1、1第六章 企業人力資源的組織和管理第一節 企業人力資源管理概述第二節 企業人力資源的戰略規劃第三節 人力資源的開發復習思考題 返回2 第一節 企業人力資源管理概述以人為本的管理理念人力資源管理功能人力資源管理的新發展 返回3一、以人為本的管理理念（一）以人為本管理理念的內涵 以人為本管理理念是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織人力資源，服務于組織內外利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理念。 4該定義中：以人為本的組織管理的核心要素是人以人為本組織管理的主體是全體企業員工以人為本組織管理實現的目標是利用

2、和開發人力資源以人為本組織管理的服務對象是與企業相關的利益者以人為本組織管理的績效標志是企業和員工目標實現5 （二）以人為本管理理念對企業發展影響有利于提高勞動生產率有利于塑造良好的企業形象有利于增強企業內部的凝聚力有利于增強企業的核心競爭力 6二、人力資源管理功能 人力資源管理功能主要有以下五個方面：獲取（選人）、激勵（用人）、開發（育人）、保留（留人）以及整合。 7二、人力資源管理的基本功能獲取功能：獲得企業所需要的員工（包括工作分析、人力資源規劃、招聘甄選新員工）開發功能：對組織內員工素質與技能的培養和提高，使他們的潛能得以充分發揮，最大地實現個人價值（包括培訓、職業生涯管理）激勵功能：

3、對員工為組織所做的貢獻給予獎勵和回報的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。保留功能：對員工實施動態管理的的過程，維持合理穩定的員工隊伍。（包括：薪酬、工作環境）整合功能：使員工之間和睦相處、協調共事、取得群體認同的過程.8 這五種功能中： “獲取”功能是前提 “開發”功能是手段 “激勵”功能是關鍵 “保持”功能是保證 “整合”功能是中心 返回9三、人力資源管理的新發展人力資源：指勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。人力資源管理:人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資

4、源進行的有效開發、合理利用與科學管理機制、制度、流程、技術和方法的總和。人力資源管理經歷了從經驗管理、科學管理、人事管理到正在興起的知識管理四個階段。人力資源管理的職能包括人力資源規劃、招聘、培訓與開發、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理六大方面面諸如信息網絡化、知識與創新、顧客組織變革等各種力量的挑戰和沖擊，人力資源管理表現出新的發展趨勢：10 （一）實施全球化管理：全球化過程將從觀念上、文化上、組織上和方法上促使人力資源管理進行全方位的創新。（二）人力資源戰略管理人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎上，從企業全局利益和

5、發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體策劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。終極目的：依靠人力資源建立企業的核心競爭能力（人力資源的價值有效性，人力資源的稀缺性與獨特性，人力資源的難以模仿性，人力資源的組織化特征。）戰略匹配：通過戰略整合保持人力資源戰略與企業戰略的一致性。戰略彈性：企業對競爭環境的反應與適應能力。11（三）管理服務的人性化 企業向員工所提供產品與服務主要包括： 1.共同愿景 2.價值分享 3.增值服務 4.授權賦能 5.支持與援助12 （四）柔性化管理趨勢：柔性管理是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人

6、的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。管理層次少，溝通簡單易行責權下放員工面臨更多挑戰，但在提高個人技能、改善行為等方面有更多的自主權 13（五）全員參與管理員工參與人力資源管理的創新與變革參與人力資源管理的決策有更多的發言權、提議權、表決權，逐步實現員工的自我管理（六）管理職能的外包人力資源管理外包是指企業把整個人力資源管理全部委托外包公司來做。職能外包是選擇其中的幾項職能外包，如委托人力資源外包公司幫助招聘員工；委托專業的培訓機構對公司內部的員工進行培訓。 返回14第二節 企業人力資源的戰略規劃 一、人力資源戰略規劃的

7、地位和作用 二、人力資源戰略規劃體系的設計 返回15一、人力資源戰略規劃的地位和作用（一）人力資源戰略規劃的涵義：廣義的人力資源戰略規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃是指對可能的人員需求、供給情況做出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。 16（二）人力資源戰略規劃的地位確保企業發展對人力資源的動態需求為充分發揮人才優勢提供基礎和保證在提高質量的同時控制人力資源成本全面實施人事決策的管理功能調動員工積極性，增強企業凝聚力以助于企業的人才儲備和甄別17二、人力資源戰略規劃體系的

8、設計（一）人力資源戰略規劃體系設計的基礎條件明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃人力資源內外環境分析有較完備的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。（二）企業經營戰略與人力資源戰略規劃的關系 外部競爭戰略觀：指基于企業市場競爭的環境與態勢確定企業的戰略及目標。基于外部競爭觀的人力資源戰略規劃首先要分析市場競爭態勢，據此確定人力資源戰略規劃的重點，設計出一系列的人力資源管理政策、制度、流程和工具，幫助員工獲得核心專長與技能，形成恰當的理念和行為方式，確保企業實現戰略計劃，獲取競爭優勢。內部競爭戰略觀：是基于企業資源戰略觀，即企業的競爭優勢是來源于其所控制的戰略性資源。基于內部競爭戰略觀的人

9、力資源戰略規劃的要點在于企業人力資源管理系統效率的提高與整合，圍繞人與組織之間的互動作用過程，通過完善人力資源管理與開發的各個實施環節，提高現有人力資源的投入產出比，使人力資本增殖，為企業戰略目標的實現提供人力支持。 18 （三）人力資源戰略規劃類別： 1.人力資源總體規劃 19 人力資源總體規劃內容人力資源數量規劃：依據未來企業業務模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源編制及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制訂企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。其實質是確定企業目前有多少人，以及企業未來需要多少人。人力資源素質規劃：依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工

10、行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為標準等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。人力資源結構規劃：依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發展的業務及業務模式，對企業人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類職種職層功能、職責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。 20 2.業務規劃：規劃名稱目標政策預算人員補充計劃類型、數量、層次、對人員素質結構的改善人員的資格標準、人員的來源規定、人員的起點待遇招聘選拔費用人員配置計劃部門編制、人力資源結構優化、職位匹配、職位換任職條件、職位輪換的

11、范圍和時間按使用規模、類別和人員狀況決定薪酬預算等人員接替和提升計劃后備人員數量保持、人員結構的改善選拔的標準、提升比例、未提升人員安置職位變動引起的工資變動培訓開發計劃培訓的數量和類型、提供內部的供給、提高工作效率培訓計劃的安排、培訓時間和效果的保證培訓開發總成本工資總激勵計劃勞動力供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數額員工關系計劃提高工作效率、員工關系改善、離職率降低民主管理、加強溝通法律訴訟費用退休解雇計劃勞動力成本降低，生產率提高退休政策及解聘程序安置費用21 （四）人力資源戰略規劃的過程22 明確企業的經營戰略：明確企業戰略決策對人力資源戰略規劃的

12、要求，以及人力資源戰略規劃所能提供的支持。盤點現有的人力資源：弄清企業現有人力資源的狀況。預測人力資源的需求：根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人員需求的結構和數量、質量進行預測。核定人力資源的供給：一是內部供給預測，即是根據現有人力資源及未來變動情況，確定未來所能提供的人員數量和質量；另一種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。確定人力資源需求量：編制人力資源規劃：主要從人力資源數量、質量和結構三方面入手。評估人力資源規劃：由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。 23 （一）人力資源需求預測：1定性分析方法：（1）經驗預測

13、法：主要是根據過去經驗將未來活動水平轉化為人力需求的主觀預測方法（2）德爾菲法（3）微觀集成法：分為“自上而下”和“自下而上”兩種方式三、人力資源戰略規劃的方法24 2定量分析方法：（1）時間序列分析法（2）回歸分析（3）比率預測法 （4）計算機模擬法25 （二）人力資源供給預測：1.供給的內部來源（1）管理人才儲備（2）繼任計劃（3）技能儲備2.外部供給26 常見的人力資源供給預測方法有：（1）人力資源盤點法（2）替換單位法（3）馬爾可夫模型法 返回27第三節人力資源的開發一、人力資源的發掘與培養二、企業人力資源的流動與吸吶三、人力資源的績效管理返回28一、人力資源的發掘與培養（一）人力資源

14、培養的含義和意義（二）人力資源培訓與開發體系（三）人力資源開發與培訓的主要內容與方法29一、人力資源的發掘與培養（一）人力資源培養的含義和意義人力資源的培養包括兩個方面：培訓與開發。培訓是指企業通過各種方式幫助員工掌握相關的知識、技能、觀念和態度的學習過程。開發則是企業幫助員工適應未來工作需要而開發自身潛能的各種活動。 30 2.人力資源培養的意義有助于企業適應知識更新、技術更新、產品更新、生產周期縮短等外部環境變化有利于員工的職業生涯規劃和發展。弘揚企業的理念、傳統、行為準則，塑造優良的企業文化，增強企業的凝聚力。31 （二）人力資源培訓與開發體系32 （三）人力資源開發與培訓的主要內容與方

15、法1.新員工導向培訓對新員工，著重從以下內容進行導向：企業歷史、經營方針、組織結構、企業制度等內容；員工的福利以及特殊服務；工作職責等。33 2.在職培訓工作指導培訓學徒式培訓實習培訓工作輪換角色扮演案例教學法34 3員工職業發展員工的職業發展可分為縱向和橫向。縱向是指傳統的晉升道路，即行政級別的提升；橫向的發展方面，一是針對員工特長進行工作輪換，發展多重技能，如市場人員和技術員的崗位輪換；二是鉆研本職崗位業務，從一般科員發展成為有關方面的專家，可稱為職級發展。 返回35 二、企業人力資源的流動與吸納（一）人力資源的流動1人力資源流動的原則用人所長原則合理流向原則最佳社會效益原則自主原則 返回

16、36 二、企業人力資源的流動與吸納2人力資源流動衡量適度的人力資源流動是促使組織新陳代謝的條件。人力資源流動可以用人力資源流動率來衡量。由于人力資源流動率受多種因素的影響，因此計算方法較多，在這里介紹常見的幾種：37 二、企業人力資源的流動與吸納（1）員工離職率=離職人數/工資冊平均人數x100%（2）員工新進率=新進人數/工資冊平均人數100%（3）可避免流動率=(總離職人數一不可避免離職人數)平均員工總數100 （4）凈人力資源流動率=補充人數/工資冊平均人數100% 返回38 二、企業人力資源的流動與吸納 對于流動率的評價，除了利用以上三個指標外，還可以利用以下兩種輔助方法：進行離職面談

17、離職后的問卷調查 返回39 二、企業人力資源的流動與吸納（二）人力資源吸納員工招聘1.人力資源招聘的程序： 40二、企業人力資源的流動與吸納 2.人員招募方法根據招募對象的來源不同，人員招募可以氛圍內部招募和外部招募。這兩種招募方式各有其優缺點： 內部招募 外部招募優點：優點：組織對侯選人的能力有清晰的認識更大的候選人蓄水池候選人了解工作要求和組織會把新的技能和想法帶入組織獎勵高績效、有利于鼓舞員工士氣比培訓內部員工成本低組織僅僅需要在基本水平上雇傭降低徇私的可能性更低的成本激勵老員工保持競爭力，發展技能缺點：缺點：會導致“近親繁殖”狀態增加與招募和甄選相關的難度和風險會導致為了提升的“政治性

18、行為”需要更長的培訓和適應階段需要有效的培訓和評估系統內部的員工可能感到自己被忽視可能會因操作不公或心理因素導致內部矛盾新的候選人可能并不適應企業文化增加搜尋成本等41二、企業人力資源的流動與吸納（1）外部招募的方法：廣告學校就業媒體信息網絡招聘與求職 42二、企業人力資源的流動與吸納（2）內部招募的方法布告法推薦法 檔案法 43二、企業人力資源的流動與吸納 3員工選擇的過程和方法（1）資格審查與初選（2）面試（結構型面試、非結構型面試、壓力面試）（3）測試（4）體檢、資料核實（5）錄用求職者 44三、人力資源的績效管理 (一) 績效的概念：績效的一般定義：也稱為業績、效績、成效等，反應的是人

19、們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規模”“績效就是企業可持續發展的能力”對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現出來的素質”到底什么是績效？45結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調： “績效”= “結果”、“產出”或“目標實現度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執行者執行任務的機會也不平等；過分強調結果，導致追求短期效益； 績效管理就是對企業的所有員工的工

20、作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業績，而不論員工的素質和行為過程。 462）行為論強調： 績效是一個實現目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。” 績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規范化、職業化的過程。側重于建立行為標準或規范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規范，通

21、過員工行為與企業行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。 基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或規范，還可以賦予企業文化的訴求。47考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發現 不正當的行為當出現責任人不能控制的外 界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不 能進行指導和幫助容易導致短期效益 注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較48實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的

22、工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么” +“能做什么” 49績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”績效是結果（2）“行為說”績效是行為 （3）“能力說”強調員工潛能與績效的關系 能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼手協調能力證書、商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠創造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度50結果導向 技能導向 如管理能力的主要維度 戰略意識 工作驅動力 人際能力與影響力 說服能力 領導

23、能力 團隊精神與追隨意識 分析能力 追求改進 個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式514 ）全面績效觀點 績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程； 績效的三個“什么”優秀績效潛能（能做什么）行為素質（如何做） +結果（做到什么）優秀績效如何產生52（二）績效管理的概念及目的1.績效管理的概念：員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。影響工作績效的因素有四個：員工的激勵、技能、環境與機會，這可以用如下公式表示：P=f （S，O，M，E）。式中P是績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。 53 2.績效管理的目的 績效管理是根

24、據管理者和員工之間達成的一致協議來實施管理的一個動態的溝通過程，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及個人目標，是為實現一系列中長期的組織目標而對員工績效進行的管理。54 2.績效管理的目的戰略目的管理目的可持續發展的目的55管理者為什么需要績效管理組織目標的牽引與傳遞。組織目標的分解與責任承擔。溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。了解信息把握員工：工作計劃和項目執行情況、員工狀況。有效監控，及時發現問題并糾正績效偏差。561）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與

25、所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理57不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者58超一流企業賣什么三流企業賣力氣二流企業賣產品一流企業賣技術超一流企業賣標準超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考 超一流管理什么三流管下級（靠職權）；二流管同事（非正式領導，個人影響力）；一流管上級（準確定位，藝術）；

26、超一流管自己59績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部60績效計劃階段績效實施階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準 設立監控點、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標3.績效管理的三階段61 麥肯錫典范業績管理流程有4個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業績指標（KPI）能力指標挑戰性目標可行性分析業績合同工作

27、計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平1. 建立業績指標2. 設定業績目標3. 進行業績審核4. 確定業績評估并與薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業績合同 對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業績報告工作計劃準備業績報告每季度審核業績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃62 績效計劃階段:依據工作目標和工作職責制定績效計劃；然后，管理者和員工共同討論員工將做什么，需要做到什么程度、為什么需要這樣做這項工作、何時應該做完以及員工所擁有的權力大小和決策權限等。

28、 63 例如某公司客戶經理的績效計劃表 受約定人：XXX職位：大客戶經理直接主管：市場部總經理績效時間：2004年1月31日至2005年6月30日工作目標主要產出完成期限衡量標準評估來源權重完善大客戶管理規范修訂后的大客戶管理規范3月1日大客戶管理責任明確主管評估20%大客戶管理流程清晰大客戶管理需求得以明確調整部門內部組織結構新團隊組織結構4月15日能夠以小組形式面對大客戶主管評估10%團隊成員優勢能夠互補和發揮下屬評估完成對大客戶銷售目標大客戶數量5月30日大客戶數目達到20個銷售記錄50%銷售額銷售額達2.5億元客戶保持率客戶保持率不低于80%建立大客戶數據庫大客戶數據庫6月15日準確反

29、映大客戶信息主管評估20%該數據庫和告訴整個信息管理系統的接口保證數據安全便于數據統計分析64 績效實施階段:在工作過程中，管理者要對員工工作進行指導和監督，及時發現所發現的問題，并根據實際情況及時對績效計劃進行調整。在整個績效管理期間，管理者都要不斷地對員工進行指導和反饋進行持續的績效溝通。65 績效評價階段:按照事先確定的工作目標、工作時間和衡量標準，考察員工實際完成的績效的過程。 績效評價并不等同于績效管理。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效的持續提高，強調事先溝通與承諾。而績效評價是績效管理的關鍵環節，側重于判斷和事后評價。績效評價內容包括工作結果評價和工作行為評價兩

30、個方面。66績效評價的方法：業績評定表工作標準法（勞動定額法）強迫選擇法排序比較法法硬性分布綜合平衡記分卡（ Balance Scorecard, BSC ）關鍵事件法 67 業績評定表：員工姓名 評價要求：所在部門職務 評價時間 年 月 日評價因素優秀良好合格稍差不合格工作技能54321工作數量54321工作質量54321工作態度5432168 工作標準法（勞動定額法）工作標準法是指把員工的工作與企業制定的工作標準（勞動定額）相對照，以確定員工績效的方法。這種辦法的優點在于參照標準較為明確，評價結果易于做出。其缺點在于標準制定，特別是針對管理層的工作標準制定難度較大，缺乏可量化衡量的指標。6

31、9 強迫選擇法：說明：每四個中選一個。在你認為最符合員工行為的選項上畫圈 1、A. 很快地回答顧客的呼叫 B. 不容易發怒 C. 在工作時間學習新產品 D. 討厭循規蹈矩 2、A. 精確地運用數學 B. 不在打電話上浪費時間 C. 與管理者合作 D. 保障汽車干凈 3、A. 喜歡按自己的方式辦事 B. 經常超過銷售目標 C. 友好地對待地方政治家 D. 不抱怨70 排序比較法法:排序比較法分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法要求管理者將本部門所有員工按照業績從高到低（從最好者到最差者）進行排序。交替排序法是根據某些工作績效評價指標將員工們根據績效最好和績效最差分別進行排序。71 硬性分布:硬

32、性分布法是將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種績效評價方法。這種做法同樣有效地減少趨中誤差和嚴格/寬松錯誤，但問題在于假設不符合實際情況，所有部門中不同類型員工的概率完全一致是不可能的。72 關鍵事件法管理者要把員工在考察期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來，并把這些資料提供給評價者用于對員工業績進行評價。 表6-7是運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效考評的實例：工作責任目標關鍵事件安排工廠的生產計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令。為工廠建立新的生產計劃系統；上個月的指令延遲降低了10%；上個月提高機器利用率20%監督原材料采購和庫存控制在保證充分的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存上