（1）因情感等心理因素所產生的附著現象（affectiveattachment）；（2）因利益成本的認知（perceived cost）所產生的附著現象；（3）因義務規（obligation）等道德因素所產生的附著現象。Meyer & Allen將上述三種現象分別命名為：（1）情感性承諾

56、（affective commitment）；（2）持續性承諾（continuance commitment）；（3）規性承諾（normative commitment）等三種。Allen & Meyer將此三種組織承諾構面之主要容說明如下：1、情感性承諾（Affective Commitment）：系指員工在心理上或情感上認同組織，對組織情感的附著、認同和投入。2、持續性承諾（Continuance Commitment）：系指員工對離開組織的成本認知員工基于功利考慮而選擇留在組織中。通常員工會依其知覺其他就業機會的多寡與對組織所投注的心力或賭注，來影響其持續性承諾的強度。成員通常會依兩方面

57、來決定對組織的持續性承諾：（1）衡量其他外在就業機會的多寡；（2）知覺離開公司，所須付出的犧牲（成本）。換言之，根據Becker的交換理論，組織成員認知他們的累計投資或附屬利益的考慮。3、規性承諾（Normative Commitment）：系指員工對組織有高度道德感，堅信對組織忠誠是一種必要而須絕對遵守的價值觀。學者Wiener認為規性組織承諾會受到個人進入組織前（家庭影響、社會影響）即進入組織后（組織社會化）的體驗所影響。另外，學者Scholl則認為規性承諾來自于組織給與員工的利益（如：學費的給付或技能的訓練），繼而產生員工報答組織的義務。歸納國外學者對組織承諾之衡量與一些實證研究，可以知

58、道在組織承諾之衡量方面大多使用Porter et al.之組織承諾量表（Organization Commitment Questionnaire； OCQ）為基礎來進行實證研究。由于Porter & Mowday et al.之OCQ中共有15個題目，作答方式為七點量表，理論觀點是根據組織承諾規性的觀點所發展出來的，涵蓋層面為組織承諾的三種因素為組織認同、努力認同、留職認同，信度值為0.90，效度結果為離職意圖與實際離職預測力均強，題目涵蓋了態度與行為意向，故較多人喜歡采用。此外，由Hrebiniak & Alutto所發展的OCQ由于量表僅有4個題目，且所包含的面向較少，作答方式為五點量表

59、，理論觀點是根據交換性的觀點加以編制，涵蓋層面為個人對組織計算性的投入程度、留職傾向，信度值為0.88，效度結果為和OCQ量表比較，離職意圖較弱，實際離職預測力則無明顯差異，故實際被單獨采用機會不多，大部分會與其他等人的OCQ搭配使用（如Meyer & Allen, 1984），所發展出的量表又簡稱為H&A OCQ。比較這三種不同的分類方式，由于OReilly與Chatman的描述方法在信度與效度方面缺乏有有利證據，而Porter等人所發展的量表在近年來亦遭致批評，例如量表中的某些項目區分效度不足，而且OCQ所衡量之組織承諾與Meyer & Allen所提出知情感性承諾意義相近。本研究之組織承

60、諾量表之衡量采用Caruana & Calleya依據Meyer Allen& Smith發展三構面的組織承諾量表，容包含：（1）由Meyer & Allen修正Mowday, Steers & Porter發展出來的OCQ量表，排除離職傾向的題目，而提出8題情感性承諾量表（Affective Commitment Scale：ACS）。（2）Meyer & Allen亦發展了持續性承諾量表（Continuance Commitment Scale：CCS），此量表驗證了Becker的成本認知交換理論。（3）同時發現規性承諾量表（Normative Commitment Scale；NCS）。