1、學(xué)校代碼10530分類號 F272.92學(xué)號 201721020351密級 公開碩士學(xué)位論文H公司銷售人員績效考核優(yōu)化研究學(xué)位申請人胡曉華指導(dǎo)教師學(xué)院名稱商學(xué)院學(xué)科專業(yè)_ 工商管理（專業(yè)學(xué)位） 研究方向財務(wù)與金融二。二。年六月十六日Research on Performance EvaluationOptimization of Sales Personnel in H CompanyCandid ateHu XiaohuaSupeiwisorProfessor Zhu JianCollegeBusiness CollegeProgramMaster of Business Administr

2、ationSpecializationFinancial ManagementDegreeMasterUniversityXiangtan UniversityDate2020.6.16湘潭大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨立進行研究所取 得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其 他個人或集體己經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻的個 人和集體，均己在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。作者簽名:日期:A月必日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論文作者完全了解學(xué)校有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意學(xué)

3、校保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查 閱和借閱。本人授權(quán)湘潭大學(xué)可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編X有關(guān) 數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位 論文。涉密論文按學(xué)校規(guī)定處理。導(dǎo)師簽名:日期:*件6月必日日期:及弘年占月/匕日隨著知識的全球化推進和知識產(chǎn)權(quán)意識的增強，知識產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用率不斷提高。 中國已初步形成了良好的創(chuàng)新環(huán)境，中國專利、商標、著作權(quán)登記申請量飛速地增 長，其中，專利申請量連續(xù)7年居世界首位。面對知識產(chǎn)權(quán)代理行業(yè)的巨大的市場 潛力和激烈的市場競爭，知識產(chǎn)權(quán)代理公司業(yè)務(wù)的范圍不斷擴大，公司通過傳統(tǒng)的 銷售方式和對銷售人員績效

4、考核的沿用，顯然不能適應(yīng)公司的發(fā)展，甚至在很大程 度上阻礙了公司的發(fā)展。而提高銷售人員的績效考核是公司實現(xiàn)市場目標和發(fā)展戰(zhàn) 略的重要保證。本文以H公司為研究對象，對當前H公司銷售人員績效考核進行優(yōu)化研究。首 先運用文獻研究法對績效考核理論、績效考核方法以及銷售人員的績效考核等方面 進行了文獻綜述，運用績效考核概念和績效考核方法（BSC、KPL 360度考核法） 構(gòu)建文章的理論框架，為全文的展開奠定了基礎(chǔ)。運用問卷調(diào)查的方法，首先從考 核方法、考核指標、考核周期、考核結(jié)果等方面對H公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進 行分析。根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果，總結(jié)出當前H公司銷售人員績效考核存在績效考核流 程不夠完善、績

5、效考核指標設(shè)置不夠合理、績效考核相關(guān)配套措施不夠完善、績效 考核結(jié)果結(jié)果反饋不足、績效考核結(jié)果運用不夠合理等問題。并對產(chǎn)生上述問題的 原因進行分析，發(fā)現(xiàn)H公司的績效考核觀念滯后、績效考核制度不夠完善、忽視員 工多樣性需求。針對上述問題及原因，本著完善績效管理理念、完善績效考核體系 和實現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展的目標，以及戰(zhàn)略目標導(dǎo)向原則、四公原則、注重反 饋溝通原則和可操作性原則，提出了完善銷售人員績效考核指標、實現(xiàn)考核主體的 多元化、完善績效考核反饋機制、加強績效結(jié)果的運用等具體的優(yōu)化措施。并且從 優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)、完善公司績效制度、加強考核人員培訓(xùn)等方面建立了H公司銷 售代表績效考核的保障措

6、施。本文主要貢獻是對于H知識產(chǎn)權(quán)代理公司這一特殊行業(yè)的銷售人員績效考核的 優(yōu)化及存在問題的有效解決提供很好的具體建議，同時也為國內(nèi)其他同類知識產(chǎn)權(quán) 代理公司以及學(xué)者實踐和研究現(xiàn)代企業(yè)績效考核相關(guān)內(nèi)容提供一定的借鑒參考作 用。關(guān)鍵詞：知識產(chǎn)權(quán)；銷售人員；績效考核AbstractWith the globalization of knowledge and the enhancement of awareness of intellectual property rights, the application rate of intellectual property rights continu

7、es to increase. China has initially formed a good innovation environment, and the number of patent, trademark, and copyright registration applications in China has grown rapidly. Among them, the number of patent applications has ranked first in the world for seven consecutive years. Faced with the h

8、uge market potential and fierce market competition in the IP agency industry, the scope of the IP agency companys business continues to expand. The companys traditional sales methods and the use of sales personnel performance evaluation obviously cannot adapt to the companys development, even To a l

9、arge extent hindered the companys development. And improving the performance evaluation of sales staff is an important guarantee for the company to achieve market goals and development strategies.This article takes H Company as the research object, and conducts an optimized study on the current perf

10、ormance evaluation of H Companys sales staff. First, literature review is used to review the performance appraisal theory, performance appraisal method, and salesperson performance appraisal. The performance appraisal concept and performance appraisal method (BSC, KPI, 360-degree appraisal method) a

11、re used to construct the theoretical framework of the article. Laid the foundation for the full text. Using the method of questionnaire survey, first of all, the status of the performance evaluation of Hs sales staff is analyzed from the aspects of evaluation method, evaluation indicators, evaluatio

12、n cycle, and evaluation results. According to the results of the questionnaire, it is concluded that the current performance evaluation of sales personnel in H Company has insufficient performance evaluation process, insufficient setting of performance evaluation indicators, insufficient supporting

13、measures fbr performance evaluation, insufficient feedback of performance evaluation results, and insufficient use of performance evaluation results, etc. problem. After analyzing the causes of the above problems, it was found that Hs perfbmiance evaluation concept lags behind, the performance evalu

14、ation system is not perfect, and the diversity of employees is neglected. In response to the above problems and reasons, in line with improving the perfbnuance management concept, improving the perfbnuance evaluation system and achieving the common development goals of the company and employees, as

15、well as the strategic goal-oriented principles, the four public principles, the principle of feedback and communication, and the principle of operability, we have proposed Improve sales staff performance assessment indicators, achieve diversification of assessment subjects, improve performance asses

16、sment feedback mechanism, strengthen the use of performance results and other specific optimization measures. And from the aspects of optimizing the companys organizational structure, improving the companys perfbnuance system, and strengthening the training of appraisal personnel, etc., the company

17、has established guarantee measures fbr the performance evaluation of the sales representative of H Company.The main contribution of this article is to provide good specific suggestions fbr the optimization of the perfbrniance evaluation of sales personnel in this special industry of H Intellectual P

18、roperty Agency Company and the effective resolution of existing problems. At the same time, it also provides practice and research fbr other similar intellectual property agency companies and scholars in China. The relevant content of enterprise performance assessment provides a certain reference ro

19、le.Keywords: Intellectual property; business representative; perfbrniance appraisal TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 第1章緒論11.1研究背景及意義11.1.1研究背景11.1.2研究意義21.2國內(nèi)外研究綜述21.2.1績效考核研究21.2.2銷售人員績效考核研究31.2.3簡要評述41.3研究方法及創(chuàng)新點41.3.1研究方法41.3.2創(chuàng)新點51.4研究內(nèi)容及技術(shù)路線圖51.4.1論文內(nèi)容51.4.2技術(shù)路線圖6 HYPERLI

20、NK l bookmark27 o Current Document 第2章 相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)72.1績效考核概述72.1.1績效的內(nèi)涵72.1.2績效考核的內(nèi)涵72.1.3績效考核的流程72.2績效考核方法92.2.1平衡記分卡法92.2.2關(guān)鍵績效指標法11360度反饋考核法122.2.4績效考核方法的比較13 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 第3章H公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀與問題分析14H公司簡介14H公司簡介及組織結(jié)構(gòu)14H公司銷售人員概況14H公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀163.2.1績效考核方法163.2.2績效考核指標163.2.

21、3績效考核周期與考核結(jié)果17 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document H公司銷售人員績效考核的問卷調(diào)查173.3.1調(diào)查問卷的設(shè)計173.3.2調(diào)查問卷的實施183.3.3調(diào)查問卷的結(jié)果統(tǒng)計18 HYPERLINK l bookmark69 o Current Document H公司銷售人員績效考核存在的問題分析193.4.1績效考核流程不夠完善203.4.2績效考核指標設(shè)置不夠合理203.4.3績效考核相關(guān)配套措施不夠完善203.4.4績效考核結(jié)果反饋不足203.4.5績效考核結(jié)果運用不夠合理21H公司銷售人員績效考核存在問題的原因分析213.5

22、.1績效考核觀念滯后213.5.2績效考核制度不夠完善223.5.3忽視員工多樣性需求223.6本章小結(jié)22 HYPERLINK l bookmark72 o Current Document 第4章H公司銷售人員績效考核優(yōu)化設(shè)計23H公司銷售人員績效考核優(yōu)化的目標和原則234.1.1績效考核優(yōu)化的目標234.1.2績效考核優(yōu)化的原則24H公司銷售人員績效考核優(yōu)化方案254.2.1完善銷售人員績效考核指標254.2.2實現(xiàn)考核主體多元化284.2.3完善績效考核結(jié)果反饋機制294.2.4加強績效結(jié)果的運用30 HYPERLINK l bookmark89 o Current Document

23、第5章 績效考核實施的保障措施32 HYPERLINK l bookmark92 o Current Document 5.1組織保障32 HYPERLINK l bookmark97 o Current Document 5.2制度保障32 HYPERLINK l bookmark104 o Current Document 5.3人員保障33 HYPERLINK l bookmark111 o Current Document 第6章 結(jié)論與展望35 HYPERLINK l bookmark114 o Current Document 6.1結(jié)論35 HYPERLINK l bookmar

24、k122 o Current Document 6.2展望35 HYPERLINK l bookmark127 o Current Document 致謝37參考文獻38附錄A H公司銷售人員績效考核問卷調(diào)查表41第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景在知識全球化的推動下，知識產(chǎn)權(quán)意識日益增強，知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)用水平不斷提高。 世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）在2019年10月提供的2019年世界知識產(chǎn)權(quán)指標年度報 告中指出，2018年全世界的申請者共提交了330萬份專利申請，較上年增長5.2%。 世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）總干事FrancisGordon指出：“亞洲國家在居全球經(jīng)濟中 心地

25、位的專利、商標、工業(yè)品外觀設(shè)計和其他知識產(chǎn)權(quán)的申請量上持續(xù)趕超其他地 區(qū)，僅中國就占據(jù)了世界專利申請數(shù)量的近一半，已經(jīng)成為全球創(chuàng)新樞紐”。在世界范圍內(nèi)，中國專利申請是推動專利增長的主要力量。與2017年相比，2018 年中國專利申請數(shù)量增加了 160,400件左右。連續(xù)幾年，對知識產(chǎn)權(quán)專利保護的需求 不斷增加。這表明，在競爭日趨激烈的大環(huán)境下，我國企業(yè)越來越重視知識產(chǎn)權(quán)的 獲取和利用，知識產(chǎn)權(quán)已成為提升企業(yè)核心競爭力的有力手段，知識產(chǎn)權(quán)代理機構(gòu) 也隨之誕生。知識產(chǎn)權(quán)代理作為我國新興產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展充滿著機遇。知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)意識在國 內(nèi)逐漸覺醒，這為知識產(chǎn)權(quán)代理機構(gòu)的發(fā)展提供了良好的契機。與此同時，隨

26、著知 識產(chǎn)權(quán)代理機構(gòu)業(yè)務(wù)的拓展，公司通過傳統(tǒng)的銷售方式和對商務(wù)代表績效考核的沿 用，顯然不能適應(yīng)公司的發(fā)展，甚至在很大程度上阻礙了公司的發(fā)展。由此，一些 企業(yè)開始尋求適合自己的銷售績效管理方法和考核方法。國外的諸多企業(yè)績效考核的理念已經(jīng)深入到企業(yè)績效和企業(yè)文化中，眾多企業(yè) 通過對績效考核后的數(shù)據(jù)進行分析，在此基礎(chǔ)上采用了適合自身企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn) 略的績效評估方法。近年來，中國的許多公司也在高度重視績效考核并進行進一步 的探索。雖然已經(jīng)有少數(shù)知名企業(yè)在績效考核方面處于領(lǐng)先地位，但是大多數(shù)企業(yè) 還在尋找傳統(tǒng)績效考核的優(yōu)化方案，通過建立適用于公司的績效考核體系和理論， 并在不斷完善過程中以實現(xiàn)企業(yè)的

27、成功。尤其對于H公司這樣的中小型公司來說， 現(xiàn)行的績效考核體系仍存在很多問題，照搬大企業(yè)的考核理論勢必出現(xiàn)“水土不服”, 表現(xiàn)為缺乏科學(xué)的績效考核的評價指標，缺乏績效考核的監(jiān)督機制，考核缺乏有效 的溝通等。上述許多問題在我公司的績效考核中很常見，因此公司無法發(fā)揮所有的 競爭優(yōu)勢。科學(xué)的績效考核體系對員工的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要作用。首先 要明確，要搞好績效考核，必須做好以下幾個方面的工作。首先明確使績效考核實 際上是一個不斷設(shè)定目標的過程，不是一次優(yōu)化就實現(xiàn)整體目標最優(yōu)，也需要通過 不斷檢查目標和找到對策進行目標和手段的修正。要建立有效的績效考核溝通機制， 有必要從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，宣傳

28、績效考核相關(guān)理念，消除對公司改革的阻力。由于H公司是一家知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)公司，其績效考核也面臨同樣的問題。本論文 研究了H公司銷售代表的績效考核的現(xiàn)狀，找出問題并分析原因，提供優(yōu)化的策略。 論文把績效考核理論運用到實踐中，形成了理論與實踐相結(jié)合的績效改進。1.1.2研究意義理論意義：本論文采用關(guān)鍵績效指標(KPI)與平衡記分卡(BSC)ffl結(jié)合的績效 評價方法，通過案例分析的形式，對基于H公司發(fā)展戰(zhàn)略和銷售代表自身特點的績 效考核進行了優(yōu)化，進一步豐富了企業(yè)績效評價的研究方法和內(nèi)容，為其它類似H 公司的企業(yè)提供了借鑒。現(xiàn)實意義：銷售代表是公司最重要的組成部分，是公司聯(lián)系客戶的中介，是公 司發(fā)展的

29、必然存在。研究銷售代表的績效考核問題，并根據(jù)新的市場環(huán)境優(yōu)化績效 考核體系，首先是可以充分調(diào)動銷售代表的積極性、主動性。其次也可以促進銷售 代表的個人發(fā)展，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以維系公司與客戶的緊密關(guān)系。再 次，可以樹立企業(yè)的優(yōu)良形象，增強企業(yè)的競爭力。1.2國內(nèi)外研究綜述1.2.1績效考核研究當前我們所說的績效考核主要來源于西方，長期以來績效考核都是人力資源管 理中比較棘手的問題，國內(nèi)外學(xué)者在對其進行研究的同時，也取得了令人矚目的成 績。自績效評估問題提出至今已有70多年的歷史,這一時期產(chǎn)生了大量的優(yōu)秀成果, 特別是近幾年來，國內(nèi)外學(xué)者將其作為熱點問題加以關(guān)注。對績效考核的研究，學(xué) 者

30、們主要從以下幾個方面展開：(一)績效考核理論的研究Aubrey Daniels (1985)首先提出了“績效考核”的概念，即將績效考核作為組織管 理的重要組成部分。Brian tone(2010)建議，必須建立一個全面系統(tǒng)的績效評估系統(tǒng), 以確保企業(yè)的目標及利益與職工的工作目標及利益相一致，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā) 展目標。威利姆斯認為績效考核是用來管理組織績效的一套系統(tǒng)，實現(xiàn)組織的最終 戰(zhàn)略目標是實施該系統(tǒng)的主要意義，威利姆斯將其分為四個主要環(huán)節(jié)：計劃環(huán)節(jié)、 管理和支持環(huán)節(jié)、評估環(huán)節(jié)、開發(fā)及獎懲環(huán)節(jié)。關(guān)于績效考核理論模型的研究主要集中于維度分析，還有結(jié)構(gòu)模型研究方面， 其主要研究學(xué)者有：Kang

31、 Shying(2006)在研究中對任務(wù)績效和關(guān)系績效進行了內(nèi)涵 分析，提到任務(wù)績效是與員工工作密切相關(guān)的直接績效，它可以對員工的工作做出 直接評價；關(guān)系績效是指員工工作崗位的績效，他認為除了與員工工作相關(guān)的直接 績效之外，還包括員工工作崗位的績效。員工的工作投入和人際關(guān)系也應(yīng)該做出評 估。在此基礎(chǔ)上，ZaidaL深入研究了績效考核模型，提出了員工績效考核模型、組 織績效考核模型以及二者的結(jié)合。在Sohel Ahmada和Roger G Schroeder（2003）企業(yè) 員工績效考核研究中，建立了績效考核的數(shù)學(xué)模型，然后對員工在工作中的表現(xiàn)進 行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，最后提出解決辦法。（

32、二）績效考核方法的研究彼得德魯克（PeterDrucker, 1954年）首次提出了“目標管理”和“自我控制”的 概念。他認為目標不是要完成目標，而是要確定每個人工作的先決條件。Daniel （I960）提出了關(guān)鍵績效指標方法，并指出關(guān)鍵績效指標是進一步完善和分解公司 的戰(zhàn)略目標，并適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展。Kaplan和Norton （1992）提出了一種平 衡計分卡方法，該方法從四個層面評估公司的績效：財務(wù)層面，客戶層面，內(nèi)部流 程層面，學(xué)習(xí)和成長層面。汪波（2004）指出，在過去的績效評估中，過度關(guān)注績 效評估的結(jié)果。這使公司可以關(guān)注短期績效，忽略長期發(fā)展，并通過平衡計分卡來 避免這一缺點

33、。王國良（2005）從四個方面對平衡記分卡法和關(guān)鍵績效指標法進行 了詳細的比較研究，指出了每種方法的優(yōu)缺點。趙玉田和楊力（2007）將基于平衡 計分卡法的績效指標評級系統(tǒng)與基于關(guān)鍵績效指標方法的績效指標評級系統(tǒng)進行了 比較。李澤宇（2011）使用了兩種主要的績效評估方法：關(guān)鍵績效指標法和平衡計 分卡法來優(yōu)化公司的績效評估計劃。王艷艷（2011）研究了平衡計分卡，關(guān)鍵績效 指標和目標管理方法，并定義了它們之間的關(guān)系。謝慶峰和馮小虎（2012）說明了 傳統(tǒng)績效評估方法的優(yōu)缺點，而且指出了如何使用這種方法將平衡記分卡應(yīng)用于銷 售人員的特定績效評估。1.2.2銷售人員績效考核研究銷售代表的績效評價主要

34、與實際企業(yè)相結(jié)合，通過實證研究發(fā)現(xiàn)出適合提高銷 售代表績效的評價方法。研究內(nèi)容有：Andris A. zoltners, Prabhakant, sinha認為， 評價銷售團隊生產(chǎn)力的最好方法是：首先要建立一個評價銷售人員的系統(tǒng)標準，然 后根據(jù)這個標準來評價銷售人員的表現(xiàn)。王彬、張曉辛于2005年發(fā)表的關(guān)于我國 銷售人員績效管理體系的探討的文中分析研究了我國目前銷售代表在績效管理存 在的問題，并提出了銷售代表只有不斷有效的溝通，才能使銷售代表逐步理解公司 發(fā)展戰(zhàn)略以及公司的中長期發(fā)展目標。2017智道在“員工培訓(xùn)：效率是培訓(xùn)出來的” 中，他提出來對銷售代表的績效評估要做到“程序、明確、細化、合

35、法化”，并且不 同部門的職能是要根據(jù)工作重點和工作性質(zhì)進行相應(yīng)的考核，使考核能夠發(fā)揮到最 大的作用。Ma Kun (2015)指出，許多公司在評估銷售人員時都過于關(guān)注銷售績效, 但是從實際的角度來看，這種方法確實傾向于以不導(dǎo)致動態(tài)績效發(fā)展的方式行事， 無助于公司的長期健康發(fā)展。于文利(2008)提出銷售人員績效指標包括銷售投資, 銷售效率，服務(wù)，財務(wù)，公司組織和其他層次。1.2.3簡要評述作為人力資源管理的不可或缺的一部分，績效考核將隨著經(jīng)濟發(fā)展及環(huán)境變化 而持續(xù)改善。從上面的研究中可以看出，在國內(nèi)外，最初，關(guān)于績效考核的研究是 為了評價而進行的。學(xué)術(shù)界對績效評估的內(nèi)容從多個方向進行了研究，具

36、體研究是 由任務(wù)績效過渡到關(guān)系績效，由橫向?qū)Ρ仍u估到縱向?qū)Ρ仍u估，由評價績效到發(fā)展 績效，這樣能夠體現(xiàn)出對于績效評估的研究內(nèi)容會更深化、更全面。但對績效評估 大部分都是由定性指標來評估，缺少一些關(guān)于定量指標的評估，未將財務(wù)以及非財 務(wù)指標結(jié)合到一起進行評估。論文正是基于此，根據(jù)H公司的特點，從公司戰(zhàn)略目 標出發(fā)，將商務(wù)代表的績效評估指標與公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，將個人目標與公司 目標聯(lián)系起來，將定性指標與定量指標聯(lián)系起來，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標聯(lián)系起 來。此外，指標權(quán)重的分布更簡單、客觀。1.3研究方法及創(chuàng)新點1.3.1研究方法本研究的主要目的是對現(xiàn)有績效考核的不足進行優(yōu)化，主要使用以下幾種方法

37、 進行研究：首先是文獻綜述方法。根據(jù)研究主題的方向，筆者收集并閱讀了與績效評估管 理理論相關(guān)的材料和文獻。在研究之初，作者通過互聯(lián)網(wǎng)，相關(guān)書籍和相關(guān)文獻收 集了許多相關(guān)的大數(shù)據(jù)和技術(shù)。對人力資源績效管理信息的全面理解，人力資源績 效管理的相關(guān)概念，以往研究成果的總結(jié)與分析，并結(jié)合MBA相關(guān)課程的研究， 為該課題的研究積累了豐富的資料。二是問卷調(diào)查法。通過調(diào)查問卷和員工訪談的形式，對H公司商務(wù)代表的績效 評估體系存在的問題進行統(tǒng)計分析，我們采訪了員工并進行了商務(wù)代表問卷調(diào)查。三是案例研究法。運用關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡和360度反饋評價理論，結(jié) 合H公司的具體情況，通過比較、歸納和概括，提出了優(yōu)

38、化H公司商務(wù)代表績效考 核的方案。1.3.2創(chuàng)新點本研究課題所具有的創(chuàng)新點主要有：本研究通過借鑒國內(nèi)外公司績效考核的理論研究成果和實踐經(jīng)驗，將考核 理論與H公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，提供有關(guān)績效評估的現(xiàn)狀和問題的分析/調(diào)查方法，并 為H公司員工提出績效評估優(yōu)化模式及實施的保障措施和方法，進一步提升公司的 核心競爭力，進而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標、促進公司可持續(xù)發(fā)展、促進員工成長。本研究對于H公司商務(wù)代表績效考核的分析研究，特別是對其員工績效考 核現(xiàn)存問題的揭示及據(jù)此有針對性地提出的H公司員工績效考核模式優(yōu)化的總體思 路、基本原則、實施方案和保障措施，不僅在一定程度上豐富該領(lǐng)域研究的內(nèi)容， 而且可以為H公司及

39、國內(nèi)其他企業(yè)旨在完善促進企業(yè)核心競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展 的員工績效考核模式提供指導(dǎo)和參考。將績效優(yōu)化的理論方法與企業(yè)實際相結(jié)合得出切實可行的研究結(jié)論。本研究的對象是知識產(chǎn)權(quán)代理公司，在以往學(xué)者的研究中并不多見，因此屬于 績效管理研究方面的空白。又因為行業(yè)本身的特殊性使得研究不同于傳統(tǒng)銷售服務(wù) 績效研究，本研究成果對于H公司和其他類似的知識產(chǎn)權(quán)公司的績效改進都起到極 為重要的作用。1.4研究內(nèi)容及技術(shù)路線圖1.4.1論文內(nèi)容本論文主要以H公司目前的商務(wù)代表績效考核來作為研究的對象，通過國內(nèi)外 績效考核的相關(guān)理論研究，運用問卷調(diào)查法和訪談法，分析了H公司的績效考核現(xiàn) 狀，并找出當前績效考核所存在的

40、問題，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定優(yōu)化設(shè)計的目 標，優(yōu)化現(xiàn)有的商務(wù)代表績效考核體系。本文的研究內(nèi)容分為六個部分，具體內(nèi)容如下。第一章介紹了本論文研究的背景、研究的意義，闡述了國內(nèi)外績效考核的研究 現(xiàn)狀，并簡要闡述了本文的研究方法和思路。第二章介紹并解釋了本文研究的理論基礎(chǔ)和理論依據(jù)，特別是績效評估的主要 方法，并闡明了績效評估的概念。第三章是對H公司銷售人員績效評估現(xiàn)狀的分析。首先，對H公司商務(wù)代表績 效評估現(xiàn)狀進行了分析，并結(jié)合問卷調(diào)查的方法，找出并分析了H公司現(xiàn)在銷售人 員績效存在的主要問題，并對產(chǎn)生問題的原因進行分析。第四章是對H公司商務(wù)代表績效考核的優(yōu)化設(shè)計。主要是闡明績效考核優(yōu)化設(shè) 計的

41、目的和原則，針對現(xiàn)在存在的問題提出相對應(yīng)的一些對策來進行優(yōu)化，如完善績效考核指標和權(quán)重，實現(xiàn)考核主體多元化，完善績效考核反饋機制，闡述績效考 核結(jié)果的應(yīng)用。第五章是對H公司商務(wù)代表績效考核體系提出具體的保障措施。 第六章是研究結(jié)論與展望，對全文進行總結(jié)以及指出不足與展望。142技術(shù)路線圖本文主要采用理論與實踐相結(jié)合、實證研究與規(guī)范分析相結(jié)合、定性與定量分 析的方法。首先在績效考核相關(guān)理論的參考和分析的基礎(chǔ)上，研究者提出公司在現(xiàn) 有考核基礎(chǔ)上，通過基于平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標法，對員工績效管理問題進行圖1-1技術(shù)路線圖第2章 相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1績效考核概述2.1.1績效的內(nèi)涵一般來說，績效

42、是從兩個方面來闡述的：一是對員工工作成果的評價，二是員 工工作成果與整個公司戰(zhàn)略目標和外部顧客滿意度的相關(guān)性。因此，是可以認為性 能和工作成果是平等的。績效的另一種定義是將績效成果定義為一組包括成果，目 標和關(guān)鍵成功因素的要素。績效的含義是隨著時代的變化不斷變化的，指的是一定條件下，員工通過自身 努力而取得成績。從一開始，員工的工作績效就被視為唯一的績效指標。此后，研 究人員根據(jù)員工的個人素質(zhì)和潛力作為評估標準，更加關(guān)注員工的長期發(fā)展。它還 反映了改善目標和個人目標之間的密切聯(lián)系。2.1.2績效考核的內(nèi)涵績效考核是通過一定的指標體系對評估工作流程和結(jié)果并將其反饋給員工以不 斷改進績效的過程。績

43、效評估是評估員工績效并做出客觀公正決策的過程。著重于 全面評估員工隨時間推移對組織的貢獻，并根據(jù)評估結(jié)果給予職工相應(yīng)的薪酬激勵 職工晉升激勵或工作調(diào)整。2.1.3績效考核的流程績效計劃績效計劃是所有績效管理活動的開始。績效計劃的編制是在績效考核活動開始 時進行的，是指績效工作的過程和結(jié)果。并在此階段，人力資源部確定評估目的， 主要內(nèi)容，評估內(nèi)容，評估周期和評估方法需要完整的技術(shù)準備。和各級領(lǐng)導(dǎo)將任 務(wù)目標直接分配給科室的相關(guān)責(zé)任人。在制定員工績效計劃時，必須首先考慮組織 的戰(zhàn)略，然后執(zhí)行所需的目標分解。員工可以清楚地定義他們的工作職責(zé)。他們通 常負責(zé)特定周期內(nèi)的給定任務(wù)，然后通過績效計劃解決以

44、下問題：職工在某項工作中的具體任務(wù)是什么？職工需要做什么？且職工達成目標 所需的程序是什么？公司員工的工作內(nèi)容是什么？達成計劃指定的目標了嗎？職工完成目標的日期以及成本是多少？員工完成目標的數(shù)據(jù)在什么地方可 以獲取？在設(shè)定當談到績效目標時，管理人員通常需要著重于分解和實施組織目標，但 普通員工對發(fā)展觀點和個人利益更感興趣。因此，性能需求的總體目標是雙方達成 一致。目標必須與組織的戰(zhàn)略和員工的個人愿望相一致。一個切實可行的、符合實 際情況的績效考核體系對于完成整個績效管理考核過程至關(guān)重要。（二）績效實施與管理在績效評估過程中，員工必須在計劃的指導(dǎo)下完成個人工作。在這期間，員工 的直接領(lǐng)導(dǎo)需要由管

45、理層指導(dǎo)和監(jiān)督，以確保能夠找到并糾正員工的不恰當?shù)男袨? 根據(jù)具體情況準確地微調(diào)計劃。績效管理實際上就是一個過程，它可以確定組織是 否已經(jīng)實現(xiàn)其既定的性能目標，還可以從此鏈接收集數(shù)據(jù)信息以支持后續(xù)的績效評 估。但是，在實際應(yīng)用程序中，許多管理人員很少關(guān)注此連接。他們認為員工只有 在制定了績效目標和計劃后才會按照計劃工作。實際上，在實施績效計劃時，領(lǐng)導(dǎo) 者必須密切關(guān)注員工和溝通。一方面，員工對績效考核的相關(guān)問題不了解，遇到問 題需要專業(yè)意見和建議；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)要幫助員工發(fā)現(xiàn)存在的績效問題，幫助員 工在復(fù)工過程中改進。（三）績效評估一般來說，在對員工進行績效考核時，應(yīng)同時關(guān)注員工能力和工作態(tài)度的

46、績效 指標，實現(xiàn)對員工的全面考核。同時，在管理和實施績效目標時，領(lǐng)導(dǎo)層必須收集 與員工績效有關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，并創(chuàng)建詳細的記錄。這是確定和衡量關(guān)鍵員工績效 指標實現(xiàn)情況的重要因素。同時，員工還應(yīng)反饋和總結(jié)上一個績效期間的績效，并 為領(lǐng)導(dǎo)要求的績效反饋訪談做好準備。（四）績效反饋訪談評估完成后，下一步就是采訪領(lǐng)導(dǎo)者和員工以獲取績效反饋。經(jīng)理應(yīng)將績效評 估的結(jié)果告知員工，在周期中討論員工的績效，與員工交換意見并討論要升級的內(nèi) 容領(lǐng)域和如何改進。另外，經(jīng)理也要參考上次績效考核結(jié)果，通過合理分配薪酬， 并根據(jù)結(jié)果調(diào)整一些人的崗位，使員工的能力和崗位相匹配。績效評估結(jié)果可以返 回給員工，使他們對績效目標有

47、清晰的了解。為未來而努力中的優(yōu)缺點有更清晰的 分析，幫助員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯和發(fā)展方向。（五）考核結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果的反饋可以進一步提高績效。并將大大提高組織和員工的績效管理水 平。就其本身而言，它體現(xiàn)了以人為本的理念，也增加了員工的個人成長價值。指 導(dǎo)員工績效活動的改進，提高員工績效。績效改進目標確定后，在面談過程中記錄 根據(jù)員工的印象制定進一步的績效完善計劃，這是下一個考核周期的考核目標之一。 績效評估人員還需要在下一個評估周期集中精力提高績效。績效考核結(jié)束后，考核 結(jié)果可促進領(lǐng)導(dǎo)與員工的討論，討論績效改善并將其用作績效工資表的基礎(chǔ)，以定 位和培訓(xùn)目標員工。（1）薪酬分配的準則。績效考核的

48、結(jié)果是制定薪酬的前提。一般來說，根據(jù)工 資分配標準。績效評估的結(jié)果是設(shè)定工資的前提。一般而言，根據(jù)兩要素理論的激 勵因素，即赫茲伯格的理論工資因素，員工的薪酬和員工的個人績效取決于能否實 現(xiàn)個人績效指標。使員工有動力去做到最好。當然，對于不同級別或性質(zhì)的雇員， 個人工資與個人績效的比例應(yīng)該不同。（2）職位調(diào)整。其實可以將性能評估結(jié)果用作職位變化的依據(jù)。可以基于績效 成效來對員工進行職位調(diào)整，在此職位上，每個員工都要負責(zé)最適合他們并有利于 公司的職位，讓他們可以發(fā)揮自身的擅長的部分，對公司的發(fā)展也有幫助。（3）培訓(xùn)與發(fā)展。在績效評估過程中，一些員工的工作方法不當導(dǎo)致績效水平 較低。組織需要為員工

49、提供有針對性的培訓(xùn)，并提高他們的工作技能。通過這種方 式，員工參考績效考核的結(jié)果，對的優(yōu)勢和劣勢深入挖掘，更明確職業(yè)規(guī)劃目標和 自我發(fā)展的發(fā)展方向，并及時調(diào)整自我發(fā)展目標。2.2績效考核方法2.2.1平衡記分卡法（一）平衡記分卡的概念平衡記分卡基于哈佛大學(xué)羅伯特S卡普蘭教授和協(xié)會首席執(zhí)行官大衛(wèi)P諾頓 在1990年進行的理論研究。在多年的實際使用中，此方法具有自己的功能優(yōu)勢，作 為績效考核的一種手段，可以更好地管理組織財務(wù)和非財務(wù)，長期和短期運營目標 的各個方面。另外，設(shè)定公司的戰(zhàn)略目標，在改善公司的客戶支持管理功能上，可 以發(fā)揮非凡的作用。財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學(xué)習(xí)方面、成長方面的

50、 幾個維度是平衡記分卡的起點。將公司的目標總結(jié)為可衡量的績效考核系統(tǒng)。建立 平衡記分卡的本來目的就是建立能夠達成戰(zhàn)略目標的績效考核體系，從而支持公司 的戰(zhàn)略方針。因此，這種方法被成為是增強公司戰(zhàn)略目標的最有效的管理工具。（二）平衡記分卡的主要內(nèi)容平衡記分卡（BSC）包含四個角度：財務(wù)，客戶，內(nèi)部運營，學(xué)習(xí)和組織成長, 每個角度代表組織中的三個利益相關(guān)者：股東，客戶和員工。每個視點的關(guān)鍵由每 個視點和索引確定。組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟是相互確定，盡管有其影響力和協(xié)調(diào)性，每個 公司都有其自己的核心內(nèi)容。業(yè)務(wù)績效需要客戶滿意度。客戶滿意度和忠誠度結(jié)果 取決于有效管理組織的內(nèi)部工作及其內(nèi)部流程。此外，管理的有效

51、性取決于員工的 技能。具有更多技能和知識的員工將提高流程效率，提高客戶滿意度并改善財務(wù)績 效（見圖2-1） o（1）財務(wù)角度。財務(wù)角度的指標通常包括傳統(tǒng)指標，例如銷售額，毛利率和資 產(chǎn)利用率，以顯示組織管理在提高經(jīng)濟效率方面的有效性。產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率等 非財務(wù)指標是改善組織的運營狀況并提高其盈利能力的好方法。這是一個很好的財 務(wù)指標。財務(wù)和非財務(wù)指標的使用很好地反映了平衡記分卡的特征，該計分卡考慮 了組織的長期和短期利益。客戶。平衡記分卡專注于公司的發(fā)展方向，使組織能夠密切跟蹤其目標客 戶和潛在市場，另外，請?zhí)貏e注意主要顧客的需求，即“時間、品質(zhì)、性能、服務(wù)、 成本的5個方面進行測量。為了提

52、供系統(tǒng)建立的信息支持，制定了具體的績效評價 目標。處理經(jīng)營過程。為了評估平衡的結(jié)果，組織在選擇運營績效指標時應(yīng)考慮 短期業(yè)務(wù)改善和可持續(xù)的長期發(fā)展。(4)學(xué)習(xí)和成長。為了實現(xiàn)以上三個觀點的有效性，有必要加強學(xué)習(xí)和成長， 促進績效考核。激烈的市場競爭不僅使公司可以提高產(chǎn)品和服務(wù)的水平，還需要加 強培訓(xùn)員工。增加投資，提高員工的“個人能力，并實現(xiàn)長期的組織策略。圖2-1平衡計分卡示意圖平衡記分卡的實際應(yīng)用首先，公司需要制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略和長期目標，并與公司內(nèi)各個級別的員工 進行溝通。接下來，將建立一個績效改善項目團隊，從四個方面確定特定的績效目標系統(tǒng) 和特定的指標：公司財務(wù)，客戶，內(nèi)部運營，學(xué)習(xí)和

53、成長。第三，根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)，按照索引系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)處理和分類。第四，通過收集的數(shù)據(jù)進行進一步的對比研究，將數(shù)據(jù)大類所具體反映的目標 設(shè)定分為獨立的部門和職工，最后與部門對組織目標的評估進行比較。和總體戰(zhàn)略 目標的相關(guān)性，以捕獲數(shù)據(jù)更改的因果關(guān)系。第五，預(yù)測并制定年度，季度和月度績效評估指標的具體數(shù)據(jù)，實現(xiàn)公司計劃 與預(yù)算，年度獎勵獎勵制度和業(yè)績評估的有機結(jié)合。第六，采用平衡記分卡的方法，對月度，季度和年度評估進行測試，為實施提 供及時的反饋，甚至聽取普通員工的意見研究者通過對平衡記分卡指標進行適應(yīng)性 修正，隨企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略決策進行細分，最終實現(xiàn)績效的改進。平衡記分卡的具體實施流程如圖2-2

54、所示：圖2-2平衡記分卡的實施流程該方法實現(xiàn)了多方向均衡，因為它破壞了財務(wù)作為衡量指標的唯一指標。平衡 記分卡與傳統(tǒng)評分系統(tǒng)相比應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：可以支持組織管理的戰(zhàn)略目標。在當前世界經(jīng)濟一體化的環(huán)境下，目前的 競爭形勢變得更加惡劣，公司的戰(zhàn)略管理越來越重要。平衡記分卡的方式與公司戰(zhàn) 略目標密切相關(guān)，可用于公司戰(zhàn)略管理的實施。可以提高組織和管理效率。平衡計分卡具有四個維度，所有這些都是組織 發(fā)展的關(guān)鍵要素。由Balanced Scorecard提供的分析報告結(jié)合了看似無關(guān)的元素，可 以大大節(jié)省管理員的時間并改善公司。管理效率為公司發(fā)展奠定了良好的基石。加強隊伍團結(jié)能力，團結(jié)合作是企業(yè)

55、文化的重要部分，平衡記分卡結(jié)合了 組織的各種要素，使管理人員能夠從整體角度觀察公司中每個部門的特別位置和職 能。讓他們認識到特定部門的改善很可能是由于其他部門的舍棄，并用整體的方法 作出決定，促使他們做出明智的選擇。可以激勵員工并增強他們的參與意識。在過去的績效評估中，我們專注于 下級經(jīng)理的要求，評估員工是否執(zhí)行了相應(yīng)的工作以及結(jié)果如何。管理層強調(diào)激勵 激勵機制，以鼓勵員工積極實現(xiàn)目標。根據(jù)管理團隊的具體細節(jié)，高級管理人員可 能對中低層管理人員了解甚少，因此決策可能不適用于某些低層情況。使組織的信息負擔(dān)最小化。信息化時代，幾乎沒有必要擔(dān)心缺乏信息。隨 著綜合管理的推進，新的信息量及信息指標也不

56、斷增加，管理者的信息量增加，最 后導(dǎo)致決策變得困難。平衡的記分卡使領(lǐng)導(dǎo)者可以專注于一些關(guān)鍵指標。這不僅保 證了領(lǐng)導(dǎo)者的決策需求，而且最大程度地減少了信息負擔(dān)。2.2.2關(guān)鍵績效指標法KPI績效指標的主要方法已在企業(yè)中廣泛使用人力資源績效管理中。相對而言, 它被中國公司更廣泛地使用。換句話說，公司的績效評估需要了解關(guān)鍵點，并從影 響公司績效評估的許多指標中選擇員工的KPL而且，根據(jù)意大利經(jīng)濟學(xué)家Palletto 提出的用于定位管理的“第八條原則”，該指標直接反映了作為目標的績效。應(yīng)用績 效管理可以提高不同級別員工的所有權(quán)和自豪感。一般而言，KPI方法的主要步驟是闡明公司的總體目標，調(diào)整目標，整合

57、公司 的內(nèi)部流程，在部門級別調(diào)整指標，最后設(shè)置關(guān)鍵績效指標體系的形式。企業(yè)必須 遵循smart原則來建立關(guān)鍵績效指標（表2-1）:表2-1 smart原則原則目標S(specific)具體、特定的工作指標M(measurable)數(shù)量化、必須是可以衡量的指標A( attainable)一定能達到的指標R(relevant)相關(guān)性，與其他指標的關(guān)聯(lián)性T(timebased)具有明確的截止期限關(guān)鍵績效指標在中國公司的績效管理中起著非常重要的作用。第一，它們與公 司的戰(zhàn)略目標相關(guān)，并確保公司戰(zhàn)略在不同部門中的實施。第二，由于目標明確， 公司所有部門都朝著一個方向努力。第三是通過制定清晰，公開，公平和

58、公正的標 準來提供績效管理指標。第四是了解公司業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵，并確定公司不同部門的 重點。最后實時解決問題，通過反饋的結(jié)果。然而，值得預(yù)防的是，KPI可能不能 被用到所有公司職能部門，例如對公司運營之外的基層員工的評估。績效指標很難 定義，因此很難量化績效標準，而評估指標是主要標準。存在一定的爭議，忽略了 其他外部因素，缺乏對評估結(jié)果的權(quán)威。2.2.3 360度反饋考核法360度反饋評分方法由美國英特爾公司提出并實施。換句話說，360度反饋評估 方法是通過員工自身，同事，客戶，上級員工和直接部署來評估員工績效。它主要 包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，人際關(guān)系，管理技能和溝通技巧。360度反饋評估方法使被

59、評估的員工能夠從各個方向獲得不同的反饋信息，從而使員工能夠完善自己并為將 來的事業(yè)做計劃。圖2-3顯示了 360度性能評估方法。2.2.4績效考核方法的比較從上述論述可知，關(guān)鍵績效指標KPI考核法和平衡記分卡考核法都緊扣企業(yè)戰(zhàn) 略發(fā)展的目標，但不同的考核法，其側(cè)重點不同。關(guān)鍵績效指標KPI考核是通過企業(yè)目標的分解，確定考核的目標，明確考核方 向。且關(guān)鍵績效指標KPI考評法對考評目標的確定有明確的路徑，考評目標體現(xiàn)了 具體崗位對公司目標的支持作用，它是實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵點，在公司內(nèi)具有較高 的認可度，這種評估方法具有較強的可行性。平衡記分卡（BSC）同樣緊扣公司的 戰(zhàn)略發(fā)展目標，但它是一種全方位

60、的評價系統(tǒng)，著重公司各方面考評指標之間的平 衡以及相互驅(qū)動，能及時發(fā)現(xiàn)且消除公司發(fā)展的短板，促進企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。采用360 度評分法主要是為了評價主觀指標，可以提高評分率。目前，大多數(shù)公司的績效考核，不只是采用一種考核方法，而是以一種考核方 法為主，并借鑒或采用其它考核方法的思路和優(yōu)點。因為商務(wù)部的績效是企業(yè)戰(zhàn)略 目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)的關(guān)鍵，因此，對商務(wù)部的績效評估方法通常是關(guān)鍵績效指標 KPI考核方法，同時也需要借鑒平衡記分卡的平衡性和動態(tài)性指標設(shè)計概念，而對 考核主體采用360度考核方法來提高考核的準確性。第3章H公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀與問題分析H公司簡介H公司簡介及組織結(jié)構(gòu)H公司成立于20