1、本 科 畢 業 設 計 第 1 頁 共 12 頁1 緒論中鐵大橋局集團XX，英文譯名 CHINA ZHONGTIE MAJOR BRIDGE ENGINEERINGGROUCPO.LTD，縮寫 MBE。C 中鐵大橋局集團XX是中國中鐵股份XX旗下的全資子公司，前身為 1953年4月為修建XX長江大橋經政務院批準成立的鐵道部大橋工程局（2001年改制為現名），是中國唯一一家集橋梁科學研究、勘測設計、工程施工、機械制造四位于一體的大型工程公司，具備在各種江、河、湖、海及惡劣地質、環境條件下修建各類型橋梁的能力。中鐵大橋局集團第五工程XX， 為中鐵大橋局集團XX的控股子公司， 2001年6月在鐵道部

2、大橋工程局第五橋梁工程處的基礎上改制設立，是以橋梁工程為主、具有橋梁工程專業承包一級、鋼結構工程專業承包一級、土石方工程專業承包一級和特種工程專業承包資質的國家一級施工企業、國家一級計量企業和 AAA 信用等級企業。1 企業性質1.1 作為國有企業國有企業，或稱國營事業或國營企業。國際慣例中，國有企業僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業；而在中國，國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業。一般國有企業分為以下幾類： （一）特殊法人企業，此類企業由政府全額出資并明確其法人地位，由國家通過專門的法規和政策來規X，不受公司法規X。這類國有企業被賦予強制性社會公共目標，沒有經濟性目標

3、，也就是說，它們的作用是直接提供公共服務。像國防設施、城市公交、城市綠化、水利等，應該歸入這類企業。這類企業需要由公共財政給予補貼才能維持其正常運行。 （二）國有獨資公司，此類由政府全額出資，受公司法規X。這類企業以社會公共目標為主，經濟目標居次。這類企業主要是典型的自然壟斷企業和資源類企業，如鐵路、自來水、天然氣、電力、機場等。從經濟學角度，這類企業的產品或服務應該按邊際成本或平均成本定價，以此來實現社會福利的最大化，而不是謀求從消費者那里攫取更多的剩余。 （三）國有控股公司，此類公司由政府出資控股，受公司法規X。這類企業兼具社會公共目標和經濟目標，以經濟目標支撐社會公共目標。這類企業主要是

4、準自然壟斷企業和國民經濟發展的支柱產業，如電子、汽車、醫藥、機場等。本 科 畢 業 設 計 第 2 頁 共 12 頁中鐵大橋局集團XX是中國中鐵股份XX旗下的全資子公司。中鐵大橋局五公司則為中鐵大橋局集團控股子公司。但作為企業性質來講，大橋局五公司應屬于第二類，即國有獨資公司。1.2 作為施工企業施工企業又稱建筑企業，指依法自主經營、自負盈虧、獨立核算，從事建筑商品生產和經營，具有法人地位的經濟組織。施工企業從事房屋建筑、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工。它包括建筑公司、設備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。施工企業國際上通稱承包商，按承

5、包工程能力分為工程總承包企業、施工承包企業和專項分包企業三類。 （一）工程總承包企業，指從事工程建設項目全過程承包活動的智力密集型企業。它應當具備的能力是：工程勘察設計、工程施工管理、材料設備采購、工程技術開發應用及工程建設咨詢等。（二）施工承包企業，指從事工程建設項目施工階段承包活動的企業。它應具備的能力是：工程施工承包與施工管理。 （三）專項分包企業，指從事工程建設項目施工階段專項分包和承包限額以下小型工程活動的企業。它應當具備的能力是：在工程總承包企業和施工承包企業的管理下進行專項工程分包， 對限額以下小型工程實行施工承包與施工管理。限額以下小型工程的X圍，有省、自治區、直轄市人民政府建

6、設行政主管部門確定。中鐵大橋局五公司屬于施工承包企業。以橋梁工程為主、具有橋梁工程專業承包一級、鋼結構工程專業承包一級、土石方工程專業承包一級和特種工程專業承包資質的國家一級施工企業。2 企業人力資源管理所存在問題大橋局集團五公司作為國有企業的同時亦作為一個施工企業，因此本文將從國有企業和施工企業兩個方面對大橋局五公司人力資源管理所存在的問題進行探討與分析。2.1 作為國有企業所存在的問題2.1.1 人力資源管理跟不上企業的戰略發展腳步長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業業績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理

7、”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績本 科 畢 業 設 計 第 3 頁 共 12 頁效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統科學對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有在組織結構上設立了人力資源部，但觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。人力資源部門在很大程度上是為管理企業的員工而設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪

8、酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為了管理而管理，因人設崗。2.1.2 激勵機制的不完善激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題，在大橋局五公司亦不例外。企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。而企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。雖然，這些年企業進行了改革，在這方面有了很大的改善，也在講物質激勵了，也將

9、業績和貢獻了。但問題依然存在，主要是物質激勵不合理，不能充分的體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。2.1.3 競爭、考核、監督措施難以落實企業經營者由企業上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監督作用，績效考核系統的欠缺，使考核本身缺乏科學依據，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用，當然也談不上對人力資源的開發管理起到促進作用。2.1.4 選拔機制的不完善有一個好的領導是我們這種國有企業解困與發展的前提條件， 特別是在目前國有企業

10、存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業的企業經營者，可以彌補企業制度上的缺陷，使企業在現行體制下得到生存與發展的空間。反之，如果企業沒有一個好的領頭人，企業也就死氣沉沉、困難重重。按照公司法規定，本 科 畢 業 設 計 第 4 頁 共 12 頁企業高層管理者應該由企業董事會選擇， 但現在像大橋局這樣的國有企業和國家控股公司，仍然沿用計劃經濟體制下的企業干部管理辦法，企業經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面有差異， 這種用人機制對企業高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。 而高層管理者的選拔必然影響到企

11、業人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為國有企業來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏，在國有企業中由于觀念及制度的落后，導致人才流失嚴重。企業發展急需的經營者、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰略難以落實2.1.5 不注重企業文化的建設企業的人力資源管理不能只通過制度規X來實現，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經濟工具，因此企業就需要思想、已是和價值觀念等文化形態以及由此形成的企業環境來影響和感召企業的員工，并最終使企業的文化轉化為員工的思想和習慣。可以說

12、，企業文化具有強大的物質不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現代社會，企業文化所蘊含的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。在這方面，我們公司卻仍處于傳統的思想政治工作階段，多為宜講灌輸為主，具體的工作也是由企業的公會、團委等組織來推動，這樣也難以形成合力。營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神也就成了一句空話。雖然五公司在這幾年來已經注意到企業文化的打造，也提出了“鑄造精品，追求卓越”的企業精神與“建一項工程，樹一塊豐碑，交一方朋友，育一批新人”的企業宗旨，但在具體落實和切合員

13、工實際利益上遠遠不足。2.2 作為施工企業所存在的問題2. 2.1 作為施工企業人力資源擁有的特點人力資源組成的復雜性。就大多數施工企業而言，其人力資源的組成是比較復雜的，既有學歷低但實踐經驗豐富的技術工人；也有知識水平較高的大中專畢業生，他們作為新鮮血液提高了施工企業的整體素質，但相對缺乏經驗；此外還有一些企業專門引進的專家型的管理人員和技術人員。這些處于不同層次的的人才有著各自的特點和價值目標，對于自身價值的實現要求也有所不同，因此，由他們組成的施工企業人力資源系統具有相當的復雜性。本 科 畢 業 設 計 第 5 頁 共 12 頁工程項目一個顯著的特點就是流動性強，它不像一般的生產型企業，

14、具有固定的生產場地和生產部門。施工企業作為工程項目的建設者，它的具體的組織機構一般是隨著工程項目的變化而變化，通常是根據某個工程項目的具體情況，比如項目規模的大小、技術要求的特點、 地域情況等來組建一個適應的項目管理機構， 而隨著工程項目的結束，下一個項目的開始，人員組成又要進行新的調整。因此，施工企業的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強的特點。人力資源評價信息的收集相對困難隨著國內建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓，同時由于施工行業自身的特點，現在很多施工企業的工程項目遍及國內各地，其中更有部分企業已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發達，但是由于許多工程項目的所在地相對較為偏僻，加

15、之施工企業在信息網絡建設方面還比較落后，因此，對這些分散的人力資源的評價信息往往難以及時匯總和傳輸到人力資源管理部門， 即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評價企業人力資源系統的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。2.1.2 作為施工企業其人力資源管理的主要問題( 一）管理方式落后，管理觀念陳舊目前，很多建筑施工企業缺少專業管理隊伍，對于人力資源的管理還只停留在整理檔案，年終評定等程序化、公式化等工作上。人力資源的管理水平仍停留在傳統的人事管理水平上，沒有上升到對人力資源的咨詢、技術的應用和開發等管理層次上。同時，很多建筑施工企業的管理者是因人情安置的，而不是真正符合崗位需要的管

16、理者。還存在著平均分配多，考核激勵機制少等現象。職工的績效與報酬在不同程度存在著脫節現象。體現人才價值的分配和進退的機制尚未形成，使企業依然保持著員工一業定終身，人員易上難下的局面。（二）缺乏專業的人力資源管理人才在施工企業一般都設有專門的人事部門和組織部門，但由于觀念上的原因，很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上，缺少專業的人力資源管理知識，大多數人也沒有經過專門的人力資源管理學習，而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現代人力資源管理的要求。因為“入世”后企業的競爭表面上是人才的競爭，但實際上卻是人力資源管理優劣的競爭，這就要求有一支專業化的高素質人力資源

17、管理隊伍。本 科 畢 業 設 計 第 6 頁 共 12 頁（三）人力資源開發尚未形成制度化和規X化重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核，重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感，缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。企業人力資源部還沒有完全從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的員工的規劃。從建筑施工企業的人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘。 雖然建筑施工企業近兩年推出了很多培訓開發人才一措施和制度，但是還不能從總體上從建筑施工企業發展戰略的高度制訂人才開發戰略。 一般都由業務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，

18、常著眼于眼前。這種沒有長遠規劃的短期培訓不能為企業做好人才儲備，也達不到人才開發的戰略。（四）人員招聘缺乏事先的規劃很多建筑施工企業在使用人才時，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，特別是高級管理人員，經常抱怨本企業人才不足。其實，每個企業都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”，建筑施工企業就屬于這種情況。很多建筑施工企業并不是沒有自己的高級管理人才，主要因為沒有做好人力資源需求及儲備規劃，沒有為自己的人才做好職業生涯規劃， 以至于問題出現時亂了陣腳。 填補空缺時也沒有一定的原則，內部選拔還是外部招聘都只是總經理一句話， 人力資源管理部門根本就沒有起到應有的作用。（五）優秀項目經

19、理的缺乏中國入世后，建筑市場競爭對手更廣、更強，所以項目管理水平也急需提高。由于項目經理在工程建設中起著決定性作用，企業的興衰關鍵也在項目經理，所以項目經理不能停留在一個水平上，只有不斷提高項目經理的知識層次，才能適應市場需要，并逐步與國際接軌，因此不斷提高和更新項目經理的知識水平就顯得非常必要和迫切。為提高項目經理的素質，今后應該加強對他們進行經常性的繼續教育和培訓，實行人力資本投資。3 對于相關人力資源管理問題的對策3.1 作為國有企業所存在問題的相關對策3.1.1 樹立“以人為本”的人力資源管理觀念本 科 畢 業 設 計 第 7 頁 共 12 頁國企要生存要發展就必須樹立人力資源是第一資

20、源的思想。 人本管理思想正是以人為中心的管理思想， 主要體現為充分尊重知識， 尊重人才；把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現。企業有了這種方針，才能談得上運用科學的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發。3.1.2 加強國有企業人力資源戰略管理國有企業要實現自己的人力資源管理戰略目標就必須對企業現今和未來各種人力資源的需求進行科學的預測和規劃。 企業人力資源規劃是國有企業人力資源管理的一項重要內容，也是國有企業人力資源管理的一個重要前提條件。 科學地規劃企業人力資源、搞好人力資源管理工作是對企業管理的有效強化，能夠有效地調動員工的工作積極性

21、，提高企業的管理水平。為體現人力資源管理的價值導向，國有企業要根據自己的戰略目標，盤點人力資源管理現狀， 制定人力資源管理方向及實現策略， 設置靈活的組織結構、崗位編制、準確的人員配置，使人力資源管理策略得到落實。3.1.3 建立健全科學的績效考核體系如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。為了使績效管理變得更加有效，國企必須改變以往憑個人印象來判斷員工業績、工作能力、工作態度的做法，并克服認知所帶來的在績效管理中的各種認知偏差，與員工保持及時、真誠的溝通；在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一

22、個認可工作的機會；在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻，改善員工的工作方法，激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力，最終實現企業的整體目標。而績效考核體系則是為實現這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。3.1.4 強化薪酬體系的公平與合理人力資源管理的目標、所追求的管理效能，就在于充分調動人的積極性、主動性和創造性。國有企想要留住人才、吸引人才就必

23、須改變原來的工資分配制度，建立大致能體現人才市場價格變化趨勢的工資體系， 用各種有效的激勵機制充分調動全體員工的積極性和創造性，激發出員工的無窮潛力，從而更好地促進企業目標和個人目標的實現。本 科 畢 業 設 計 第 8 頁 共 12 頁薪酬是對員工工作的一種認可，它將組織目標和個人的追求和期望聯系了起來。國有企業要想使薪酬系統更為有效，必須注意四個方面的問題：足以滿足基本需要；與外部勞動市場比較是公平的；在組織內部是公平的；對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。因此，我們在決定薪酬體系構成時要掌握四個原則： 基本生活需要應有足夠的體現；薪酬各組成部分必須與員工相應部分的勞動數量和質量對等；

24、 對應于生活勞動部分的薪酬應占主要比重；薪酬所有組成部分均應與效率、質量等經濟指標相聯系。薪酬的公平對國有企業有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的投入程度，可以改變員工對于自身投入的知覺，如果該環境總是使人感到受到了不公平對待，最激烈的解決方法就是離開那個環境。對于國有企業，薪酬除了要確保員工的工作安定，保證勞動力的再生產，更要能有助于提高員工的能力。3.1.5 完善企業經營者選拔、管理機制經營者是企業決策者、領導者和指揮者，是企業的靈魂，是企業發展的帶頭人，因此也是我國經濟社會發展的重要力量。因此，應切實認識國有企業經營者的重要性，建立起培養、選拔和使用企業經營者的機制，給予他們合理的

25、報酬、發揮的空間，讓企業家經營企業，而不要政企不分、官企不分。對企業經營者的選拔、管理，要有市場參與的因素，而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經濟的要求選派代表參與國有企業的人才選拔、培育和使用，將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業績的考核結合起來，取消企業干部的行政級別，徹底打破“官本位” ，改變企業經營者的上級任命制為從企業家市場上公開招聘與摘要，再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經營者薪酬激勵制度、健全企業經營者約束機制等方式。3.1.6 加大職工培訓力度加大職工培訓力度，首先要對人力資源工作

26、者進行培訓，促進企業人力資源管理的科學化；其次培訓有全面的計劃和系統的安排，將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。對那些有發展潛力的員工，培訓的目的就使為了讓他們擔負起更重要的工作； 最后要把培訓與業務考核、 日常工作結合起來，把培訓與工作需要和個人能力結合起來，有的放矢滿足企業生產經營發展的需要。3.2 作為施工企業所存在問題的相關對策3.2.1 在意識上重視人力資源管理本 科 畢 業 設 計 第 9 頁 共 12 頁對施工企業人力資源管理的重視，建立合理科學的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源管理的水平，為施工企業提高工作效率創造更高的效益，促

27、進企業進一步的發展。這之中的重中之重是人力資源開發管理制度與水平的高低。只有實行標準化的人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統，搜集和整理有關人力資源的資料，然后進行合理分析，提出相應的評價體系，建立科學合理的人力資源管理制度，從而為企業的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據。另外，施工企業為了更好地利用好人才資源，企業對人力資源部員工進行培訓或引進經驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設做好實質性的工作。3.2.2 做好職位分析和人才需求規劃企業在出現職位空缺時，首先要做的不是如何找到一個人來填補這個位置，而是通過職位分析來確定具備什么樣素質和能力的人才有資格勝任這項工作，然后按照

28、一定的程序一步步的確定到底是由內部晉升還是到外部招聘。如需外部招聘，則按照招聘的正常程序執行就可以了。對于高層管理人員來說，主要的選拔渠道應該是內部晉升。對于建筑施工企業存在的內部高級管理人才供給不足的情況，可以對每一位內部候選人進行跟蹤，以便為企業最重要的職位摘要人員。我們可以考察每位有可能成為建筑施工企業重要職位候選人的內部員工當前的工作績效如何以及可提升程度高低，同時還可據此為每位候選人制定切實可行的職業生涯規劃。3. 2.3 加強項目經理的培養要適應建筑施工企業的發展戰略，就要加大對項目經理的培訓力度，并加強對項目經理的動態管理，進行人力資本投資，努力把項目經理培養成熟悉項目管理、適應

29、技術進步、熟悉國際慣例、 具有開拓創新精神、 勇于創建精品工程的復合型高層次管理人才。作為項目經理，需要掌握如此多的知識，具有這么多的能力，那么這些知識和能力從哪里獲得呢?一個最好的途徑是通過職務輪換。從理論上講，實施職務輪換，其作用是明顯的，但企業在實際推行職務輪換的時候，可能會碰到各種阻力和困難。因此在實施職務輪換的過程中，企業應該要在內部壞境建設中為職務輪換創造良好的條件。3.2.4 制定合理的薪酬設計薪酬設計要從根本上解決建筑施工企業現存的薪酬問題。 采用一種新的薪酬設計方案要素比較法，是一個行之有效的方法。要素比較法是一種量化職位的評價方法，也是使用最廣、最精確的職位評價方法之一。要

30、素比較法的作用在于確定哪個職位相對其他職位具有更多的確定性報酬因素， 他依據不同的報酬因素多次對職位進行排序。 例如，本 科 畢 業 設 計 第 10 頁 共 12 頁可能首先依據“技術”因素排序，然后依據“心理要求”因素，再依據“職責”因素，以此類推。然后再綜合考慮每一個職位的序列等級，并得出一個序列值。3.2.5 培養員工奉獻精神一是注重感情因素。建筑施工企業一線員工大多生活單調、貧乏、缺乏精神支柱。對此，必須充分了解員工的需求，從豐富員工的業余文化生活做起，關心他們的生活，用一個情字去感召他們。 因為建筑施工企業員工長期流動使得大部分員工與家人團聚的時間很少，通過營造“家庭”氣氛，使每個

31、員工樹立企業即家的基本理念，所有的人都參與管理、參與決策的權利。建筑施工企業領導要特別注重感情投資，熟悉員工及家庭情況，解除后顧之憂，建筑施工企業的活動可邀請員工的家屬參加，這樣可使企業洋溢著家庭的氣氛。盡量豐富員工的業余生活，有計劃地舉辦一些文體活動，如體育比賽、外出旅游等。通過在各項活動中的相互交往增進員工的感情，增強企業的凝聚力。二是要為員工創造參與企業管理的機會。鼓勵員工積極參與企業管理，一方面可以提高企業的決策和管理水平，最大限度地避免企業決策失誤。另一方面讓員工及時了解企業運行狀況， 鼓勵他們積極參與管理， 以滿足其自主價值的實現， 增加員工的責任感，提高員工的士氣，形成思想活躍、

32、氣氛XX的氛圍。3.3 建設優秀的企業文化近半個世紀的世界經濟發展實踐表明 , 一個成功的企業都有著成功的企業文化。人力資源開發是企業文化的重要組成部分 , 而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人是管理的資源 , 這種資源是通過文化的積淀、顯現、發揮、開發的 , 因此在突出企業文化背景下談人力資源 , 更具有人文資源的特征 , 它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值, 因而往往體現為人的潛能 , 具有很強的再生性 , 是最豐富 , 最重要的資源。 在企業的人力資源管理過程中，企業文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的， 為企業多數成

33、員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規X。企業文化是提升企業競爭的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。在風云變幻的市場經濟中，要使企業順應改革開放的大趨勢并得以健康發展，離不開企業文化建設。企業文化的內涵非常廣泛，既包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的，看得見的行為表現。 企業文化是企業的無形資產， 隨著企業的創立和不斷積累，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念，行為規X，產品形象，品牌形象等等，這就本 科 畢 業 設 計 第 11 頁 共 12 頁是特定企業獨特的企業內涵。另一方面，任何企業都有企業文化，不同企業的企業文化的獨特性強弱不一樣，內在的精神力量的強弱

34、也不一樣。3.3.1 企業的價值觀念觸入企業的用人標準之中在企業中, 重視人力資源開發 , 實施人才管理 , 是企業文化管理的重要內容。其核心是尊重人, 激發人的工作熱情 , 著眼點在于滿足員工的合理需求 , 從而進一步的調動人的積極性。這就要求企業在制定用人標準時 , 應與企業文化的核心內容 價值觀統一起來 ,企業在考察被選用人的工作能力的同時 , 還要求考察他的價值觀 , 使之能為企業的發展發揮更大的作用。 另外還可在招聘員工的過程中 , 制定招聘標準和條件要求時 , 最好能設計出突顯本企業文化特色的招聘文書、告示 , 在面試題材中加人一些有關企業文化方面的內容, 從而可發現對本企業文化認同感較高的人員 , 為選擇優秀人員加人本企業提供依據。企業的價值觀與企業用人標準的有機結合 , 一方面可為企業選拔或提拔員工提供可靠的依據 , 而減少工作失誤另一方面還能在企業中起到輻射企業文化的作用 , 為企業聚集更多更全面的優秀人