1、李寧，如何打造完整的人才戰略李寧牌創建于1990年，十余年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產品系列的專業化體育用品公司。目前，“李寧”產品結構日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業中已位居舉足輕重的領先地位。李寧公司學習與發展中心專業經理吳勇民介紹說，李寧公司的整個發展過程經歷了幾個重大的里程碑，比如：2004年在香港聯交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場合作伙伴等，這一切都與文化的發展歷程是息息相關的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個中國的體育品牌，希望中國的奧運以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運動服走上領獎臺。在公

2、司發展到第十三年時李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的。基于這樣的想法公司整個高層團隊達成一個共識，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。2002年底，李寧公司做出了戰略選擇，確立了公司走體育專業化的戰略發展道路。要實現體育專業化的發展戰略，首先需要的資源便是企業的人力資源。而體育用品行業是一個快速發展的新興行業，缺少大量的專業管理人才，行業的人才大環境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。2004年1月，李寧公司成立了“學習與發展中心（Learning/Deve

3、lopment Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業內部快速培養人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現做后勤保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統提高公司核心能力，培育出體育用品行業的國際化專業團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發展的服務是LDC的主要任務之一 。LDC通過五個方面，幫助員工學習：從公司的角度，持續系統提升公司核心能力，支持公司戰略目標的實現；從團隊的角度，選拔和培養核心人才，培育國際化的經營管理團隊；從文化的角度，創建持續創新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續提升和發展員工能力，

4、不斷增值，拓寬職業發展空間；從行業的角度，成為中國體育用品行業管理的標桿，促進行業發展。 HYPERLINK /darticle3/ |博銳|43其中，提拔和培養核心人才，培養國際化的經營管理團隊是LDC工作的重中之重。針對這一方面，吳勇民向記者做了詳細介紹：兩大勝任力模型“李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導產生出來的：第一是公司三年的戰略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據公司內部優秀經理和關鍵崗位優秀人員的行為特質表現、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什么

5、樣的特質來推導。我們由這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。第一項，核心資質模型，是公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯系，包括職業誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括七項：戰略思考、商業意識、創新能力、結果導向、發展員工、決策能力、影響力。” 有效的人才測評體系針對領導層360度反饋、PDP人才測評“分別對員工和對經理有這樣的要求之后，首先，針對領導層，在啟動培養計

6、劃之前還要做的一個動作就是有效評估目前經理們的水平在哪個水準上面？表現的如何？LDC根據領導力資質模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式。因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較讓被測評人看到差異，引導他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據；另外360度反饋方式也為公司內部管理團隊開放式的溝通和互動創造了

7、一個平臺、一個機會。李寧公司組織培訓、培養的特色就是充分地開放和充分地交流， 360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行面對面的討論。例如咱倆是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰略思考、團隊合作等方面的認知為什么跟我不同？做360度反饋還有一個重要的作用就是工作效率也提高了。比如在評估一個經理時，考察他在“發展員工”方面的能力，是要看他的下屬的評估；而“戰略思考”、“商業意識”方面，恐怕更多的要看他的直接領導對他的評價；再比如說“團隊合作”方面，就更多地看與他平級的同事們對他的評估和看法。所以

8、我們這樣看來，全方位地評估目前經理的能力特質、行為表現，360度反饋是一個非常好的工具。因為很多公司的360度評估流于形式，沒有真正落實到位，所以他們會認為這個工具已經過時了。為了證實這個360度評估的有效性，李寧公司去年參加了華信惠悅公司組織的“最佳雇主”評選，有幸當選最佳雇主之一。當時給李寧公司的評估分了十四個緯度，其中有幾個緯度與其內部評估經理的特質是一樣的，比如說創新、比如說團隊合作。結果出來之后我們發現華信惠悅對李寧公司的評估結果表示：創新和團隊合作表現突出，也就是說在員工眼里，經理們和整個團隊的這兩項特質表現得不錯。那么對比地去看我們自己所做的360度整體評估的結果時，同樣經理團隊

9、也是這兩項表現突出。這就從兩方面證實了，一方面，我們360度反饋整個的調查問卷評估實施過程有效，另一個就是在員工眼里看經理和整個公司的文化氛圍有一致性，也就是說，有一個堅實的經理、管理者團隊，會營造出一個正向的、好的組織文化。這個結果出來后令我們很振奮，我們對經理的評估從360度反饋這是一個角度。另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業內還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？例

10、如Callcenter(呼叫中心)的人員，他需要處理大量的客戶投訴、抱怨。他相應的就應該是“考拉”，有耐心、容忍度比較高，在組織中是一個協調配合的角色。但相對來講考拉做決策的速度較慢，他需要有一個好的領導給他指明方向，給他明確的任務要求。當然一個團隊也不可能只有考拉，我們是說對Callcenter的人員選擇“考拉”類型多一些比較好，如果他連忍耐都做不到那就根本不用提如何處理客戶抱怨了。再比如我們在選店員時，選孔雀型的會多一些，因為他要有很強的說服力，要將產品的賣點迅速地展示出來。PDP測評同時會有建議的參考數據，比如說對高速發展的團隊，哪個特質要占主導？人員配比要占百分之多少？所以我們一方面用

11、這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調整、匹配一個經理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規模使用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續、長期地測評每一個時間節點。這樣，拿到不同的數據，一個經理，他會看到他在組織發展過程中自己風格特質的變化。”針對全體員工人才盤點“我們前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領導層經理們的表現，360度反饋集中于行為特質的表現，PDP是表現個性風格。針對公司全體員工，我們在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據公司所有員工與他們直

12、接經理訪談之后的結果，將他們劃分為三個區間，一是前20的，根據二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，公司有特殊的培養計劃，他們是公司后備人才培養計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多的向他們傾斜。還有最后5到10的員工，這些人員將會退出計劃，一方面我們會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業績、行為、技能、態度等，結果還符合這個崗位要求的話，我們會在下一個年度續簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區間的員工，就進入到正常的勞動合同續簽、薪酬調整。” 針對性的人才培養計劃 管理層人才梯度培養計劃“通過創建勝任力模型，

13、明確了公司對經理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據得出的數據與分析結果，李寧公司樹立了人才梯度培養計劃，隨著公司的高速發展，關注人才的梯度培養，為公司的長遠發展做好人才儲備至關重要 。李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業經理、部門經理、總監，在往上就是CEO等。那么他們分別承擔著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統、管理國際化生意等等不同的職責。李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應地增長，但這種增長并不是完全一致的。從A圖上可以看出來，生意的增長從戰略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數量的增長，斜率是很緩的。換句話說

14、我們不是通過人海戰術來實現業績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。我們在樹立培養計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為“優秀管理者培養的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內優秀的聯想、華為，借鑒他們的人才培養體系，我們樹立了領導力培養的三年構想，此構想正如我們公司人才培養的宣言一樣。06年的定位更多地關注培養李寧出色的經理人；07年是培養行業標桿的經理人；08年更關注培養國際化的經理人。我們分別采取：06年李寧出色的經理人，一方面要掌握全面的管理知識，另一方面就是管理人員

15、行為層面的轉變。我們今年采集并在公司內實施的課程，絕大部分是由公司內部的高級管理者、內部的講師來實施的。課程的特色是在課堂上面有很多練習和模擬，研討真實案例，以此促動管理層的行為從課堂上就開始轉變。07年行業標桿經理人的培養主要有兩方面：成為行業競爭性的人才；適應高挑戰和變革。08年的國際化經理人主要從管理國際化團隊、管理國際化生意這兩個方向來培養。對管理層領導力培養的線索：一方面基于戰略，一方面基于文化。” 核心人才 TOP2008人才發展流程核心的20的人才我們要特別關注，所以我們學習了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發展流程。是基于選擇人、培養人、

16、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基于對人才資質的要求來規劃課程體系，對不同的人才規劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經理和中階經理，他們所學習的內容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統一的聲音、一致性的語言創造了條件。” 針對全體員工IDP人才發展計劃對員工的培養，我們采用了IDP的發展計劃。當然它也適合于管理者與核心人才。所謂ADP就是個人發展計劃，是從兩個緯度導出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個我們稱為KDI考核，就是對于員工發展的考核。我們有360度考核、PDP的評估等等。基于這兩個考核得出的數據，績效

17、怎樣？經過一段時期他的行為有沒有改進？根據這些數據來樹立個人發展計劃。實際這個計劃的產生是根據每個人的需要，經理與他的員工面談產生的。這種面談或這種方式從數據上說是有來源的，比如說美國的麥肯錫公司對美國五十家公司二百名高級管理人員進行了調查，考核各種培養手段，從公司的有效性和對個人發展的有效性兩個緯度來看的話，360度反饋、非正式的輔導和反饋告訴對方的優點和缺點，這些都是雙高的，在公司和個人方面都是雙重有效的。那么我們就大膽并且努力地去促成這種經理和員工面談、溝通的機會。這是我們05、06年發展計劃的兩個不同表格形式，06年對05年的有一些修正。06年的修正和改變更多的是朝著基于員工的行為、基

18、于一線經理的行為特質，好的方面和弱勢的方面是什么，改善的目標是什么。實施IDP計劃，05年和06年對比，有四點不同。第一是在與360度反饋相結合的程度上，06年結合得更加緊密；第二是在與資質相結合，即與員工的行為特征結合的程度上，06年結合的更加緊密；第三是以往我們經理與員工的溝通內容是比較寬泛的，比如說“請你談一談在哪些方面更需要公司給予支持”，或者“請說出你自己在哪些方面表現的更好”等等這些開放性的問題所談出的結果就很寬泛。06年為了使溝通的內容和闡述更加具體，更有操作性，我們采用了STAR工具。就是在什么情況下、什么狀態下，你采用了什么樣的行動，結果怎樣？這是非常細致地幫他去回顧他一年來

19、走過的歷程，他的成果，包括他希望在哪些方面去發展，同時爭取采用STAR工具幫他樹立目標。最后一點，我們06年是動態地樹立發展計劃，有計劃有過程溝通還有結果評估。05年只是一次性的一個動作。僅經理和下級樹立一個發展計劃。06年我們實施IDP發展計劃有六步法。在第一季度要進行一個面對面的溝通，通過工作定位、個人主要優勢、主要弱勢的確定，來制定資質開發行動計劃；在第二、三季度，都要做IDP期中回顧，第四季度還需做IDP期末回顧。這是我們的一個目標，不能說做得非常完善，但確實是朝著這個方向去努力了。我們的目標是希望所有的經理都參與進來，而且都能夠在每個時間節點與他的至少是核心的員工、下屬、團隊有一個很

20、及時到位的溝通并且及時反饋。因為大家都知道：員工加入是因為公司；離開是因為經理。” 人才培養計劃的實施使管理者成為人才培養的主角“我們今年課程特點更多的是由內部管理者和內部講師來授課，并且盡量讓更多管理者參與到人才培養的過程中，成為人才培養的主角。” 比如說同樣一個課程我們會將下一級培訓班時間稍微錯后一些，一級一級往下展開。邀請上一個培訓班的學員到下一個培訓班去分享他的學習體會，所以上一個班的學員可能就是下一個培訓班的經理。這樣，他們在工作要求上、學習內容安排上、激勵上都會起到很重要的作用。06年回顧下來，如何確保高管更多地走向講臺，更多地參與到人才培養的過程中，我們用六個字“服上臺、送一程”

21、。第一是確保有武器；就是為高管安排TTT課程，當然事先要說明為什么要做這件事情，讓他們掌握專業的講師培養技能。第二是早做規劃，早確定時間，確定時間有技巧，即確定“11”的時間，就是他肯定會出場的時間，如果萬一這個時間不行的話還會有備選的時間。第三是有意義，給高管安排的內容需要講清目的、意義、前后邏輯。第四是有信心，提前幫助高管準備好分享的素材，爭取當面的溝通，溝通課程重點和脈絡獲得反饋意見后盡快修改并回應。這樣做一方面是幫助高管提升信心，另外也是發揮培訓部門影響力的一個過程。第五是有動力，課程中注重調動其他管理者參與，讓他們感覺到整個團隊都在參與整個人才培養的工作。上一個培訓班的學員到下一個培

22、訓班進行分享，這個動作也是讓整個管理團隊去做這事，不光是培訓部門在做這件事情，是所有的管理者都在做，營造這種團隊學習的氛圍，再進一步說就是通過這種方式逐漸地塑造一個學習型組織。第六是有成就感，評選階段及年度的最佳Coach，還有運用年會的舞臺來展示，運用內刊及內網來進行有效分享，會將他們的優秀案例通過照片，通過他們撰寫的文章等利用這個平臺去分享。當然領導也是需要被鼓勵的，這往往是很多公司在做內部培養時的一個誤區，我們更多的需要領導尤其是高管對我們的表揚，但恰恰是他們更需要學員的認可和培訓部門專業的評估。第七是要有專業的評估，整理課程評估結果，分析后給予反饋。這個反饋從兩方面幫助他們，一方面是幫助他們如何做一個專業的講師，告訴他專業的講師是什么樣子，因為我們有評估的一套標準，對照此標準。另一方面是整理、告訴他學員的反饋，讓他在實施一個培養活動之后，了解學員對他是怎樣看的，了解學員還在哪些方面有更多的需求。” 輪值郵件分享活動“因為注重學習過程中的分享，我們今年啟動了一個非