1、財務管理與集團內部控制財務管理趨勢-財務轉變管理控制與業績管理財務流程與信息系統2第一局部財務管理趨勢-財務轉變管理控制與績效管理財務流程與信息系統3新的財務模型從記帳工作 . . .從低效率 . . . . . . 到決策支持 . . . 到高效率交易業務處理目前的情況舉例世界級降低本錢角色轉變流程重組增值效勞集成的信息系統9%9%16%66%22%從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的1%報表編制管理控制決策支持經營上的輔助決策者10%18%50%決策支持報表編制管理控制交易業務處理4財務職能的定位 職能轉變后,財務在決策支持上更重要的地位報表與控制交易處理決策支持關帳項目價值分析

2、關鍵指標評定財務計劃付款控制投融資計劃匹配業績評價與分析預算滾動預測現金流預測財務與管理報告政策與程序內部審計對帳核算結算抵銷出納目標設定與分解5 財務轉換流程跨職能部門以客戶為中心通過技術手段控制技術體系自動化的流程,單一數據源集成應用系統數據的一致性與可獲取性組織和人員業務和財務的才智團隊參與文化積極的負責的評論人員企業顧問簡單記帳管理人員決策支持時間價值增加流程別離的側重內部的集權的技術體系手工為主支離分割 獨立體系難以獲得信息組織和人員技術能力相互獨立文化被動的重復性業務部門伙伴的角色傳統的角色未來財務管理的目標(續)6財務變革是怎樣發生的 -1轉變的六個方面與業務的整合戰略資金價值管

3、理成本管理流程與系統7財務變革是怎樣發生的 -2平衡財務能力/經營能力/商業精神,轉變財務管理的理念,適應變化的業務與業務的整合戰略資金價值管理成本管理流程與系統全面的、注重流程的通過流程與作業的分類,分解財務功能: 高效的后臺管理來自于有效的業務參與分配控制的責任與業務共同利用財務資源本錢效益分析與業務目標聯系,注重了解、阻止和減輕風險容易理解和有用的信息公司戰略業績目標、衡量指標與經營方案相聯系以業務價值、假設和風險驅動分析8財務變革是怎樣發生的 -3他們是如何做的？財務經理成為數字、人員和流程的領導者Olin 公司強生福特Lawson Mardon通用電氣通過培訓和招聘,找到那些對業務感

4、興趣的員工,他們必須理解業務過程,而不是僅僅關心匯報結果愿景報告定義為“促進正確的業務決策,引導財務人員參與業務單元通過工作培訓和跨部門輪崗,幫助財務人員掌握業務知識,敏銳地感觸客戶需求財務人員被業務人員代替建立聯合小組,從產品決策開始就將財務人員引入其中9財務變革是怎樣發生的 -4以正確的工具和流程輔助戰略思考與業務的整合戰略資金價值管理成本管理流程與系統對外部信息運用的增長：消費者、客戶、競爭對手、供給商以及技術重視橫跨價值鏈,供給商和客戶直接對接的戰略規劃將價值鏈中的關鍵成功要素同財務功能組的價值驅動因素結合起來重視帳面及客戶利潤率精確的假設重于會計交易的準確記錄對問題的本質揭示和分析日

5、趨重要10財務變革是怎樣發生的 -5他們是如何做的？財務經理在戰略制定中擔任重要角色財務總監負責企業開展戰略的審查制定新的方法來檢測業務部門對公司經濟價值增加的奉獻,設計方案模型以反映價值鏈及價值驅動因素,有系統化的分析方法來分析不同情況下的經濟影響 設計方案模型來反映價值鏈與價值驅動要素,設計新的方法來計算各業務部門對公司經濟價值增加的奉獻西屋電氣通用電器BASS11財務變革是怎樣發生的 -6以正確的工具和流程輔助戰略思考與業務的整合戰略資金價值管理成本管理流程與系統人工/電子錄入銀行對帳單,實時提供公司現金頭寸的所有相關數據手工入帳自動化,比方支票入帳功能長期資金流動性的預測資金的集中管理

6、成為趨勢資金預算管理/財務預算,及時發現可能的流動性危機或預算超支,考慮獲利性和流動性來控制付款關注貨幣市場的利息條款12財務變革是怎樣發生的 -7提供平衡的業績指標和增值分析,引導管理者的正確決策與業務的整合戰略資金價值管理成本管理流程與系統衡量指標及報酬結構根據市場定位、競爭情況、產品生命周期等情況而定同時使用財務和非財務的衡量指標：平衡計分卡在方案流程中將戰略考慮和預算一致化方案和預算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業務領域、著重行動方案方案流程將運用跨功能的快速信息數據收集運用數據庫以及信息管理系統將報酬同經濟價值增加額相聯系 13公司目標股東總收益(股利資本利得)估價因素經營現金流量

7、貼現率負債公司價值的凈變化 價值驅動因素收入現金利潤加權資本成本營運資本資本投資現金稅率持續期(宏觀層次價值驅動因素) 平衡記分卡 戰略 微觀層次經營性價值驅動因素界定一套與價值驅動因素及企業戰略相連的業績評價方法,有助與在企業組織內部推行價值管理這個問題也可以理解為：哪個產品組、部門或顧客群在創造或消耗公司價值?股東價值分析框架14實例價值圖分析價值消耗價值的業務創造價值的業務價值投入資本總部投入資本如何理解價值是在何處被創造或破壞15財務變革是怎樣發生的 -8他們是如何做的？從傳統的管理控制流程轉化為發現、預測公司的價值驅動因素FMCChampion Intl聯邦快遞ChampionInt

8、ernational重構公司戰略信息網絡,大量依據非財務數據指標來衡量公司業績,設計關鍵指標來保證經營與財務的一致性 以每天對效勞質量的檢審來代替財務檢查,連接 MBO 計分系統,建議團隊的工程改進和相關報酬制定各業務部門的業績考核指標,反映競爭力以及本錢結構,制定公司的業績考核指標計分卡16財務變革是怎樣發生的 -9本錢管理不只是降低本錢,而是長期的流程改進和相關本錢控制與業務的整合戰略資金價值管理成本管理流程與系統運用作業本錢核算,管理并核算傳統的制造費用運用目標本錢管理運用產品周期本錢管理于產品開發、資源分配的決策重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況運用企業流程重組來發現并消除無

9、增值作業環節改進業務拓展及推廣的部門分析17財務變革是怎樣發生的 -10他們是如何做的？從本錢的審核控制,到作業流程的不間斷分析Lever克萊斯勒HJ HeinzChampionInternational提供及時、不間斷的作業本錢控制,積極參與產品開發利用作業本錢控制信息減少本錢,改進流程,接受作業本錢核算理念分類本錢管理18財務變革是怎樣發生的 -11以優化的本錢支持和調節核心流程與業務的整合戰略資金價值管理成本管理流程與系統業務交易流程和公司分析別離非核心財務流程外包數據流暢通更注重客戶價值和降低隨意性減少的財務操作本錢專門化的應用軟件19財務部門會計核算(30%)集成經理*(10%) 外

10、部報告 關帳 交易處理 收購兼并 合資企業管理知識管理經理*(5%) 最佳實踐 政策 /程序 流程專家 財務技術 資金 法律風險(5%)技術(5%) 系統 網絡 流程/程序 組織 溝通 財務分析家 計劃者 項目經理業績電子化管理價值分析投資分析成本分析分析*(20%)新產品開發*(15%)變革管理經理(10%)* 決策支持活動最正確的財務組織20世界一流的財務組織具有以下顯著的特征財務戰略/決策支持稅收/財政/本錢管理交易流程知識管理 (如,通過數據倉庫進行管理)與公司價值有關聯的資本投資通過本錢管理增加利潤與公司價值有關聯的業績評估產品本錢降低以及本錢基準分析整合的方案和本錢管理短期和長期的

11、現金預測戰略化的稅收方案和管理世界一流的交易處理廣泛地實施共享效勞集成的信息系統流程與 系統組織/技能75% 的時間用于決策支持,財務戰略,稅收,資金和本錢管理變革管理基于作業的管理業績管理技術/系統分析流程管理文化 財務人員技能增長全球化遠景均衡的人員配備和專業周期世界一流的財務管理21決策支持目標強有力的控制及時/準確的信息高效的運作要求財務管理的要點流程與信息系統方案與考核 內部審計制度豐富的管理報表高度的信息共享集成的信息系統靈活的信息獲取統一的業務流程統一的信息系統共享與外包效勞22產品競爭對手與全球化供給商/客戶國家對大型企業改革IPO？新技術市場 / WTO財務管理的轉變三九集團

12、下屬企業財務管理應能對變化的環境迅速作出反響23第二局部財務管理趨勢-財務轉變管理控制與業績管理財務流程與信息系統24風險評價控制環境和政策業績監控信息交流控制程序分公司1分公司2業務1業務2業務活動財務報告法律、法規集成的控制框架25控制政策/環境控制陣列業務控制程序風險經營成果業績評價內部審計控制方法26集團公司的開展戰略目標決定了集團組織管理模式和核心功能12345多元化業務發展市場和業務的有效監控穩定高效的資產及投資回報新業務的發展核心競爭力的強化集團的核心管理功能戰略和規劃企業經營和運作監控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產管理技術開發27集團總部的幾種定位及它們的差

13、異所在常見的三種集團管理模式核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同28不同的管理模式有著不同的結構和目標 不區分業務領域的收益最大化紅利/資金回收企業的高質量控股類型財務導向(財務控股

14、)戰略導向(戰略管理控股)運營導向(運營管理控股)服務中央部門類型目標戰略資源優化配置協調的管理界面管理經營者隊伍所有企業戰略和操作效果最大化操作控制、功能和業務領域優化市場份額增長29集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度業務的國際化程度經營業務重點日常生產經營管理事務比重集團領導的專業化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務控股戰略管理控股運營管理控股控股形式影響因素純財務保存操作高全球高資產經營低分權低本地低商品經營高集權30關鍵問題優點對戰略更好的實施、控制與協調各分部能獲得低本錢的資金減少投資盲目性,經營風險降低便于衡量分部的經營狀況財務控制統一一貫缺點總部分部/子公司（強受控）預

15、算控制資金集中業績評估會計控制審計集團戰略財務方案投融資方案Ssssssssssssssssss對集團戰略與財務方案的制定,分部缺少參予分部間有沖突,總部的協調復雜總部管理費用高各分部業務是否聯系緊密,集中是否利于形成規模優勢？總部的管理控制能力是否夠強？典型的集權型集團的財務管理結構31關鍵問題優點缺點總部財務目標分部/子公司（弱受控）部門戰略財務方案投融資方案上報預算上交利潤業績評估會計報告審計Ssssssssssssssssss資金在集團范圍內難以統籌和低本錢地利用難以很好控制分部對外投資,風險大易形成小而全,資源利用效率低各分部缺乏協同分部靈活性強,便于及時把握投資時機分部管理人員積極

16、性高總部管理費用低分部經營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？是否有足夠數量的高素質的經營者與財務管理人員,從而保證所有分部的需要？典型的放權型集團的財務管理結構32關鍵問題優點缺點總部集團戰略財務方案投融資方案分部/子公司（強受控）分部/子公司（弱受控）戰略方案投融資資金集中會計報告預算業績評估審計利潤上交會計控制預算控制業績評估審計Ssssssssssssssssss是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權責劃分？是否同時滿足前述的集權型與放權型集團的條件？對不同分部的管理更靈活、更有針對性集團不同目標可分別折射出了總部針對不同類型分部的同一種職能在實務中容易混淆,從而產生新的不協

17、調與低效率對各分部的分類與責權劃分困難總部管理費用最高典型的混合型集團的財務管理結構33第二局部財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統整合的方案管理報表內部審計資金管理34這個全局性的、集成的管理流程由戰略性活動和經營性活動兩大局部組成戰略活動業績評價與報告經營方案財務預算戰略形成經營活動戰略方案Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers業務單位戰略(更新的)戰略規劃和目標公司戰略(更新的)

18、外部驅動要素競爭對手產品政府顧客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生產銷售方案信息技術業務方案投資方案人力資源業務方案MarketingBusiness ProfitCapExR&DHeadcount經營目標營銷業務利潤資本支出研發人力資源分配目標編制預算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budget經營本錢預算損益和資產負債表預算資本支出預算

19、產品收入預算Develop制訂匯總審核 / 推行Ssssssssssssssssss整合的方案流程框架35戰略方案說明:戰略方案：通過一組綜合的定性和定量指標來,經各層面高級管理人員協商后確定的。戰略方案的制定：將公司長遠目標和戰略轉化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業務群的戰略目標的過程。定性、定量目標舉例：定性的目標：拓寬產品組合、建立戰略聯盟等目標定量的目標：“自由現金流增長10%、“占有25%的市場份額或“員工流失率減少到到15%等Ssssssssssssssssss戰略方案 全面業務方案的基石36戰略方案流程:需要提出4到6個目標:在總部層面可向下追溯的。總部目標必須是根據外部市場

20、驅動的原則能分解到各業務部門(這就是被稱作“至上而下的目標分解法)。戰略目標在相當程度上包含業務群提交總部審批的自身的戰略目標。業務群經營管理層必須參與總部戰略方案工作,取得他們的對總部戰略目標的認可,推動總部目標在集團范圍內的溝通與目標分解。Ssssssssssssssssss戰略方案 (續)37經營方案目的:戰略方案和高層目標轉化為可操作的執行方案和經營目標。 對戰略目標的分解和轉化,保證業務行為與戰略目標能夠緊密相連。經營方案重點：選擇與確定戰略舉措具體化的戰術策略,縮小當前業績與目標業績之間的差距。 通過建立經營目標(不僅僅是財務目標),將目標與鼓勵機制連接起來。經營方案結果:為業務群

21、經理們提供了一個有效的、有目的、有步驟地管理自己業務的指導。 經營方案的執行必須納入正式的執行進展審閱與回憶,通過對關鍵進度節點(里程碑)、方案假設以及各類風險的比較與分析,評估業務經理執行經營方案的情況。 監控和持續性地檢查和修正經營方案Ssssssssssssssssss經營方案 戰略方案和預算的橋梁38經營方案的作用：協調各業務群建立總體業務方案,并將業務部門有關的方案任務分配到每一個業務單元。在業務群的總體業務方案完成并批準后,各業務群下屬業務單元的具體目標(具體到足以控制更低一層次)只需在總體方案完成后進行。Ssssssssssssssssss經營方案 (續)39 財務預算：經營方案

22、的財務轉化和必要的資源分配過程,確保業務目標的實現。預算流程包括預測業務結果和評估相關資源的需求,是業務目標實現的關鍵。戰略目標通過“自上而下的方式被分解到下層的業務單元后,預算將“自下而上地逐層生成：下層單位根據資源的需求和使用情況作出最正確的決策。戰略和經營方案建立了未來的目標,而財務預算則評估所需資源以確保目標的實現。Ssssssssssssssssss財務預算 將目標分解到最低層,保證方案執行40預算的形式：可以采取季度滾動的流程(例如,一次作5個季度),保證管理層始終明晰業務環境與條件的變化,并作出反響。滾動預算不同于傳統的“一年一次法。傳統預算的缺點：通常在第三季度要預測明年一年的

23、情況。這種相對簡單的方法不僅需要大量而且昂貴的工作量,而且使企業始終處于對未來情況一無所知的境地,直到最后一個季度為止,而此時已經沒有時間再為企業這艘大船調頭了。Ssssssssssssssssss財務預算 (續)41滾動預算的流程特點年度預算流程被連續性的計劃預測流程所取代在每個季度，公司都將預測其后的5個季度滾動預測與年度戰略規劃流程是緊密聯系在一起的預測與至上而下的目標相聯系至上而下的目標更精簡上報給總部的預測行項目更少上下往復的次數更少好處激發了一個連續性計劃的工作思路和風氣迫使管理層看得比一個財政年度更遠使公司理財和顧客需求貼得更近削減了原來年度預算繁重的工作負荷提供了每季調整一次計

24、劃的機會更加適應經營環境的變化第一季度經營計劃財務預算第二季度經營計劃第三季度經營計劃第四季度經營計劃財務預算財務預算財務預算應用滾動預測 - 與傳統的年度預算相比,更準確、更充分、工作負荷更低42業績管理：通過平衡記分卡等手段進行的業績評估。 業績管理是各管理層理解與貫徹集團長期戰略的重要保證,確保各業務群和各業務單元的目標與總部協調一致。適宜的綜合指標是完整的、聯接個人努力和集體成就(最終反映到集團全體)的目標體系。以平衡記分卡為代表的評估體系通過引入其他視角(例如顧客、內部業務流程、學習與成長等)來反映業績的綜合指標,有效地補充了傳統的財務指標的片面性。策略績效管理運營結果業績管理 戰略

25、和經營活動之間的粘合劑43平衡計分機制業績表現 業績分析 決策支持 風險管理應收/支出 產品利潤 預測 資產/負債邊際貢獻 客戶利潤 戰略規劃 信用風險凈收入 關鍵績效指標 股東價值分析 運營風險RAROC/EV 投資回報率 資本需求銷售 服務 價值驅動因素 質量銷量 效率 業務活動 生長周期銷售組合 質量 生產 錯誤量成本 成本 投資 反映比例產能 自動化持續發展能力指標市場份額業務份額增長率發展潛力經濟指標客戶關系銷量收入交叉銷售聯系保持能力競爭價格增長率保持能力保持力 離職率員工在職時間培訓人天數工作的肯定薪酬福利其他團隊精神跨部門銷售財務學習&創新客戶&市場業務流程注重這里的管理依靠現

26、有的評估手段例子什么是平衡計分機制？44業績評估的作用：將總部的總體目標逐層分解到業務單元、業務經理及關鍵崗位。集體單位的指標和平衡記分卡,可以落實到每一個經理和關鍵崗位。防止原先冗長的一年一度的預算目標承諾的過程。業績評估流程重點：不應該是僅僅考核經理與員工個人的業績,考核重點要放在通過實際業績與目標的比照來分析集團以及每個下屬單位整體的業績情況,平衡業績記分卡的成功應用在于持續的審閱與回饋,監測戰略和戰術策略的有效性。平衡的業績指標不應該僅僅局限于靜態的預算數值,應該更多地為提高公司競爭力發揮作用。Ssssssssssssssssss業績評估(續)45人員的業績管理流程信息管理與報告組織的

27、業績管理流程戰略價值業績指標與目標需要采取的行動Ssssssssssssssssss業績管理 利用整合、全面的方法46長遠目標戰略活動股東價值價值驅動要素集團戰略股東回報經營現金流折現率債務營運投資融資經營活動關鍵成功要素關鍵業績指標反響與決定Ssssssssssssssssss將業績指標與戰略緊密地聯系起來47Ssssssssssssssssss戰略方案經營方案財務預算部門組織業績指標個人業績指標管理與財務報表成功關鍵因素關鍵業績指標戰略性綜合計分卡財務模型建立量化指標量化指標方案執行情況調整經營方案方案調整調整戰略人力資源管理崗位描述職業開展方案工資培訓整合的方案：流程概覽48第二局部財務

28、管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統整合的方案管理報表內部審計資金管理49三九集團未來開展的主要產業醫藥與連鎖金融健康與效勞多經提供適時的、可以執行的以及精確的報告用來支持基于業務指標的管理決策體系,并且提供與公司戰略目標相關的風險與時機的詳細分析。靈活的報告系統以及對報告需求變化的快速反響能力適時的和準確的數據信息高度共享數據倉庫概念的實施增強財務分析以及業績評估(KPI)報表的生成與溯源功能多層次的報告結構,如地域,客戶,產品線Ssssssssssssssssss.各業務板塊應編制相應的報表50財務數據的真實性與準確性一般來說財務數據的真實性包括以下四個層面：公司的財務制度滿足國家

29、的法律法規公司財務會計的日常運作符合公司的財務制度公司的財務報告如實反映公司的帳務情況公司的財務報告流程能保證財務報告在匯總合并時的準確性與合理性51財務與管理報告的最正確模式財務數據準確并可以向下查詢及時的數據分析以支持決策幫助預測潛在的問題和確定盈利的業務領域自動的交易處理和報表生成標準一致的數據和報表定義經營業績的及時報告免去 / 減少:數據差異重復的經營與財務信息收集與加工工作繁雜的對帳過長的報表生成時間由不同數據產生的混亂Ssssssssssssssssss.52第二局部財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統整合的方案管理報表內部審計風險管理資金管理53Ssssssssss

30、ssssssss.全球資本市場新興經濟業務合資業務電子商務/網絡渠道重整快速發展的技術變革成本降低要求人力資源競爭風險驅動器在一個動態的環境中管理和監督風險需要寬廣和系統化的風險管理方法。舊的內部審計方法已經不能符合的開展迅速的公司現狀需要。全球市場的風險54獨立的審計職能參與管理有助于管理的自我評估流程控制 現代企業風險管理風險管理咨詢提高效率發現問題合規審計傳統的風險管理基于交易風險管理理念預防問題發生世界一流的內部審計職能是側重在提高風險管理和流程控制方面,并且以一種有遠見的方式充當公司咨詢參謀的角色,而不是局限于傳統的方法,針對歷史數據。他們可以在公司中采用諸如風險和控制的自我評估方法

31、來提高風險和控制的責任。Ssssssssssssssssss.需要世界一流的內部審計55公司面臨的風險戰略風險信用風險市場風險財務風險營運風險系統風險影響影響影響影響建立風險意識進行風險評估付諸實際行動進行衡量和報告風險再評估風險管理政策整體風險管理水平風險管理組織和人才風險管理系統影響公司價值增加合規風險風險和風險管理 風險管理的模式56政 策概要，工具與培訓基本框架策 略流 程策 略流 程發現風險風險評估風險管理策略決策，文本，溝通監控與修正環境支持基本規則關鍵風險區域職責分工策略整合設計實施風險和風險管理 風險管理的結構框架57第二局部財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統整合

32、的方案管理報表內部審計資金管理58資金管理目標組織人員流程控制衡量信息系統資金本錢最小化有效地預測資本需求最大程度地利用資金資源Ssssssssssssssssss.資金管理目標59資本本錢-全球化公司策略：資本市場化趨勢戰略控制圖業績市價比市值完全控制通過業績到達局部控制危險期通過規模到達局部控制驅動因素-資本本錢60金庫系統的集成財務會計內部銀行交易處理市場數據風險管理交易管理現金管理D C D C100 100 TMForexMoney MarketDerivatives Securities Loans子公司1子公司2子公司3子公司461收支兩條線，全封閉運作業務單位集團集中帳戶客戶內

33、部存款利率現金集中業務單位集團集中帳戶內部貸款利率現金分配集中閑置資金有閑置資金的業務單位集團集中帳戶內部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業務單元集團集中帳戶內部貸款利率內部貸款Ssssssssssssssssss.資金集中管理的兩種模式62第三局部財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統63將交易處理與業務分析別離.降低財務操作的本錢.將非核心財務流程實行外包從初始錄入開始的無縫的數據流。財務流程 按用戶需求配置的軟件專注在為客戶創造價值的業務流程改進財務流程與信息系統 財務組織的共同主題64策略核心業務流程目標價值驅動核心能力財務展望交易處理價值管理互利共享重組外包剔除基準測定基于作業管理利潤價值分析關鍵性能指標報表與控制決策支持交易財務流程必須與所有的戰略規劃相聯系.65這個方案產生出一系列內部相關的且能夠被逐步實現的框架組件.功能效果流程重組策略制定實施信息技術人哪些方面需要提高競爭力以及如何提高？哪些是我們需要做得更號或者改變的？如何完成必要的轉變？統一的信息流是到達業務流程要求的必要條件.統一的信息流又要求具備應用程序和數據倉庫.應用程序的要求又驅使出對于采用的技術和工具的要求.信息流,應用程序和對采用技術的要求最終落實為對數據管理和組織架構的要求.重新設計的業務流程