1、的角色定位及認知V11課程背景 BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業務素質，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉換的問題：原來只要管好自己，現在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現在要負責一攤子事情；原來是聽人指揮，現在要不斷地向上司請示、與同級商量，協調下級；管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準確非常重要！ 前言foreword2管理者工作現狀調查 investigation前言foreword依靠個人努力完成任務，喜歡抓具體業務；事無巨細，不善于授權；雖有目標，但缺乏目標控制；不善于不

2、習慣做計劃；救火現象普遍；未接受系統的管理技能培訓；認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓、激勵下屬；不屬于建立有效的工作團隊和工作網絡；3中層管理者的重要性 importance據1998年美國管理者雜志社公布的一項調查數據表明，超過40%的企業總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者。中層管理者是企業的中堅和脊梁，其重要性不容質疑。企業的發展壯大，需要管理干部的快速成長； 如果您要造就一個強大的公司，那么， 請您先學會打造強大的中層！前言foreword4目錄角色轉變1定位誤區2定位分

3、析3定位認知4CONTENTS5過渡頁TRANSITION PAGE角色轉變 管理者角色轉變的對比 骨干員工與管理者的區別 角色轉變困難的4個原因第一部分6管理者角色轉變的對比1、專才通才;2、英雄領袖；3、依靠個人努力依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。4、善做具體業務工作做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。5、對技術性強的職業對管理職業有認同感。6、面對事人與事的平衡。7管理能力業務能力能力坐標 請問，您屬于那一型的？4種不同的類型8骨干員工管理者組織中位置執行層監督管理層職責范圍專項事務團隊工作對象事人+事工作技能作業/業務技能人際、管理評價標準個人成績團隊業

4、績自我實現技術專家/優秀業務員管理專家骨干員工與管理者的區別管理者大多由骨干員工轉化而來，請分析他們之間的區別：9角色轉變困難的4個原因：10過渡頁TRANSITION PAGE定位誤區 中層干部常見的角色錯位 避免中層經理的兩種病癥 如何應對管理的兩難現象第二部分11中層干部常見的角色錯位一土皇帝如一方諸侯或小國之君 過分看重自己的級別，優越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”； 用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信（年羹堯）。12中層干部常見的

5、角色錯位二民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數企業的中層管理者是職業經理人，部分企業的總經理也是職業經理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負責。但是現實中，中層管理者經常因忽視對上負責而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領袖和民意代表，他不是下屬選舉產生的，而是上司任命的，因此中層管理者應該對上司負責。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。13中層干部常見的角色錯位三自然人把自己當成普通員工經常會

6、看到或聽到有的中層經理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見。”這也是中層經理的角色誤區之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內部討論后形成的意見，而不是根據部門私下議論而形成的意見。對上司發表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見” 。四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內部客戶，對外部代表公司。 14中層干部常見的角色錯位四傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個中層，是一個負責安全管理的中層領導，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經

7、理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。15避免中層經理的兩種病癥“治療”建議：正確面對挫折和痛苦；敢于管理、嚴格管理；善于管理、掌握技巧。1新經理并發癥癥狀一、急于表現：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導致人際關系處理不當。癥狀二、過于緩和：

8、不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。16避免中層經理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現狀，要適當地給自己、下屬以壓力，努力創新，否則只會讓部門乃至企業走向衰敗。2老經理綜合癥癥狀一、經驗主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求

9、不夠，過于泛人情化。17如何應對管理的兩難現象應對辦法：有情的領導；無情的管理；絕情的制度。管理者的兩難現象：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產生抵觸心理，并出現消極怠工的現象，人際關系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經理不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現討價還價的現象。百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。18過渡頁TRANSITION PAGE定位分析 關于管理者角色的歷史觀點 管理者在企業結構中的位置 針對上中下三層的定位分析第三部分19關于管理者角色的歷史觀點“管理者角色”（The role of t

10、he manager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由 Henry Mintzberg（亨利明茨伯格）推廣普及。這種觀點本質上就是對管理者實際上做什么進行觀察，并從觀察中得出關于管理活動（或管理角色）是什么的結論。基于他自己以及其他人關于管理者實際做什么的研究，Mintzberg 總結出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。20關于管理者角色的歷史觀點人際角色信息角色決策角色代言人以團隊首腦的身份參與一些活動。監聽者作為信息中樞，獲取特定信息。創業家變革、創新，以便適應不斷變化的環境。領導者對員工的工作負責。傳播者將獲取的

11、信息傳遞給其他團隊成員。危機處理者管理者必須善于處理沖突或解決問題聯絡者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯絡角色。發言人把一些信息發送給組織之外的人。資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項目。談判者談判是管理者不可推卸的職責，而且是工作的主要部分。亨利明茨伯格的管理者角色21管理者在組織結構中的位置經營者管理者基層員工員工員工員工董事會高層管理者中層管理者基層管理者員工22管理者在組織結構中的位置高層管理組織的領導者中層管理行動的領導者基層管理領導廣大員工中層經理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理

12、者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。23管理者在組織結構中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發現，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準方案，提供資源創新工作10%20%70%在新的例行工作中創新方法不走樣的復制創新工作，并轉化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗不同層次管理者的工作重點24針對上中下三層的定位分析角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來

13、確定一個角色。角色是規定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。 25針對上中下三層的定位分析類別權責分析角色定位承上對組織目標負責規劃者承擔單位職責，執行上司的指示執行者發現問題和提出建議危機/問題解決者自我管理，對自我的成長、進步負責模范者啟下對下屬目標達成負責績效伙伴對下屬按要求履行崗位職責負責監督/控制者對團隊建設負責領導者對下屬的成長、進步負責教練員平行溝通、協調、合作內部客戶管理者的角色定位分析表26過渡頁TRANSITION PAGE定位認知 中層經理人的煩惱 管理者的各角色認知 中層管理者的三大內傷第四部分27中層經理

14、人的煩惱轉型過程中的管理者，是否經常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執行命令，從而出色地完成任務；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。28管理者的各角色認知：規劃者孫子兵法上說“夫未戰而廟算勝者得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦什么事情，事先都應有個打

15、算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰略；牢記部門年度工作目標（來自戰略目標分解及部門職責方面的目標）；根據目標制定具體的執行計劃和實施戰術，將總目標分解到每一個人。“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。清 陳澹然29管理者的各角色認知：執行者【材料：中國企業執行力低下表現癥狀】5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非-破壞性的做；10的人正在等待著什么-不想做；20的人正

16、在為增加庫存而工作-“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻-在做，而是負效勞動；40的人正在按照低效的標準或方法工作-想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高-做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。30管理者的各角色認知：危機/問題解決者笑著離開惠普中的故事：記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當時的市場部經理。我把事情陳述了一下，就問他，您看

17、怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領導的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答復后，他又說

18、：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法？經他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、

19、很內向的人也不例外。31管理者的各角色認知：模范者【王石的自我管理觀點】偉大的一種表現形式就是管理自己，而不是領導別人。當你不能管理自己的時候，就失去了所有領導別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業進步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。32管理者的各角色認知：績效伙伴作為中層管理者

20、：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為中層管理者，要學習績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報考核”，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產生無形業績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。績效伙伴的含義：績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。互

21、相依存，誰也離不開誰。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協商的關系，而不是一種居高臨下的發號施令的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。33管理者的各角色認知：監督/控制者一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。監督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。日本有位總經理他說：人間沒有自動自發的人。大家都上過學，學校老師布置的作業如果不檢查，學生會有應付與僥幸的心態出現。美國IBM有一位總裁他

22、講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點：人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當爛好人；做主管的應該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。34管理者的各角色認知：領導者領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格；領導者的思維決定團隊的思維！領頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步；領導改變則團隊改變！拿破侖說過：“一頭獅子領導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一群獅子”

23、。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”一個團隊的工作沒有成效，不能責怪下屬，要責怪這個團隊的領導。“一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個組織需要大家方方面面；搞壞一個組織只要一個人組織的領導者。35管理者的各角色認知：教練員“兵隨將轉，無不可用之兵”，部屬的素質就是領導的素質，部下素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責任把他們的寶藏都開發出來。要寧肯“鞭

24、打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。領導不能自恃權重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權利。但是，若是將一個資質平庸的下屬，培養成卓越人才，談何容易！不是每位領導都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據說，李鴻章對袁世凱事事點撥、勉勵訓誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。“下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的。”思考：會不會有人擔心“教會徒弟，餓死師傅”？36管理者的各角色認知：內部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的產品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，

25、我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內部客戶”。將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。當工作結束后，內部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！37參考reference時空類別工作事項對應角色第一時空每天應做的4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內容。規劃者自己和部下都要養成在規定時間內完成工作任務的習慣。執行者/領導者在全天的工作中對值得注意的事情以及發生的問題，都要做好記錄。監督控制者/教練員對公司或本部門直接有關的情報要做好記錄。監聽

26、者第二時空每周應做的5件大事掌握本周的工作成果并確認下周的工作內容。監督控制者/模范者對業務管理的自我檢查進行評分和反省。監督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄。績效伙伴/教練員整理本周發生的問題并提出解決問題的措施。危機/問題解決者確認直接上級領導對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調整。規劃者管理者五大時空的工作內容38參考reference時空類別工作事項對應角色第三時空每月應做的6件大事掌握本月的工作結果，確認下月的工作計劃。規劃者做好對部下一個月的評價記錄，并根據需要與部下商談。績效伙伴/教練員要與上級進行溝通并交流信息。執行

27、者/模范者對業務上和管理上的自我檢查表進行月度評價。控制者/模范者對經營計劃和方針的變化以及完成計劃的狀況進行研究和確認。創業者/控制者與其他部門的管理者保持聯系。內部客戶第四時空半年應做的4件大事確認部門半年業務計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規劃者/問題解決者對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示。績效伙伴/教練員根據公司年度經營方針和本部門半年的實際業績，修訂本部門下半年的業務計劃和調整每個部下的業務工作及其目標。規劃者反省自己。模范者管理者五大時空的工作內容39參考reference時空類別工作事項對應角色第五時空一年應做的6件大事對一年的業務計劃完成情況進行檢查，并探討執行中

28、的問題和改善對策。規劃者/問題解決者制定下一年度本部門負責的業務計劃和參與制定公司的中期計劃。規劃者對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示。績效伙伴/教練員重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設計下一年度的能力開發計劃。領導者/模范者評價本公司在地區經濟或全國及國際市場中的地位，分析與同行業的業務及管理方面的存在差距。創業者做好來年的部門建設（組織結構、部門職責、企業文化等）目標、成本預算以及資源分配。領導者/資源分配者管理者五大時空的工作內容40找借口是人性的弱點，在企業里中層管理者找借口有以下幾種方法： 心態浮躁，借口太多中層管理者的三大內傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責任向下推卸責任向上推卸責任向外推卸責任把責任推給平行部門是中層管理者在受到責難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責難時，把責任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結底還是中層管理者的責任。