1、DLR經營管理KPI指標體系操作宣導 認識KPI1 什么是KPI（關鍵業(yè)績指標）?KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI法符合一個重要的管理原理-“

2、二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。一、 建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則1、 目標導向。即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。2、 注重工作質量。因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。認識 KPI2 3、 可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，

3、建立完善的信息收集渠道。 4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。 二、確立KPI指標應把握的要點1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以全局的觀念來思考問題。2、 指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。3、 指標應該可控制，可以達到。4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行以及接受和理解。5、 對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。 綜述 在服務店內建立一套完整的KPI指標體系是一項相當系統(tǒng)的工程。如何指導服務店對

4、整個售后服務體系建立一套適用的業(yè)績評價體系以持續(xù)完善服務體系的運行質量是我們一直在探索的問題。經過反復的研討，我們已基本確立了建立KPI評價系統(tǒng)的思想供服務店參考。我們計劃按照以下思路逐步導入：1、KPI的基本理論與體系構架（下面要介紹的內容）；2、KPI指標系統(tǒng)（定義、測量方法以及數據支持系統(tǒng)）；3、KPI報表系統(tǒng)（報表的結構與應用）；4、KPI指標標準數據模型（標準的建立與應用）；5、KPI評價體系的運行（在服務店績效管理活動中的應用方法）現(xiàn)在我們先簡要的把KPI的基本理論與體系的構架與大家做一個交流。 大綱 課程目標通過對此內容的學習，我們希望服務部門管理人員：1、了解KPI的內涵與實際

5、意義2、熟悉服務部門KPI的結構與內容以及實施管控的辦法3、了解如何通過KPI實施內部績效評價的基礎知識4、能熟練閱讀包含了KPI指標的報表并理解其內涵5、能初步應用并借助KPI體系來優(yōu)化內部的經營管理。對象與人數總經理、服務經理、服務部門主管課時100分鐘單元內容與步驟方法資料/工具時間KPI分解1、服務店KPI分類；2、各職能對應的KPI指標分解；3、指標改善的管控辦法1、講解2、討論3、演示1、投影儀2、白板3、案例單30績效管理1、績效評價的基本概念與意義2、評價的辦法1、講解2、演示1、投影儀2、白板3、案例單20報表系統(tǒng)1、報表系統(tǒng)的類型；2、報表的應用與層次分析講解1、投影儀2、

6、案例單15改善工具根據指標結果如何對經營管理環(huán)節(jié)實施改善講解1、投影儀2、案例單15總結1、總結課程內容并答疑；2、結合現(xiàn)狀討論是否該制定行動計劃1、提問2、討論白板20 指標分解 在我們對服務店售后服務部門進行KPI評價時，我們將從服務部門的業(yè)務特性以及職能要求著手，具體涉及7個方面的指標：1、經營業(yè)績；2、服務業(yè)務技能；3、備件管理；4、客戶關系管理；5、人力資源管理；6、財務管理；7、其他。下面將從以上7個方面具體分述。 經營業(yè)績 作為服務部門，創(chuàng)造良好的收益是首要責任。如何直觀評價售后的經營狀況呢？有這么幾個KPI指標可供參考：1、服務臺次：統(tǒng)計時間段內來店接受服務的車輛總臺次。臺次是

7、一個非常核心的指標，它可以在一定程度上反映出客戶對整個服務部門工作質量的認可或滿意程度，是一個綜合性的反映指標，而且應該是首要指標。2、總產值：評價服務部門能力的一個綜合性的反映指標。3、工時收入：人工收入。工時收入比例：即工時站總產值的比例，用來衡量工時銷售的情況。4、車單價：總產值/服務臺次。這個指標可以在一定程度上反映服務部門的業(yè)務營銷能力.5、毛利率：（當月已結算總產值-備件出庫成本）/臺次*100%。6、作為衡量指標的完成情況，也可以考慮對“目標的達成率”進行考核，如總產值的達成率等。這里舉例就“車單價”未能達標的情況如何事實改善控制做了一個工具供參考。譬如在做“問題分析”時我們可能

8、還需要對產值的結構進行分析，如果是事故車的比例在下降所致還是是營銷力度不夠所致。再根據分析結論制定改善計劃。附件：“車單價”改善管控表服務業(yè)務技能1 對員工業(yè)務技能的的綜合評價應涉及其業(yè)務能力、工作態(tài)度、創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作等方面。因此其KPI指標的設定可以考慮以下幾點：一：前臺服務顧問：1、費用預估準確率：評價服務顧問對服務費用的掌控情況；2、合同修訂率：評價服務顧問對確定車輛服務內容的準確情況；3、作業(yè)時間預估準確率：評價服務顧問對服務時間的掌控情況；4、索賠一次率：當月審核通過的單據占索賠單據的比率，評價索賠業(yè)務的操作能力；5、6S達標率：在根據確定的相應6S考核體系實施現(xiàn)場評分時的達標情

9、況，百分制；6、接車臺次與日均接待量7、接車產值8、車單價9、個人毛利率這里做一個改善的例子：費用預估準確率與合同修訂率改善管控表服務業(yè)務技能2 二、車間：1、一次修復率：考核維修技術；2、及時交車率：在服務顧問時間預估準確的前提下，其既可以評價員工的技術水平，也可以評價車間的協(xié)調能力或員工的工作作風等；3、工位周轉率與利用率：評價工位的利用效率與狀況；4、員工有效作業(yè)時間占有率：評價車間員工的時間有效利用狀況。通用指標則可包括：1、準時出勤率2、客戶滿意度3、員工滿意度：設定標準做員工間滿意度調查，相當于民意測評；4、產值效率：總產值/服務員工數；或直接生產人員效率5、維修效率：服務臺次/服

10、務員工數。這里舉例就“一次修復率”未能達標的情況如何事實改善控制做了一個工具供參考。附件：“一次修復率”改善管控表備件管理 評價備件管理的主要KPI指標有：1、周轉率2、備件庫存額3、出庫額4、供貨滿足率5、緊急訂貨額與緊急訂貨率6、差錯率7、發(fā)貨準確率8、呆滯庫存額：指庫存時間在一定期限以上的備件資金占用情況。改善案例：“備件周轉率與庫存數改善管控表”客戶關系管理 了解服務店管理客戶關系的質量是非常關鍵的。這些KPI指標主要包括：1、客戶滿意度（CSI）：以第三方調查結果為主要依據；2、跟蹤成功率與跟蹤滿意度：主要適用在三日回訪時；3、提醒成功數與成功率：主要針對保養(yǎng)提醒、保險到期提醒、保修

11、到期提醒、年檢提醒等；4、客戶流失數與流失率；5、久未回廠數與久未回廠率；6、預約成功數與預約成功率；7、回店頻次與回店率；8、客單價：以年度為統(tǒng)計的時間節(jié)點，評價客戶對服務店的貢獻與忠誠度情況；9、客戶投訴數與結案率：客戶投訴或抱怨數量以及在約定時間結案的比率；10、新增客戶數：指管理外客戶的新增情況；11、保養(yǎng)實施率/首保實施率；12、管理內化率；改善工具參考：“跟蹤成功率與滿意度”改善管控表人力資源管理 評價服務體系人力資源狀況的主要KPI指標可以是：1、關鍵崗位達標率2、內訓課時數3、內訓合格率4、人員流失率改善案例：“關鍵崗位達標率改善管控表”“內訓合格率改善管控表”財務管理 1 售

12、后服務部門的財務效益狀況主要反映銷售服務店在售后方面的的投資回報和盈利能力，是企業(yè)產業(yè)經營評價的核心內容。主要涉及：1、售后資產收益率=凈利潤/售后總資產平均余額100% 平均余額=(期初余額+期末余額)2注解：資產收益率是售后資產獲利能力的綜合反映, 它的高低直接反映了售后部門的競爭實力和發(fā)展能力, 也是決定公司是否應舉債經營的重要依據。 2、售后業(yè)務利潤率 ：售后服務利潤/售后服務收入注解：反映售后服務部門業(yè)務獲得利潤的能力，我們通常指稅前的毛利率。3、售后成本費用利潤率： 售后服務利潤總額/售后服務成本費用總額（或總成本費用利潤率）：售后服務利潤總額/全店成本費用總額注解：反映售后業(yè)務對

13、部門或全店的貢獻能力，我們通常稱之為貢獻率。財務管理 2在很多服務店通常在年初會下達整個售后部門的成本與費用標準，以便作為第一責任人服務經理適時掌控服務部門的經營狀況，而這個年度甚至月度的費用預算對服務經理達成其他的有關財務指標是非常關鍵的。如：XX銷售服務店（售后）06年財務預算 單位；萬元序號科 目05年決算06預算備注月度年度1廣告費用于服務營銷活動2財務費用資金 萬，庫存 萬，事故車周轉 萬。月息 %。3辦公費辦公耗材+辦公設備維護費用4工資統(tǒng)籌人員 人，月平均工資獎金 萬，年 萬。5招待費員工工作餐（ 萬）+業(yè)務單位+保險公司6折舊費固定資產+工具設備7房租場地租金8運費服務車（油費

14、+保養(yǎng)+養(yǎng)路年檢） 萬+拖車費 萬+備件 萬。9差旅費（開會+救急） 萬+培訓費 萬（月 人，平均 萬）10修理費工具、設備維護、更新11水電費水費+電費12通訊費小靈通+固定電話+專線租金。13其它（福利）（職工旅游+過節(jié)費用） 人均 元14預提（統(tǒng)籌）養(yǎng)老保險+醫(yī)療保險+失業(yè)保險等合 計0.00 0.00 0.00 財務管理 3當然，作為一個獨立的主營業(yè)務部門，實施了解整個部門的盈利狀況也非常關鍵。因此，服務店會對服務部門的利潤狀況進行適時分析，于是就產生了服務部門的利潤報表，也即損益表。如右表。該表是一張動態(tài)表，反映了服務部門在某一時期的經營成果。從部門的主營業(yè)務收入和增長率可看出售后自

15、身業(yè)務的規(guī)模和發(fā)展速度。理想的增長模式應整體上呈階梯式增長，這樣的業(yè)務進展穩(wěn)定、基礎扎實。大起大落的則不夠安全穩(wěn)定，則需要引起服務部門的警惕1 損益表XX銷售服務店200 年月（季）單位: 元項 目行次本 月 數本 年 累 計 數 一.主營業(yè)務收入1 減:主營業(yè)務成本2 經營費用3 主營銷售稅金及附加4 二. 主營業(yè)務銷售利潤5 加:其他業(yè)務利潤6 減: 管理費用7 財務費用8 三. 營業(yè)利潤9 加:投資收益10 補貼收入11 營業(yè)外收入12 減:營業(yè)外支出13 加:以前年度損益調整14 六, 利潤總額15 減:所得稅16 七 . 凈利潤17財務管理4資產負債表是一張靜態(tài)報表，反映了該報表截止

16、時間時售后的資金來源及分布狀況。對該表的基本分析內容包括了解分析部門當時的財務結構、經營能力、盈利水平和償債能力。有少數服務店會專門針對售后服務部門編制獨立的資產負債表，這里不做重點強調。從以上分析來看，要比較全面的評價整個售后服務部門的業(yè)務狀況，應該對服務部門進行獨立的核算。作為第一責任人的服務經理只有及時掌握了經營狀況后才能建立成本意識、主動經營意識。因此對服務經理的財務KPI指標就應該包括：1、毛利率（或純利率）；2、利潤指標達成率：實際利潤（純或毛）/目標*100%；3、貢獻率：對部門或全店。當然，應收款在規(guī)定時間的內的回款情況也應該考核：回款率。其 它 對以上介紹以外的考核指標均可列

17、入“其它”。這里推介的KPI指標有：安全生產天數案例：安全生產管控表績效管理1績效管理即企業(yè)對績效系統(tǒng)的管理過程和方法的總和。它是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議（目標/指標）保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題提出明確的要求和規(guī)定：1、 期望完成的實質性的工作目標是什么（可測量的）； 2、 為實現(xiàn)目標而需要明確的具體涉及績效的KPI指標有哪些； 3、 這些KPI指標的目標是什么； 4、 當前KPI的現(xiàn)狀以及可能影響的障礙并立即排除之； 5、 實現(xiàn)的步驟或需要的支持以及緊急情況的應對方案；6、具體的考核與激勵方案以及承諾兌現(xiàn)。值得注意的是：不要將績效評價等同于績

18、效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。績效管理是一個過程，包括績效計劃、績效評價、績效的診斷和輔導、績效審計、績效優(yōu)化、績效的反饋等等。績效評價只是大系統(tǒng)中的一個小環(huán)節(jié)，要想得到優(yōu)化的效果，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。從上面的分析我們不難得出這樣一個結論：對與員工實施績效管理不僅僅是指標與目標考核，必須包括上面所說的6個過程，即初、中、末均要給予管控以及支持，絕不是初期一下達就完事了。在前面介紹每一個KPI指標時其實已經把實施績效管理（包括部門與人員）的要點與方法都已經說到了。這里只針對服務部門崗位人員的績效評價辦法舉例做一個簡要的說明。績效評價概述根

19、據具體管理或職能的需要我們下達KPI指標，再根據這些指標的達成情況對員工實施評價。績效評價往往用于兩個主要目標：評價和幫助員工發(fā)展，這兩個方面是員工管理的重要方面。 （1）“評價”方面包括： 績效衡量：績效水準反映了個人對組織所作貢獻的大小，由此為任免、提升等人事決策提供依據。補償：根據評價工作績效決定多少薪水和獎金，可以對其付出的勞動或能力作出合理的、對等的補償。激勵：這是一個有效的評價體系的伴生物。只要評價合理、獎罰分明，自然會產生激勵的效果。（2）幫助員工發(fā)展的方面包括： 加強員工的自我管理：由于績效評價給員工強化了明確的工作要求，使員工責任心增強，明確自己應該怎樣做才能更符合期望。發(fā)掘

20、員工的潛能：通過評估發(fā)掘員工的潛能，可以將其調到更有挑戰(zhàn)性或更能發(fā)揮其潛能的工作崗位，可能會取得意想不到的工作成效。實現(xiàn)員工與上級更好的溝通：績效評價提供了上下級之間交流的一個契機，有助于上級更好地了解下屬的想法，也有助于下級更好地了解上司對他的工作期望。這樣的溝通過程可以促使上下級之間更加目標一致、配合默契。提高員工的工作績效：通過績效評價，使員工明確自己工作中的成績和不足，可以促使他在以后的工作中發(fā)揮長處，努力改善不足，使整體工作績效進一步提高。 績效評價例子通過以上分析我們不難明白，前面所介紹的“改善管控表”應該適用于具體的責任人員，使其了解其所對應的KPI指標達成情況并對改善的過程與質

21、量實施適時的管理與控制。如何通過這些指標來實施人員的績效評價呢？這里將就服務經理的KPI指標評價舉個例子供參考。見附件：服務經理績效考核表報表1財務月報表財務月報表可以幫助我們整體宏觀的了解服務部門的月度經營狀況。如：一汽馬自達銷售服務店服務部財務及人員情況月報表 服務經理： 年 月 日 銷售服務店經營數據單位：萬元項目工時費產值材料費產值（維修部分）備件銷售產值C備件出庫成本D總產值E=A+B+C總毛利F=E-D毛利率F/E 100%精品加裝收入普通維修事故維修技術服務合計A普通維修事故維修技術服務合計B金額銷售服務固定支出單位：萬元項目人員工資獎金G設備廠房折舊H水電費I場地租金設備維護費

22、用J固定費用支出合計K=G+H+I+J其他（包括辦公、廣告、話費、旅差費等）L全店費用合計 M=K+L純利潤N=F-M全店合計服務實際分擔員工情況崗位服務經理服務顧問機電技師鈑金技師噴漆技師備件管理客戶關系部其他人員合 計人數報表2利潤表如果服務店領導還需要比較深的了解當前服務部門的整體經營狀況，我們建議做3張報表：利潤表、售后業(yè)務結構表以及費用表。舉個例子：售后業(yè)務利潤表項目XX月本年累計報表維修收入加:調整收入 其中:銷售精品贈送收入 內部維修收入 減:維修成本維修毛利維修毛利率減:營業(yè)稅金減:售后服務部費用營業(yè)凈利潤 注: 1.調整收入的收入,成本額如下項目XX月本年累計精品贈送收入內部

23、維修收入報表2維修收入分析1：維修收入與結構類別金額比例累計比例付現(xiàn)維修理賠維修精品銷售索賠首保服務與活動收入配件銷售折扣應收款精品贈送內部維修合計0.00 0.00%0.00 0.00%報表2費用表接上頁。第一個表是服務部門的利潤表，而第二個表則是對其的分析表，即服務業(yè)務的結構表。這里還差一個表，即費用表：1月2月本年累計本月備注工資工資附加社保費業(yè)務招待費差旅費辦公費攤銷交通停車費物料消耗水電費電話費汽油費郵電費易耗品勞務用工費汽車費用其他驗車及養(yǎng)路費其它行管處會費理賠差額損失廣告宣傳費業(yè)務費用合計報表3運營報表如果需要進一步詳細的了解本月整個售后業(yè)務的經營以及管理具體狀況，則可以閱讀營運

24、報表。它將作為總表的一個更為細化與全面的附件。（月度營運報表）如果需要對每一個KPI指標的達成情況進行詳細的分析，則需要更細致的統(tǒng)計表了，如附件所列制。通過對此表的分析，在決定是否需要實施改善活動。（ KPI指標發(fā)展管理表）總結：從以上的介紹來看，作為管理KPI指標的統(tǒng)計系統(tǒng)所涉及的表格分為4個層次，而一個比一個更細化、更具體、更深入：1、第一層次：財務月報表；2、第二層次：利潤表以及2個附表；3、第三層次：月度營運報表；4、第四層次：KPI指標發(fā)展管控表。這些表每個月都應該有，特別是作為服務部門第一責任人的服務經理，不僅要仔細閱讀，而且更要根據這些數據看出當前哪些做得已經非常好了，哪些則需要改善，明確到具體人員后利用相關的工具對改善的過程與結果實施管控。同時這些表格也是我們服務部門召開經營分析會議以及發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的重要依據，促進全員參與企業(yè)的經營管理活動。而作為服務店的總經理，則根據具體的需要選擇閱讀所需要的報表。 改善工具1 我們各店會根據評價的結論進行系統(tǒng)的分析后再制定針對性的改善方案。為確保改善措