1、（優選）第七章人力資源需求分析三、知識架構第七章 人力資源需求分析森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規劃。“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。 做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。 但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指

2、示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。 這就是著名的“手表定律”：只有一只手表時，人們可以準確地知道時間；擁有更多的手表時，卻不能告訴人們準確的時間。就如同組織人力資源并不是越多越好，而是適合的才是最好的。猴子與表的故事第七章 人力資源需求預測04 預測方法01 影響因素02 工作分析03 企業戰略人力資源需求：指企業按照自己的發展規劃，為生產一定量的產品或服務而需要招聘的員工數量和類型。人力資源需求預測：指根據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型（

3、含數量和質量）進行估計的活動。首先預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況;其次預測是為企業的發展規劃服務，這是預測的目的;第三應該選擇恰當的預測技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；最后預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構，應該在預測結果中體現。人力資源需求預測中的重點宏觀層面（企業外部）微觀層面（企業內部）經濟環境企業戰略社會、政治和法律環境企業的經營狀況（產品、產量、效率等）勞動力市場企業的管理水平和組織結構技術進步現有人員的素質和流動情況外部競爭者數一數：本書多少次提到影響因素？可預測性差，影響大可預測性高，影響不確定可預測性高，影響大可預測

4、性高，影響較大可預測性高，影響較大決定性影響重要影響重要影響重要影響P34；p54；p112；p127數據解讀：經濟形勢對人力資源需求的影響 【數據】 針對2009年的招聘計劃，翰威特咨詢公司近日對128家房地產公司進行了調研。結果顯示，30%的企業計劃增加“市場營銷”人員，20%的企業計劃增加“工程、質量管理”人員；而40%的企業計劃減少“采購”人員，30%的企業計劃減少“法律事務、行政管理”人員。 【解讀】唐斌(翰威特咨詢公司華北區副總經理)：從職位需求變化來看，2009年房地產行業中依然保持增長需求的人才類別主要為營銷類、融資、銷售、工程、質量。這可能是因為開發商大量的開發項目接近尾聲或

5、已完成，但是由于受到金融危機影響，大量閑置商品房無法出售，因此對于高端市場營銷及銷售人員的需求仍然很大。另外由于資金鏈短缺導致了開發商更關注融資類人才。采購類人才是大部分企業都會減少的人才群體，因為在目前的經濟環境下大多數地產公司現有項目都緩建或停建，新開項目減少，因此采購人才需求明顯下降。工作分析是通過確定工作的義務、任務或者活動來收集信息的過程。工作分析的內容工作描述工作描述具體說明某一項工作的內容、特點以及工作環境等。主要包括工作名稱的描述、工作內容的描述、工作環境的描述、工作報酬的描述，以及工作的人際關系、社會文化和習俗等內容。工作說明書工作說明書是根據工作描述的內容，指出從事一種工作

6、的人員必須具備的各項要求，包括知識要求、能力要求、技能要求等。數據來源工作分析員工監督者數據收集方法面試調查表觀察法記錄DOT法工作數據任務績效管理責任所需的知識所需的技能所需的經驗工作背景義務工作說明書任務義務責任工作規范知識要求技能要求能力要求人力資源需求預測數量要求質量要求1.工作分析是人力資源需求預測的基礎 工作說明書崗位職責工作分析與人力資源需求工作分析對人力資源管理各個方面都有重要影響工作分析主要作用是在人力資源規劃方面（特別是人力資源需求預測方面）工作分析是組織找到合適人才的基礎招聘時不知道勝任某項工作的資格條件，招聘就會盲目；員工不具備工作規范規定的崗位所需知識技能和能力，就需

7、要培訓。根據員工完成工作說明的規定職責的好壞來評價績效；工作職責越大，工作薪酬越多；工作分析中明確規定了工作環境和工作內容的安全和健康問題。組人的招聘、選擇、淘汰員工都必須依據工作分析。討 論你是某公司人力資源部門的主管，假設行政部門的主管提出，明年要增加5個行政專員，但是據你了解，根本就不需要增加人員，這個時候你會怎么去說服他？練習請為我做一份工作分析。企業戰略與人力資源規劃總體戰略需要人力資源規劃做保證企業戰略對人力資源的數量、質量、獲取方式提出要求企業戰略與人力資源需求戰略框架外部因素企業目標新技術未來組織改善人員配置機會人力資源數量、質量和能力等需求未來人才的可獲得性（供給）未來人員需

8、求和計劃實施與實現人力資源需求預測與企業戰略的整合 階段內容戰略分析階段戰略陳述階段戰略實施階段階段定義建立聯系闡明未來業績期望和管理方法達到預期目標的實現過程階段目標經營目標SWOT分析價值觀與指導原則，經營任務，目標，行動計劃和資源分配組織變革、學習與發展人員配置戰略HR適應確定與人有關的經營問題定義人力資源戰略，目標和計劃，并進行人力資源需求預測實施人力資源管理，按需求合理配置人員人力資源需求預測流程預測方法定性預測定量預測零基預測法自上而下預測法德爾菲法驅動因素預測法回歸分析法趨勢外推法比率分析法計算機模擬預測法零基預測法 是以現有員工數量為基礎來預測未來對員工的需求。零基預測法需要了

9、解當前的人員情況，并掌握任何新增的變化職位增加、變化或撤銷。企業當前的人資需求和條件是開始進行人員配置需求分析的邏輯起點。 第一步分析當前的人力資源狀況，確認是否需要較大的變動（如無較大變動，繼續下一步；如有較大變動，換用其他方法預測）； 第二步準確預測出退休人員數量； 第三步大致預測出辭職、辭退、重病等離開崗位的人員數量； 第四步局部是否有較小的崗位變化，如有預測需要變動的人員數量； 第五步第4步用變動的人員數量對第2、3步離開崗位的人員總和進行修正后，得到的人員數量即是未來的人員需求。 定性預測法在每進行一項工作時，對所要做的工作，不管過去的實績如何，都必須以目前的發展情況為基礎，以今后應

10、執行的計劃目標為準則，給予重新檢查，一切從零出發重新作起。零基管理法 1.零基預算：零基預算是在制定本年度的預算時，不依據上年度的預算是否增減，而是一切重新開始，對現在企業或公司的現狀和所處的情況加以分析，計劃今后企業或公司的支出。2.零基生產：零基生產即首先必須假設企業或公司的資源不變，包括工廠設備與人員技能仍然未變，然后決定要開始生產何種產品。3.零基行銷：零基行銷是對企業或公司的行銷策略進行檢查，不是以過去的行銷計劃作為參考，而是以目前的生產計劃作為基礎。4.零基工作分配：零基工作分配是指企業或公司應該每年度都必須對員工的職責做一次全面性的檢查，在實施這項工作分配的檢查時，要想達到有效，

11、就要以“零基”的途徑來檢查和審核員工的職責。定性預測法8大問詢定性預測法自下而上預測法又稱管理者經驗法。先由組織中的每個層次從最底層開始預測其需求，最終匯總得出人員需求的預測總數。自上而下預測法是指上級人員先制定預測計劃，然后逐級傳達給下級進行預測。經過每一級別的預測之后，上級聽取并集中意見后修改總的預測和計劃。1.所需要的新職位2.要撤銷或者不需要進行補充的職位3.現有職位的變化4.雙重人員配置，預期加班等5.預期的人力閑置（由于新員工上崗參加培訓或項目的時間間隔等）6.計劃期內工作量變動7.變化的預算成本8.企業一般管理費用，簽約的勞動力及管理監督的變化定性預測法是采用背對背的通信方式征詢

12、專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發展趨勢的預測結論。德爾菲法思考？為什么增長幅度沒有50%定性預測法驅動因素預測法 尋找驅動因素有些與企業本質特性相關的因素主導著企業活動，從而決定企業的業務量，進而決定人員的需求量。驅動因素預測法就是要找出這些驅動因素，并根據這些因素預測人力資源需求。分析驅動因素和人力資源需求之間的關系預測驅動因素的變動預測人力資源需求步驟1、產量方面的變化（收入、生產或銷售的單位或數量、完成的項目、交易等）2、所提供服務的變化（數量、質量、速度等）3、客戶關系方面的變化（規模、時間長短、質量等）4、新資本投資（設備、技

13、術等）主要驅動因素一元線性回歸預測法。一般只有在某一因素對人力資源需求量具有高度相關關系時，才運用一元線性回歸預測法。多元線性回歸法。多個主要因素（如時間、產量或收入等）共同決定了企業人力資源需求量，它們與人力資源需求量間也是線性關系，那就需要建立多元線性回歸方程。 定量預測法回歸分析法某課題組一直對一個沿海地區的外貿行業的人力資源需求量進行定性研究。經過長期的定性研究，課題組發現，外貿行業的人力資源需求量的增長與該地區的國內生產總值、外貿商品存儲量和消費量的變動有著某種聯系，換句話說，該沿海地區的國內生產總值、商品存儲量和消費量對該地區外貿行業的用人需求有一定的影響，但影響的具體的強弱程度還

14、沒有定量的估計。外貿商品存儲量和消費量發生變化，會導致沿海的外貿單位進行人力資源方面的調整，引起外貿單位增加（或減少）自己的外貿方面的人力資源，這是對該案例進行統計分析的基礎。課題組在研究過程中，搜集了一系列相關的指標對應的數據。回歸分析案例趨勢外推法是企業人力資源需求量在時間上表現出明顯的均等趨勢的情況下才使用的方法。具體的做法是：將企業人力資源需求量作為橫軸、時間為縱軸，在坐標軸上直接繪出人力資源需求曲線。 定量預測法趨勢外推法舉例：趨勢外推法年份199319941995199619971998199920002001200220032004預測值313318313326322315361

15、368438425502542實際值304304323300332377409462445517565591比率分析法是以組織中以下兩種因素的比率為依據的：一是某些關鍵因素，如銷售額、關鍵技能員工的數量等；二是所需要的人力資源數量。 定量預測法比率分析法某高校2006年有在校生15000人，師生比例為1：20，2007年計劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預計工作效率會提高5。根據需求預測的轉換比率法，計算該校2007年需要的教師人數。 計算機模擬法計算機模擬預測法是人力資源需求預測中最為復雜的一種方法。這是在計算機中運用數序模型，并按照情景描述法中假定的幾種情況對人力資源需求進行模擬

16、測試，它能綜合考慮各種因素對企業人員的需求的影響，對組織可能面臨的外部環境的變化及自身的復雜動態進行分析，并通過這種分析確定人力資源需求的預測方案。組織因素勞動生產率人力資源需求日歷年病人數/年護士數/病人數正式護士人數198219881992200030002880280019203/153/123/103/6600720840960定量預測法相關因素預測方法 某公司人力資源部需要預測下一季度的企業人力資源需求量，已知：下一季度的企業計劃期任務總量為10000件產品企業定額標準是15件人月預測由于企業技術進步引起的勞動生產率提高5%工人經驗積累導致的生產率提高2%由于勞動者及某種因素引起的生產率降低系數為1%請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少？ 定量預測法相關因素預測方法舉例是西方企業流行使用的方法，它通過人工成本預算控制人員數量，而不是對某一部門內某一崗位的具體人數做硬性的規定。一般做法是，企業制定年度人力成本預算后，將企業的總預算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數，部門負責人對部門的業務目標和崗位人數負責。 定量預測法預算控制法根據企業員工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位的人數。同一行業中，由于專業化分工和協作的要求，某類人員和另一類人員存在一定的比例關系。這一方法比較適合各種輔助和支持