1、波特價值鏈分析模型歐陽光明(2021.03.07)出自 MBA 智庫百科( HYPERLINK / /)波特價值鏈分析模型(Michael Porters Value Chain Model)目錄型1波特價值鏈分析模型簡介2涉及任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型3在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類4價值鏈咨詢模型5戰略地圖與價值鏈比較16波特行業市場結構分析模型7基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究38相關條目9 參考文獻波特價值鏈分析模型簡介由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾波特提出的價值鏈分析 法（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持 性活動，基本活動

2、涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售 后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購 等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與 的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定 的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是 價值鏈上的戰略環節。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業 在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來 確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企 業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力， 以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于 價值活動所涉及的市場

3、范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用 價值鏈所帶來的最優化效益。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是 企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是 企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價 值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉 及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支 持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源 以及各種公司范圍的職能支持基本活動。涉及任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬 運、倉儲、庫存控制、車輛調

4、度和向供應商退貨。生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如 機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。*歐陽光明*創編2021.03.07發貨后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活 動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的 各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如 安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型采購與物料管理：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購 既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動

5、相關的購買行為， 如研發設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業。研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣 竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、 開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起 到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。企業基礎制度：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。如：會 計制度、行政流程.等*歐陽光明*創編2021.03.07對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節 可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為， 關鍵問題在于：是否可以在降低成本的同時維持價值(收入

6、)不變；是否可以在提高價值的同時保持成本不變；是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工 序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、 收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。下圖為復印機生產企業的價值鏈。價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環 節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業內部。隨著互聯 網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨 勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展 整個價值鏈中一個環節，如研發、

7、生產、物流等環節。價值鏈咨詢模型價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把 企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管 理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本 費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從采購、生產到銷售 和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進 行收入、費用的核算和控制。戰略地圖與價值鏈比較1自從安索夫等人關于企業戰略管理的理論發表以來，戰略管理已經 得到了很大的發展。而到了 80年代以后，戰略管理更是達到了巔 峰。有關戰略管理的研究可謂汗牛充棟，研究

8、人員從產業理論、資 源觀、一般管理理論等方面對戰略管理進行了研究和闡述。但是這 些理論更多的集中在戰略界定以及戰略制定上，而關于如何更好的 執行戰略，相關的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如 何，價值鏈為戰略執行研究開創了一個嶄新的局面，之后的很多有 關價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值 鏈的思想。而大衛諾頓、羅伯特卡普蘭兩人提出的戰略地圖可謂 是其中的完美之作。一、戰略地圖大衛諾頓和羅伯特卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰略管理 中的應用問題，并先后在幾百家企業中推行平衡計分卡。經多年的 研究和實踐，兩人先后在哈佛商業評論上發表了五篇文章，并 在哈佛商學院出版社相繼出

9、版了平衡計分卡、戰略中心型組 織、戰略地圖三本專著，這些研究構成了他們對于戰略管理 的理論體系。在他們的理論體系中體現了一個重要的管理思想：如 果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你 就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰略成為戰略管理成功與否的 基礎。而戰略地圖就是用來描述戰略的有效工具。大衛諾頓和羅伯特卡普蘭提出的戰略地圖，包含的內容的確 非常豐富，但并不雜亂。戰略地圖將組織戰略要素之間的因果關系 表達的非常直觀、形象。通用的戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四 層面模型發展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思 想。但與平衡計分卡相比，戰略地圖增加了一個細節層，用以說明

10、戰略的時間動態性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰略 地圖在戰略制定和執行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰 略地圖為戰略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的檢查清 單。如果一項戰略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰略可能是有 缺陷的。比如說，我們經常發現企業的內部業務流程指標和客戶價 值主張之間缺乏聯系，沒有創新目標，員工技能、激勵以及信息技 術作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰略地圖上很清楚的顯示 出來，我們也可以很快捷、準確的找到問題的癥結所在并順利解 決。二、戰略地圖與價值鏈比較雖然戰略地圖是大衛諾頓和羅伯特卡普蘭在平衡計分卡基礎 上形成的，但是地圖中關于價值創造和管理的

11、內容都在很大程度上*歐陽光明*創編2021.03.07來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他 們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。 所以從這兩個方面看，戰略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同 發展的結果。（一）戰略地圖與價值鏈的共同之處。1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點。價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進 行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠 生產率戰略和增長戰略的執行情況，而生產率戰略必須通過內部流 程的運行滿足客戶的價值需求。大衛諾頓和羅伯特卡普蘭將那些

12、向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。2、價值創造活動之間的關系以及價值創造的目標也是兩者的相同 之處。價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本 活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必 備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信 息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造 活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐*歐陽光明*創編2021.03.07富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長 期增長考慮進來。（二）戰略地圖與價值鏈的不同之

13、處。雖然在很多方面，戰略地圖和價值鏈都很密切的聯系，但這絲 毫不能抹殺戰略地圖的創新之處。戰略地圖將平衡計分卡的思想納 入到戰略執行中來，將價值管理的過程和目標更加明確，而明確的 戰略目標和清晰的管理過程正是實現戰略管理最重要的兩個方面。 可以說，在很多方面戰略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創 新，這些差異主要有以下幾個方面：1、理論基礎不一樣。理論基礎的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻 得出不同的結論。產業經濟學的思想更多的體現在競爭方面。競爭常常導致對立，社 會財富不一定因此而增加。而戰略地圖的理論基礎是一般管理理論，關注生產、營銷、人 力資源等，強調戰略管理的可操作性。戰

14、略地圖提出了一個鮮明的 思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那 么你就不能管理，指出了明確的戰略目標對于實現戰略管理的重要 性。2、原則不同。戰略地圖的原則是實現長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的 關注在短期提高企業競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的， 我們投資于無形資產是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成 本投入則是為了改善短期的財務表現，這兩者顯然是沖突的。企業 在制定戰略時通常都希望實現持續的增長的價值目標，而在實際操 作過程中，執行人員又比較傾向于改善企業當前的財務狀況，在這 種情況下，企業很可能犧牲長期利益來換取短期業績的改善。價值 鏈并沒有對兩者之間的矛

15、盾提供一個很好的方法。而戰略地圖注意 到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰略執行的基本原則，貫穿 于整個執行過程。3、戰略執行過程中的目標明確。戰略地圖的目標是尋求可持續的股東價值，它首先將這個目標 分解為兩個子目標：生產率戰略和增長戰略。生產率戰略體現的是企業短期目標，這個目標又可以被細分為 兩部分：降低成本和提高資產使用效率，這樣我們可以將目標明確 為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100 萬元提高到120萬元。增長戰略體現了企業的長期目標一一追求持續的股東價值增 長，這樣我們就可以把目標明確為將優質客戶從10萬個增加到15 萬個。明確的目標為執行戰略指明了方向，在

16、很大程度上保證了戰 略執行的一致和協調。4、關注的焦點不同。價值鏈關注的是內部管理對價值創造的影響，而戰略地圖關注 的則是客戶價值主張對價值創造的影響，這種關注內容的變化實際 上反映了隨著市場環境的變化企業經營演變的軌跡。當制造業占據經濟的主要地位時，客戶對于生產廠商的影響能 力基本上是比較有限的。但隨著服務經濟和知識經濟的迅速崛起并成為經濟的主要組成 部分，客戶對于產品和服務的影響力得到很大的提高。在很多領域 客戶的需求甚至可以左右企業的生存?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企 業的經營思想產生了巨大的沖擊，很多企業從關注內部生產活動轉 向關注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業經營的宗旨。戰 略地

17、圖也體現了客戶影響力在企業經營中的重要地位：滿足客戶的 價值主張是企業實現長期戰略目標的關鍵因素。5、財務目標的內容更加豐富。價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方 便，但是在進行績效考核時卻面臨著很多的挑戰。我們再來分析一 下價值鏈中的利潤、價值創造和競爭力三者之間的關系。價值鏈希 望通過增強內部的價值創造能力，產生更多的利潤，提高其市場競 爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現這個目標。 利潤是一個絕對指標，并不能反映企業使用資產的效率。而對于股 東而言，利潤只是扣除了實際發生成本后的收益，并沒有反映企業 占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不能體現管理者使用股

18、 東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數值，并沒有反映未來 增長機會可能帶來的收益部分。戰略地圖明確了戰略目標是實現長期的股東價值，這個目標可 以細分為兩部分：生產率戰略和增長戰略。生產戰略可以通過降低 成本和提高資產使用效率實現，而增長戰略則需通過增加收入機會 和提高客戶價值來實現。可以看出戰略地圖中的戰略目標不僅體現 了短期的財務目標，還包含了長期的戰略目標。6、價值創造活動也有很大的不同。與價值鏈相比，戰略地圖包含的內容更多、更全面、更適應當 前市場的變化。戰略地圖非常重視無形資產對于價值創造活動的重 要性，大衛諾頓和羅伯特卡普蘭將無形資產分為三種：人力資 本，包括員工技能、才干和知識

19、；信息資本，包括數據庫、信息系 統、網絡和技術基礎設施；組織資本，包括文化、領導力、員工協 調一致、團隊工作和知識管理。兩人在研究中發現，2/3的企業沒 有在戰略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的、協調一致 的關系，而最終他們的投入與目標脫離。戰略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對于價值創造的作 用。風險管理的重要性對于金融企業顯得更為重要一些。包括銀 行、保險、證券、信托等在內的金融企業實際上是在管理風險中創 造收益。這些企業通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范 各種風險，并更具資產的風險水平進行合理定價，最終創造更多的 價值。戰略地圖強調加強客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關

20、系維 護、客戶價值管理等等。企業不再僅僅依靠提供附加的服務或者增 值的產品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時 了解客戶的需求，并根據客戶的需求設計或改進產品或者服務，關 注客戶，培養客戶對于企業的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業 通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數量。波特行業市場結構分析模型盡管行業機構是可以改變的，但在進入前不能過分依賴于對行業 結構的改變來選擇自己的新價值鏈、新客戶。不僅行業結構的改變 需要強大的實力，而且它本身也是一把雙刃劍，因為能改善行業結 構的盈利能力，但也會輕易地破壞這種盈利能力。比如，一種消除 入侵壁壘或加劇競爭能力的新產品設計，盡管新產品的推

21、行者會暫 時獲取巨額的利潤，但它可能會毀壞行業的長期盈利能力的基礎。 一般情況下，企業在進行行業戰略決策時，往往總是忽視對行業結 構可能會造成的長期影響，只看到一時的成功對自己競爭地位的暫 時改善的一面，而不能預見競爭對手的反應，可能造成不良后果。 如果主要競爭對手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業結構的 盈利能力，使行業內的所有企業都深受其害；不過，即使行業內的 所有企業都奉行謙讓無為的市場戰略，也不一定能完全緩解行業內*歐陽光明*創編2021.03.07的競爭，因為這會誘使新的競爭對手的進入，進而挑起競爭。所 以，行業內競爭的激烈程度相對越高，就越有助于組織新競爭對手 的進入。2成功案例

22、：基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究3隨著經濟全球化、信息化、知識化的迅猛發展，企業競爭已發展為 基于產品開發設計、生產制造、配送與分銷、銷售與服務的跨時空 價值鏈體系之間的整體競爭。近幾年，鋼鐵工業的高速增長使得鋼 鐵工業價值鏈和上下游產業鏈以及生態價值鏈之間的關系表現出的 矛盾越來越突出，產業鏈條之間出現了不協調的發展態勢。目前，萊蕪鋼鐵集團有限公司（簡稱萊鋼）處于大跨越發展時 期，企業規模的快速擴張使企業面臨的內外部形勢發生了較大變 化。從內部看，資源消耗、廢物排放量增大，資金流、信息流量加 大，管理體制和運行機制不適應千萬噸級鋼鐵企業運行管理的要 求；從外部看，采購、銷售、物流量劇增，

23、對國際市場的依存度提 高，對上下游企業及社會的影響力增強，企業的價值空間增大。企 業的核心能力以及對外部資源的整合能力不能有效支撐企業實現 “做強”的戰略目標。因此，萊鋼基于價值鏈研究企業核心競爭力的 戰略意義重大。一、企業價值鏈與核心能力企業核心競爭力*歐陽光明*創編2021.03.07根據Prahalad和Hamel的理論，企業的核心能力是某一組織內 部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關鍵業務達到業 界一流水平的能力，是能夠提供企業競爭優勢的知識體系。4價值鏈及其活動價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。萊鋼是一家大 型鋼鐵聯合企業，在組織結構上采用模擬分權制，以專業分工的形

24、 式設置了規劃、財務、生產管理、原料采購、銷售、機械動力、技 術研發、人力資源管理等10個職能部門；而作為焦化、燒結、煉 鐵、煉鋼、軋鋼以及動力能源等密切相關的各生產階段設置分廠， 分廠沒有獨立的外部市場，有自己的管理層和按企業內部轉移價格 核算的利潤指標；在價值鏈上每個分廠的產品都是最終鋼材產品的 中間產品，是萊鋼價值鏈上一個戰略環節。按波特基本價值鏈模型 分析，萊鋼內部價值活動及其聯系如圖1所示。價值系統企業的價值鏈體現在價值系統的更廣泛的一連串活動之中。如圖2 所示，供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值 鏈（上游價值鏈）。企業產品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值） 到達買方

25、手中，企業的產品最終成為買方價值鏈的一部分，差異化 的基礎歸根結底是企業和其產品在買方價值鏈中的作用。5價值鏈與競爭優勢競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，競爭優勢有兩種基 本形式：成本領先和差異化。競爭優勢來源于企業在設計、生產、 營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這 些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了 差異化的基礎。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的關鍵來源， 價值鏈作為一種戰略性工具在分析相對成本地位、差異化及在獲取 競爭優勢時作用重大。培育核心競爭力，實現企業可持續發展通過分析萊鋼內外部價值鏈與競爭優勢的關系，可以看出，萊 鋼在行業內具有

26、一定的規模經濟優勢，但在品種、地理位置、資源 以及企業管理方面優勢不明顯。因此，萊鋼應從戰略高度優化資源 配置，培育企業核心競爭力，實現可持續發展。加強戰略管理，進行戰略定位萊鋼的總體競爭戰略應堅持成本領先為主導，同時努力提高特 鋼、板帶材等高附加值產品的差異化優勢。采用成本優勢與差異優 勢整合的策略，必須對整個價值活動綜合體進行重新配置。二、加強戰略成本控制，提高成本優勢改革采購戰略鋼鐵企業的采購投入占企業平均總成本的75%，原材料、冶金備件的質量影響著生產成本和產品質量。 因此，萊鋼應加快實施采購戰略，改革采購方式，強化物流 管理。對市場緊缺性資源，逐步建立以資本為紐帶的戰略合 作關系，形

27、成產需供應鏈，穩定大宗原燃料價格和供應量； 對軋輥、耐火材料大宗消耗品統一采購，與供應商建立長期 戰略伙伴關系，實行零庫存管理，降低生產成本；對市場非 緊缺性的材料，實行招標采購，加大采購程序監控力度，提 高采購質量。這些措施的實施，對于大幅度降低采購成本， 促進生產廠家提高產品和服務質量意義重大。/加強戰略成本控制首先，穩定高產、最大程度地發揮設備生 產能力及控制規模經濟程度是企業降低成本的重要手段；其 次，加快技術創新、改造步伐，制定科學的成本考核管理模 式，全面提升技術經濟指標，降低工序成本；加強內外部后 勤管理，降低運行成本，在企業內部打破產、供、銷過程中 的生產物流、供應物流和銷售物

28、流分割狀況，將鋼鐵價值鏈 系統范圍內涉及的物資空間位移中的運輸、倉儲、包裝、裝 卸、加工以及配送等多個環節整合在一起，實施流程再造； 最后，持續開展節能降耗價值活動，提高能源利用效率。重構企業價值鏈系統再造價值鏈能取得重大成本優勢，萊鋼 應開展的工作有：重視工藝開發和產品設計對企業獲取持久 成本競爭優勢的重要意義；改革營銷體制和渠道；生產自動 化改造；企業信息化改造；扁平化組織機構；前向（或后 向）整合。三、調整產品結構，實施CRM，提高差異化優勢/調整產品結構，提高品牌競爭力隨著市場經濟的發展，企業 產品越來越同質化，最大的差別成為價格。鋼鐵產品屬于上 游原材料，其產品生命周期較長，這更加劇

29、了同質化競爭。 從萊鋼產品結構來看，特殊鋼和板材是萊鋼應著力打造差異 化優勢的產品。加大產品應用技術研究，針對產品在買方價 值鏈中的應用，細分市場，將產品向專業化發展。同時，萊 鋼應重視品牌管理，打造強勢品牌，為提高企業差異化競爭 優勢和獲取超額利潤創造條件。/加強客戶關系管理，培養戰略客戶群據有關資料，我國鋼鐵 產品消費量的70%集中分布在一些重點用戶，因此，維系和 保持與客戶的關系對于企業獲取高利潤非常重要。目前，萊 鋼銷售渠道價值鏈主要以長渠道為主，主要產品終端銷售比 例只占30%。因此，萊鋼應整合營銷渠道，努力實現渠道扁 平化，實施專業化終端銷售。四、實施科技創新，提升企業核心競爭力從

30、制造工藝上看，鋼鐵工業屬于流程制造業。對企業而言，工 藝裝備水平和價值鏈的協調對生產效率、產品成本、質量、品種、 資源消耗、投資效益等技術經濟指標具有綜合影響力，而且也直接 影響過程排放、環境生態和資源/能源等可持續發展因素。為提高企 業競爭優勢，萊鋼必須進一步優化鋼鐵制造流程，降低生產經營成 本，提高高附加值產品比例。/加大技術創新力度，獲取持久成本競爭優勢*歐陽光明*創編2021.03.07*歐陽光明*創編2021.03.07未來鋼鐵制造新流程應具有冶金材料制造、能源轉換、社會大 宗廢棄物資源化三大功能。因此，應更加重視工藝開發和產品設計 對企業獲取持久成本競爭優勢的重要意義，瞄準冶金前沿技術，研 究鋼鐵工藝新流程。/加大技術改造加大技術改造，提升產品附加值對于板材生產線，萊鋼應從產 品質量和成本兩個角度出發，加強鐵水預處理工序價值活動，減少 轉爐冶煉時間和成本，開發生產高檔產品；在轉爐工序之后優化調 整鋼水的二次冶金價值活動，對于提高煉鋼爐-連鑄機工藝價值鏈 柔性，降低生產成本、提高生產效率作用重大。投資興建冷軋深加 工生產線。/加強輔助價值活動對基本活