1、第四章領(lǐng)導(dǎo)與下屬1什么是領(lǐng)導(dǎo)？怎樣成為一名領(lǐng)導(dǎo)？如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？如何當(dāng)下屬？主要內(nèi)容2什么是領(lǐng)導(dǎo)3眾說紛紜孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。斯多基爾：領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)組織內(nèi)團(tuán)體和個(gè)人施加影響的活動(dòng)過程。泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)地為組織目標(biāo)努力的一種行為。阿若德.菲爾德蔓：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響過程，包括影響他人的一切活動(dòng)。S.P.Robbins：領(lǐng)導(dǎo)是指那些能影響他人并擁有權(quán)力的人。專家學(xué)者論述什么是領(lǐng)導(dǎo)？4有職位的沒有職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有職位和職權(quán)名詞領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)詞領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝

2、術(shù)5領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對(duì)大的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容指揮、引導(dǎo)、影響或激勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）領(lǐng)導(dǎo)的目的使被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作出努力或貢獻(xiàn)6領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)工作是管理工作的一部分從工作的主體方面看領(lǐng)導(dǎo)人員是管理人員的一部分，是擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)并有決策指揮權(quán)的那一部分管理人員從工作的客體方面看管理的對(duì)象包括人、財(cái)、物等多種生產(chǎn)要素，而領(lǐng)導(dǎo)工作的對(duì)象往往只能是人從工作的手段和方法來看管理包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，而領(lǐng)導(dǎo)工作則主要是大政方針的制定、人事安排和對(duì)于各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)等。7領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動(dòng)中影響和改變他們心理及行為

3、的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗(yàn)）、個(gè)人能力、個(gè)人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。8影響力類型正向影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為可以導(dǎo)致下屬人員的消極行為甚至錯(cuò)誤行為9又叫權(quán)力性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力性影響力或個(gè)人影響力權(quán)威影響力類型強(qiáng)制性影響力自然性影響力職權(quán)威信服從感、敬畏感、敬重感敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感10強(qiáng)制性影響力自然性影響力法定職位權(quán)力個(gè)人因素受時(shí)空限制，不因人而異不受時(shí)空限制，因人而異行政命令人格感召必須服從自覺自愿接受懾服信服強(qiáng)制性影響力內(nèi)在感召力人格、品德、知識(shí)、能力、情感、行為與功績(jī)等影響

4、力類型因恐懼而屈服11權(quán)力的含義1）權(quán)力是指一個(gè)人（A）影響他人（B）的能力2）權(quán)力是建立B對(duì)自己的行為有一定自主權(quán)的假設(shè)前提下3）權(quán)力是建立B 對(duì)A掌握資源的依賴性基礎(chǔ)上權(quán) 力P = f 1（依賴性D）依賴性D = f 2（資源重要性R1，資源稀缺性R2，資源不可替代性R3）12權(quán)力的類型不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生的，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件。它不隨職務(wù)消失而消失。個(gè)人權(quán)力來自于職位的權(quán)力，是由上級(jí)或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規(guī)定的，它隨職務(wù)變動(dòng)而而變動(dòng)。制度權(quán)（行政性權(quán)力）131、合法權(quán)（也叫法定權(quán)） 就是按組織的有關(guān)制度規(guī)定的正式權(quán)力，被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣或常識(shí)所認(rèn)可

5、。他通常與職位聯(lián)系在一起。因此又叫職務(wù)權(quán)力或位置權(quán)力。一個(gè)人被組織正式賦予了某種職務(wù)，就意味著有這種權(quán)力，它隨職務(wù)的接受而開始，以職務(wù)的免除而終結(jié)。職務(wù)越高權(quán)力越大。他主要由決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)等構(gòu)成。制度權(quán)142、獎(jiǎng)賞權(quán)提供獎(jiǎng)金、提薪、表揚(yáng)、升職和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者期望獎(jiǎng)勵(lì)的心理。 3、懲罰權(quán)（強(qiáng)制權(quán)） 指通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強(qiáng)迫下級(jí)服從的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼心理。行使時(shí)往往會(huì)引起憤恨、不滿，甚至報(bào)復(fù)行動(dòng)，因此，必須謹(jǐn)慎對(duì)待。制度權(quán)15個(gè)人權(quán)力1、專長(zhǎng)權(quán)（專家權(quán)）。源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)。因此知識(shí)就是權(quán)力。2、個(gè)人魅力。它是建立在超然感人的個(gè)人素質(zhì)之上的，

6、這種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。3、背景權(quán)。指由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力。4、感情權(quán)。指由于與被影響者感情較融洽而獲得的權(quán)力。個(gè)人影響權(quán)16領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的正當(dāng)使用必須強(qiáng)調(diào)權(quán)力使用的三條原則慎重用權(quán)公正用權(quán)例外處理17試權(quán)力類型對(duì)下列問題加以判斷1、這個(gè)人可以為難他人，你總想避免惹他生氣 （ ）2、這個(gè)人能給他人特殊的利益和獎(jiǎng)酬，你知道和他關(guān)系密切是有益的 （ ）3、考慮到他或她的職位和你的工作職責(zé)，這個(gè)人有權(quán)力期望你服從法規(guī)的要求 （ ）4、這個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)贏得了你的尊重，在一些事情上你會(huì)服從他的判斷 （ ）5、你尊敬并喜歡這個(gè)人，樂意為他做事 （ ）感

7、召權(quán)力專家權(quán)力合法權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力18怎樣擁有或擁有更大制度權(quán)？怎樣才能晉升？需要什么樣的條件？你已經(jīng)具備了哪些條件？哪些還不具備？爭(zhēng)取職位或職位晉升領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備何種素質(zhì)和條件在理論上有研究返回19怎樣成為一名領(lǐng)導(dǎo)201、斯托格蒂爾的六類領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)身體特性如精力、身高、外貌等社會(huì)背景特征如社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位、學(xué)歷等智力特性如判斷力、果斷性、知識(shí)廣度和深度、口才等個(gè)性特征如適應(yīng)性、進(jìn)取性、自信、機(jī)靈、見解獨(dú)到、正直、情緒穩(wěn)定、不隨波逐流、作風(fēng)民主等與工作有關(guān)的特性如高成就需要、愿承擔(dān)責(zé)任、有能力、有首創(chuàng)性、工作主動(dòng)、重視任務(wù)的完成等社交特性如善交際、廣交游、積極參加各種活動(dòng)，愿與人合作等211、個(gè)性特

8、征具體包括：（1）才智：語言與文辭方面的才能。（2）首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望。（3）督察能力：指導(dǎo)別人的能力。（4）自信心：自我評(píng)價(jià)較高。（5）適應(yīng)性：為下屬所親近。（6）決斷能力。（7）性別。（8）成熟程度2、激勵(lì)特征：對(duì)工作穩(wěn)定的需求；對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求；對(duì)指揮別人的權(quán)力需求；對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求；對(duì)事業(yè)成就的需求。2、美國管理學(xué)家吉賽利了領(lǐng)導(dǎo)者的八種個(gè)性特征及五種激勵(lì)特征22重要性價(jià)值個(gè)性特征非常重要中等重要最不重要100督察能力76對(duì)事業(yè)、成就的需求 64才智63自我實(shí)現(xiàn)的需求62自信61決斷能力54對(duì)工作穩(wěn)定的需求47適應(yīng)性20對(duì)金錢、獎(jiǎng)勵(lì)的需求 5 成熟程度0性別23 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)評(píng)

9、估要素類別得分累計(jì)要素類別得分累計(jì)事 業(yè) 心2020獻(xiàn)身精神777創(chuàng)新精神1535忍受挫折683責(zé) 任 感1045求 知 欲588頑 強(qiáng) 性1055勤 奮593人際關(guān)系863作風(fēng)民主497自 信 心770自我批評(píng)3100國內(nèi)外對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)采用數(shù)字來反映和分析，見下表： 24領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)分析當(dāng)經(jīng)過評(píng)估，達(dá)到60分時(shí)具備了主要素質(zhì)，但缺乏開拓型條件；當(dāng)達(dá)到60-80分時(shí)，已具備了開拓型，但還不完善；當(dāng)達(dá)到80-100分時(shí)。即達(dá)到非常好。 這種評(píng)估方法應(yīng)與定性分析結(jié)合。25按照書上的解釋或理論上的說法注意社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響。對(duì)人有基本的了解；擁有權(quán)威；對(duì)組織目標(biāo)、成員、任務(wù)結(jié)構(gòu)有深入理解；具有杰出

10、的鼓舞人、激勵(lì)人的能力；良好的溝通能力；能創(chuàng)造出積極向上的組織文化；基本條件26基本素質(zhì)1）政治素質(zhì)正確的世界觀、價(jià)值觀和人生觀；現(xiàn)代化的管理思想；強(qiáng)烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)和民主的作風(fēng)；實(shí)事求是、敢于創(chuàng)新。2）業(yè)務(wù)素質(zhì)應(yīng)掌握一定的業(yè)務(wù)知識(shí)和管理能力；了解馬克思主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，掌握基本的經(jīng)濟(jì)理論；懂得管理的基本原理、方法和相關(guān)專業(yè)知識(shí)；懂得思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、社會(huì)學(xué)等方面的知識(shí)。3）業(yè)務(wù)技能較強(qiáng)的分析判斷和概括能力；決策能力；組織、指揮和控制能力；溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力；不斷探索和創(chuàng)新的能力；知人善任的能力。4）身體素質(zhì)有了這些基本條件和基本素質(zhì)就能得到晉

11、升？得到晉升的人都具備這些條件？你具備了嗎？怎樣才能得到更好的提升？27晉升方法（一）工作表現(xiàn)晉升認(rèn)為工作表現(xiàn)可以用若干標(biāo)準(zhǔn)衡量的機(jī)構(gòu)，很可能依其表現(xiàn)是否合乎既定標(biāo)準(zhǔn)，來決定他的升遷與否。能力的定義是：能夠產(chǎn)生預(yù)期的工作業(yè)績(jī)。關(guān)鍵在于是否有這套評(píng)估制度（評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估業(yè)績(jī)）。28在這種情況下，能力的定義是：為組織內(nèi)部流暢運(yùn)作貢獻(xiàn)自己的力量。 （二）按投入程度晉升當(dāng)一名員工懂得守時(shí)、整潔、服從規(guī)定和慣例、懂得附和老板意見，老板說笑他哈哈笑，每天笑臉迎接上司，且擅于辦公室政治時(shí)，他就會(huì)因全心投入而獲得上司賞識(shí)。29（三）按公司偏好晉升 就樣板偏好而言，被相中的員工通常在機(jī)構(gòu)里小有名氣，甚至經(jīng)公告成

12、為模范員工。因此，有些公司只提拔合乎公司認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)的員工。在這種情況下，能力的定義是：服從公司樣板。 秘密偏好則完全以當(dāng)權(quán)者個(gè)人的好惡及不為人知的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下能力的定義是：發(fā)覺并迎合上司個(gè)人偏好的能力。 返回30如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)31研究人性假設(shè)的意義人性假設(shè)奠定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)；影響激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)與使用；管理與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的起點(diǎn)32XY理論X理論Y理論一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作； 人生來就以自我為中心，漠視組織的要求； 一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性； 人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。 持該理論觀點(diǎn)的管理者采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作

13、。 一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然； 外來的控制與懲罰并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的惟一方法； 在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的； 大多數(shù)人都具有一定的想像力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力； 在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。 33 假設(shè) 管理方式代表理論經(jīng)濟(jì)人理性、被動(dòng)、唯利胡蘿卜加大棒科學(xué)管理社會(huì)人歸屬、社會(huì)交往、情感滿足人情味管理、滿意、士氣人際關(guān)系理論自我人自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、成熟民主參與管理授權(quán)需要理論復(fù)雜人變化、權(quán)變權(quán)變管理權(quán)變理論關(guān)于沙因的人性的假設(shè)34領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-勒溫理論勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的

14、極端的工作作風(fēng)分為3類 獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo) 獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)，把權(quán)力完全集中于自己手中。所有決策均由領(lǐng)導(dǎo)者做出，下級(jí)沒有決策權(quán)，只能接受命令，領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)也很少接觸。民主式領(lǐng)導(dǎo) 民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行參與領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力交給群體，他組織群體成員共同討論工作計(jì)劃和目標(biāo)，鼓勵(lì)他們積極表達(dá)自己的意見，民主領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他人，尊重他人，把自己看作群體的一員 放任式領(lǐng)導(dǎo) 放任自流的領(lǐng)導(dǎo)人則實(shí)行無政府管理，把權(quán)力放手交給每個(gè)群體成員。他既不想評(píng)價(jià)或管理活動(dòng)，也不關(guān)心群體成員的需要和態(tài)度，一切盡可能放任群體自理 35下級(jí)自決作風(fēng)實(shí)行多數(shù)裁定原則家長(zhǎng)式作風(fēng)放任（權(quán)力定位于）民主（權(quán)力定位于）專制（權(quán)力定位于） 三極端理論

15、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬以較高的自由度與下屬商量，鼓勵(lì)下屬參與決策靠權(quán)力和強(qiáng)制命令來進(jìn)行管理36利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式專權(quán)命令式溫和命令式協(xié)商式參與式37任務(wù)、人員關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式結(jié)構(gòu)維度與關(guān)懷維度生產(chǎn)導(dǎo)向與員工導(dǎo)向管理方格論38權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)方式費(fèi)德勒模型費(fèi)德勒認(rèn)為，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境相適應(yīng)。關(guān)于影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情境因素，菲德勒認(rèn)為有以下3個(gè)方面：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。這是指下屬對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人的信任、喜愛、忠誠、愿意追隨的程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力。2、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)。這是指下屬擔(dān)任的工作的明確程度，是枯燥乏味的例行公事，還是需要一定創(chuàng)造性的任務(wù)。3、領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固

16、有權(quán)力。這是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各個(gè)方面所取得的支持程度。由于上述三種情境都有“有利”和“不利”兩種狀態(tài)，所以，共可組成8種情境因素，見表233頁。39權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)方式途徑目標(biāo)理論 該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“路徑一目標(biāo)”的概念來自于這種信念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)。 40權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論是一個(gè)比較新的理論，它由科曼(AKKorman)于1966年首次提出，其后由赫西(Hersey)

17、和布蘭查德(Kblanchard)予以發(fā)展。該理論也是以俄亥俄州大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論為依據(jù)，并與阿吉利斯的“不成熟成熟”理論相接近，是一個(gè)三維結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)有效性模型。其主要觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟”程度。在被領(lǐng)導(dǎo)者漸趨成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為要作相應(yīng)的調(diào)整。這樣才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。41領(lǐng)導(dǎo)方式隨被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)（成熟程度）而權(quán)變 領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論 心理成熟度（工作意愿與動(dòng)機(jī)） 工作成熟度（工作知識(shí)與技能）成熟不成熟有能力并愿意有能力不愿意無能力但愿意無能力不愿意 M4 M3 M2 M142有能力并愿意有能力不愿意無能力但愿意無能力不愿意 M4 M3 M2 M1命令式說服式參與式授

18、權(quán)式推銷（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)與支持（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為。（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。43解決好激勵(lì)問題解決好溝通問題44為什么在這兒工作？為什么努力工作？工資培訓(xùn)保險(xiǎn)住房工作成就機(jī)會(huì)認(rèn)同返回45如何當(dāng)下屬46當(dāng)好下屬的重要性被領(lǐng)導(dǎo)多于領(lǐng)導(dǎo)只有當(dāng)好了被領(lǐng)導(dǎo)才有機(jī)會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)許多人不會(huì)當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)造成了歷史悲劇47如何當(dāng)好下屬做好本職工作對(duì)上級(jí)的忠誠:以不犯法為前提適當(dāng)?shù)恼?qǐng)示匯報(bào)表示尊重使自己被了解領(lǐng)導(dǎo)決策之前據(jù)理力爭(zhēng),領(lǐng)導(dǎo)決策

19、之后堅(jiān)決執(zhí)行48有效追隨者的基本品質(zhì) 1）能很好管理自己、獨(dú)立工作能力強(qiáng)、不需具體指導(dǎo) 2）敬業(yè)精神強(qiáng)，能對(duì)組織及其目標(biāo)、同事作出承諾 3）對(duì)自己能力與目標(biāo)的要求往往比組織希望的還高 4）有很高的道德標(biāo)準(zhǔn)，誠實(shí)、有勇氣、值得信賴，有責(zé)任感 5）良好的合作精神與人際關(guān)系49激勵(lì)與溝通技巧50什么叫激勵(lì)機(jī)制？激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)按照積極性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律對(duì)職工施加一定的激勵(lì)影響，促使其積極性形成并按預(yù)定方向發(fā)展的一套運(yùn)行制度和管理方法。是不是科學(xué)合理的？51激勵(lì)概述52啥叫激勵(lì)？通俗講：激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮其潛能。激勵(lì)是指通過外部刺激（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬機(jī)制），借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或

20、動(dòng)機(jī)，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。激勵(lì)力量的大小決定了員工朝著某個(gè)目標(biāo)持續(xù)努力的程度。53激勵(lì)的內(nèi)容包括 激發(fā) 導(dǎo)向 保持激勵(lì)的組成三要素激發(fā)人的活力，導(dǎo)致一定力度的某種行為出現(xiàn) 將人的行為引導(dǎo)到組織希望的目標(biāo)或方向 使激發(fā)出的行為得到保持與延續(xù)努力的總量努力的方向努力的持續(xù)性54激勵(lì)過程基本模型未滿足的 需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產(chǎn)生得到 受到 達(dá)到未達(dá)到產(chǎn)生刺激引起反饋緊張產(chǎn)生55企業(yè)應(yīng)了解職工有什么需要？哪些是最緊迫的需要？什么可以激發(fā)出職工的需要？用什么來刺激員工使其需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為行為？員工行為不僅利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，而且

21、要有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)靠什么來找出這個(gè)結(jié)合點(diǎn)。56激勵(lì)理論 及應(yīng)用57激勵(lì)理論的三大類型理論類型內(nèi)容型（需要型） 過程型 調(diào)整型 研究 重點(diǎn) 代 表 理 論激勵(lì)內(nèi)容：引發(fā)動(dòng)機(jī)的因素動(dòng)機(jī)形成過程：行為目標(biāo)選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)未滿足的需要目標(biāo)驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期 望公 平強(qiáng) 化挫 折激勵(lì)過程58內(nèi)容型激勵(lì)理論59馬斯洛的需要層次理論阿爾德弗的ERG理論麥可利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容型激勵(lì)理論主要研究行為初生的原因、如何激發(fā)需要、引導(dǎo)行為、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。60生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛的需要層次論模型61理論要點(diǎn)AMaslow 在19

22、43年所著人的動(dòng)機(jī)理論一書中提出1、人的需要由低到高可分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。2、低一級(jí)需要得到相對(duì)滿足后，高一級(jí)需要才能成為主導(dǎo)需要（行為驅(qū)動(dòng)力）。62生理安全社交自尊自我實(shí)現(xiàn)ABC需要的相對(duì)強(qiáng)度心理發(fā)展4、人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。理論要點(diǎn)3、多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。問題：你對(duì)需求層次理論如何評(píng)價(jià)？63 馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次激勵(lì)因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實(shí)、住房設(shè)施安全需求 社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求職位保障、勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障、保險(xiǎn)友誼、舒心的人際關(guān)

23、系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)性工作、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機(jī)會(huì)雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動(dòng)考核、晉升、表彰、獎(jiǎng)勵(lì)制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵(lì)成材、工作事業(yè)機(jī)會(huì)64赫茨伯格的雙因素論 美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵(lì)因素。65保健因素不滿足不滿意感 滿足沒有不滿意感滿意激勵(lì)因素不滿足沒有滿意感 滿足滿意感

24、不滿意66導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵(lì)作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就 （1844個(gè)工作事件）（1753個(gè)工作事件）赫茨伯格的雙因素論67中國企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說明了什么？問 題68阿爾德弗的ERG理論 克萊頓.愛爾德弗認(rèn)為，人的需要可歸結(jié)為三種：生存需要：指人在飲食、住房、衣著等方面的需要。相互關(guān)系需要：指與他人和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要

25、。成長(zhǎng)發(fā)展需要：指?jìng)€(gè)人在事業(yè)、前途方面有所成就和發(fā)展。69麥可利蘭的需要理論成就需要具有強(qiáng)烈成就感的人的性格特點(diǎn)一是自己設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；二是喜歡自己努力解決問題，不依賴偶然的機(jī)遇坐享成功；三是要求立即得到反饋信息，弄清工作的結(jié)果。針對(duì)這些特點(diǎn)，怎樣調(diào)動(dòng)這類人的積極性1、應(yīng)該給高成就感的人分派富有挑戰(zhàn)性的工作，并給予一定的自主權(quán)。2、給他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)應(yīng)是難度適中的。3、應(yīng)定期公布工作業(yè)績(jī)，用表揚(yáng)、獎(jiǎng)賞、加薪、提職等對(duì)其工作予以肯定。70麥可利蘭的需要理論權(quán)力需要權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。權(quán)力需要強(qiáng)烈的人對(duì)政治感興趣，喜歡承擔(dān)責(zé)任，希望控制向上向下的信息渠道以便對(duì)他人施以影響，掌握權(quán)力

26、。與有成就需要強(qiáng)烈的人相比，這類人更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。親和需要這是一種渴望建立融洽、和諧人際關(guān)系的愿望。711）深入研究需要的個(gè)性特征、心理特征、變動(dòng)特征、文化特征、時(shí)代特征內(nèi)容型激勵(lì)理論對(duì)管理者的啟示2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進(jìn)變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性.72過程型激勵(lì)理論73弗隆姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論主要研究動(dòng)機(jī)形成及行為目標(biāo)選擇等激勵(lì)過程。過程型激勵(lì)理論74個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)期望值工具值效價(jià)EIV期望理論模型一階結(jié)果：被認(rèn)為是達(dá)到二階結(jié)果的工具和手段。如某人希望提升，他會(huì)努力工作，希望以出色的成績(jī)

27、得到提升。二階結(jié)果：個(gè)人在某一行動(dòng)中希望達(dá)到的最終結(jié)果。可能是各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)75效價(jià)（V）指組織獎(jiǎng)勵(lì)在當(dāng)事者心目中的相對(duì)價(jià)值。即二階結(jié)果對(duì)自己有多大價(jià)值。個(gè)人目標(biāo)效價(jià)V- 基本公式：激勵(lì)=效價(jià)*期望（M=VE）- 基本公式的擴(kuò)展： 激勵(lì)=效價(jià)*關(guān)聯(lián)性*期望值（M=VIE）期望值（E）指?jìng)€(gè)人努力后，能夠獲得某一績(jī)效水平（一階結(jié)果）的主觀概率。工具值（I）指達(dá)到既定績(jī)效水平后，能夠獲得組織獎(jiǎng)勵(lì)（二階結(jié)果）的主觀概率。個(gè)人努力期望值E組織獎(jiǎng)勵(lì)工具值I個(gè)人績(jī)效76期望值（E）指?jìng)€(gè)人努力后，能夠獲得某一績(jī)效水平（一階結(jié)果）的主觀概率（01）。個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效受能力、性格、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、難易、環(huán)境等多種因素

28、的影響。討論：為什么有期望值（E）存在？771）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)，不是所有的人都會(huì)被同一件事所激勵(lì)3）個(gè)體所做的決定是建立在行為是否能導(dǎo)致所追求結(jié)果的基礎(chǔ)上（對(duì)自己是否有利）期望理論的假設(shè)前提781、提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對(duì)自己付出努力后能達(dá)到的績(jī)效水準(zhǔn)的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績(jī)效考評(píng)體系。管理者從何處入手來進(jìn)行激勵(lì)？79

29、2、I 的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他們?cè)S諾的各種獎(jiǎng)酬。 （1）首先建立公正的獎(jiǎng)酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對(duì)所有下屬一視同仁。 建立一套完善的機(jī)制解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。3、提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。80公平理論平等是人的天性之一公平是所得與付出之比Fairness = output / input人們感到公平時(shí)，會(huì)增加付出，以便獲得更多在公平的社會(huì)人人都想多干人們感到不公平時(shí)，會(huì)減少付出，以便公平在不公平的社會(huì)人人都想少干81分配公平感 分配公平感指人們對(duì)組織中資源或獎(jiǎng)酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個(gè)人判斷和感受

30、。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的，主要取決于當(dāng)事者的個(gè)性、需要、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等個(gè)人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，另一方面受相對(duì)報(bào)酬的影響。公平理論82相對(duì)性 不平是比較出來的，是社會(huì)比較的結(jié)果，且無絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。主觀性 完全因個(gè)人特點(diǎn)而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對(duì)稱性 人們常在自己稍有吃虧時(shí)，便怨聲載道，但在占了便宜時(shí)，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴(kuò)散性 人們?cè)谀稠?xiàng)分配上感到不公，心存不滿，會(huì)波及到整個(gè)情緒。分配公平感的特點(diǎn)83 當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA I

31、BOA OB IB IBOA OB IA IB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）亞當(dāng)斯的公平理論模型84公平理論中的投入與回報(bào)投入回報(bào)年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長(zhǎng)期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)個(gè)人外表資歷社會(huì)地位掌握的技術(shù)接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得安全的工作保障獲得提升機(jī)會(huì)個(gè)人成就得到承認(rèn)獲得薪金、得到獎(jiǎng)金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需關(guān)注的個(gè)別結(jié)果進(jìn)行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認(rèn)為超過對(duì)方的項(xiàng)目。85公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指?jìng)€(gè)人間可見的報(bào)酬和分配的公平，程序公

32、平是指用來確定報(bào)酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對(duì)員工的工作滿意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。分配公平和程序公平86對(duì)亞當(dāng)斯的公平理論的補(bǔ)充說明1、實(shí)際上，結(jié)果變量O不一定總是正值。（獎(jiǎng)酬與代價(jià)）2、工作投入I也分為積極和消極兩種。（幫忙與幫倒忙，成事不足，敗事有余）3、亞當(dāng)斯理論的建立雙方機(jī)會(huì)相等為前提，即比較的雙方有平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。否則談結(jié)果平等就失去意義4、分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇與分配程序自身的公正性與合理性應(yīng)引起足夠重視。（特別要保證其透明性和公開性）5、作分配公平性分析后，常常作歸因推斷。怎么歸因？感到公平時(shí)，多歸為內(nèi)因，其中歸于具體的

33、內(nèi)源性個(gè)人因素（如勤奮、能力等）多余抽象的個(gè)人因素（如運(yùn)氣好）；感到不公平時(shí)，則多歸于外因，其中歸于具體因素（如領(lǐng)導(dǎo)品德、能力等）多于抽象因素。6、資源分配者在事前是否作過一定承諾（或明或暗）。如果不符期望，不平感會(huì)更強(qiáng)烈。87 1、從實(shí)際上擴(kuò)大自己所獲（OA）或增大對(duì)方貢獻(xiàn)（IB），減少對(duì)方所獲（OB），減少自己貢獻(xiàn)（IA），如出廢品、怠工、缺勤、浪費(fèi)原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。 2、從心理上改變對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎(jiǎng)勵(lì)，或貶低對(duì)方所獲價(jià)值。(阿Q） 3、改變參照對(duì)象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。 4、退出比較，辭職另謀高就。如何恢復(fù)公平感？88一幅漫畫：斯

34、金納的盒子強(qiáng)化理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個(gè)把手）傳遞強(qiáng)化物（食物或獎(jiǎng)賞的東西）當(dāng)行為結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會(huì)增加。這種狀況就叫強(qiáng)化。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強(qiáng)化物。89基本觀點(diǎn)：無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為。這種行為將作用于環(huán)境并產(chǎn)生一定的結(jié)果，當(dāng)行為結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；反之，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消退。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。行為結(jié)果環(huán)境強(qiáng)化理論著重研究“人的行為結(jié)果對(duì)行為的反作用”90強(qiáng)化的基本方式懲罰；當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采取懲罰的方法，可以約束這些行為少發(fā)生或

35、不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟(jì)方面的和非經(jīng)濟(jì)方面的（減薪、批評(píng)、處分）正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些組織需要（符合組織目標(biāo)）的行為，從而加強(qiáng)這種行為，使其重復(fù)出現(xiàn)。強(qiáng)化手段包括經(jīng)濟(jì)的（提薪、獎(jiǎng)金）和非經(jīng)濟(jì)的（晉升、表揚(yáng)、在職培訓(xùn)等）91負(fù)強(qiáng)化：它通過對(duì)什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予何種處罰的規(guī)定，使其對(duì)自己的行為形成一種約束力。這種約束、規(guī)避的作用使組織所希望的行為得到強(qiáng)化。（其實(shí)質(zhì)是事前的規(guī)避）忽視：對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果。92忽視與懲罰具有相似性都可能使組織所不希望的行為弱化下來但忽視的“弱化過程”不需要管理者的干預(yù)。所以常稱之為“自然消退”93強(qiáng)化

36、安排 行 為1 2 3 4 5 6 7 8 9持續(xù)不斷固定頻率 可變頻率 固定間隔 時(shí) 間 (天)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 可變間隔l哪種強(qiáng)化方式效果好？94連續(xù)強(qiáng)化程序容易導(dǎo)致過早的滿足感，強(qiáng)化物一旦消失，原來被強(qiáng)化的行為傾向迅速衰退。這種強(qiáng)化方式適合于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的或低頻率的行為。間斷強(qiáng)化程序不容易過早產(chǎn)生滿足感，這種強(qiáng)化方式適合于穩(wěn)定的或高頻的反應(yīng)。可變程序與固定強(qiáng)化程序相比能導(dǎo)致更高的績(jī)效水平。是連續(xù)強(qiáng)化效果好？還是間斷強(qiáng)化？951、心理契約的含義心理契約指交往的雙方彼此間對(duì)對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。在技術(shù)能力、績(jī)效表現(xiàn)

37、、薪金、工作條件及思想情感方面達(dá)成的相互承諾。企業(yè)管理者與員工間的交換物質(zhì)層面的交換精神層面的交換交換中的契約正式契約心理契約組織中的心理契約9697問題：組織對(duì)員工有什么期望？忠誠無私支持服從愿意加班保守組織機(jī)密勝任穩(wěn)定職業(yè)化規(guī)范化守紀(jì)律支持領(lǐng)導(dǎo)接受職位變化保護(hù)公司聲譽(yù)體現(xiàn)組織形象好團(tuán)隊(duì)成員與人合作態(tài)度積極有集體意識(shí)參與培訓(xùn)擁有專業(yè)技能離職前預(yù)先通知在組織中至少工作兩年98問題：?jiǎn)T工對(duì)組織有什么期望？高薪金績(jī)效獎(jiǎng)酬迅速提升有培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)工作穩(wěn)定符合生涯發(fā)展人事關(guān)懷專業(yè)對(duì)口決策協(xié)商及時(shí)反饋負(fù)責(zé)任工作充實(shí)參與社會(huì)聯(lián)系人事政策公平高度理解工作有價(jià)值委以重任給員工自主權(quán)效益工資至少一年的工作保障99

38、心理契約研究背景80年代中期以來，各種新技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變，給組織發(fā)展帶來了巨大的壓力。為了保持競(jìng)爭(zhēng)，迎接挑戰(zhàn)，歐美企業(yè)，特別是美國和英國的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)作模式上不得不作重大調(diào)整：如組織合并、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的應(yīng)用等等。100導(dǎo)致勞動(dòng)力富裕，組織內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生變化，雇傭雙方原有的心理平衡被打破，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在，他們因而對(duì)組織失去信任，對(duì)工作缺乏安全感，同時(shí)對(duì)組織內(nèi)的分配不公感到憤怒，雇員對(duì)組織失去了原有的忠誠和信任，他們不再像以前那樣努力了。調(diào)整的結(jié)果是？101為了使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，組織又需要雇員更加努力地去工作，以更

39、充沛的精力幫助企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng)、去創(chuàng)新、去發(fā)展。由此，可以看出心理契約的研究抓住了時(shí)代的精髓，其中最關(guān)鍵的是它體現(xiàn)了雇傭關(guān)系的變化。另一方面企業(yè)有何要求？1021、心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，因此破壞會(huì)導(dǎo)致信任的動(dòng)搖，對(duì)契約關(guān)系的重新確定，強(qiáng)烈的情緒反映（如被背叛感和被欺騙感）及其他外顯行為。心理契約的破壞對(duì)組織行為的影響？2、心理契約的破壞會(huì)導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少。與離職率成正相關(guān)，與信任、工作滿意和留職意愿呈負(fù)相關(guān)。3、心理契約受到嚴(yán)重破壞時(shí)，雇員與組織之間的關(guān)系會(huì)變得更加具有交易性，更多地關(guān)注眼前利益。4、心理契約的破壞會(huì)導(dǎo)致三種行為結(jié)果：或公開談判、或調(diào)整工作投入、或辭職。103*組織承諾的

40、內(nèi)涵：1、認(rèn)可對(duì)組織目標(biāo)與價(jià)值觀所表現(xiàn)出的強(qiáng)烈信念、接受與承諾2、投入愿意為組織利益付出巨大努力3、忠誠渴望保持在該組織中的成員身份組織承諾的定義：組織歸屬感是指?jìng)€(gè)體對(duì)特定組織的認(rèn)同與歸屬。組織承諾（組織歸屬感）優(yōu)秀的員工為什么離職？104離職原因分析工資待遇不合理福利措施不完善工作地點(diǎn)不良工作壓力過大對(duì)企業(yè)缺乏信心內(nèi)部人事制度不佳人際關(guān)系不融洽常有“懷才不遇”之感公司之間的競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)不對(duì)頭家庭生活因素影響自我追求和發(fā)展105離職對(duì)企業(yè)的影響分析1、培訓(xùn)費(fèi)用損失2、職位空缺損失3、新員工費(fèi)用損失4、帶走公司的客戶5、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力6、引起“多米諾骨牌”效應(yīng)7、增大“培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)”8、形成“

41、庸才沉淀”106溝通技巧107溝通信息溝通互通情報(bào)，使整個(gè)組織上下左右及對(duì)外部的信息暢通思想觀點(diǎn)溝通交流思想或看法，做到認(rèn)識(shí)一致，行動(dòng)協(xié)調(diào)配合感情溝通感情相互影響，做到親密友好，同心同德108信息溝通指可理解的信息及思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群的傳遞和交換過程.什么叫信息溝通109激 勵(lì)信息交流控 制溝通的功能情感表達(dá)Prentice Hall, 2001110Chapter 10這些都是我們不想得到并且不愿意承擔(dān)的！無效溝通可能會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果團(tuán)體合作性差家庭不和睦事業(yè)受損失個(gè)人信譽(yù)降低身心疲憊失去熱情和活力產(chǎn)生錯(cuò)誤和浪費(fèi)時(shí)間自尊和自信降低失去創(chuàng)造力111溝通的分類（1）按溝通渠道不同分為正式溝通

42、和非正式溝通正式溝通是指按組織規(guī)定的原則，通過正式組織途徑進(jìn)行的溝通。例如：文件下達(dá)、召開會(huì)議、上下級(jí)定期交流、公函往來等。都是按正式組織程序，按正式組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的，溝通的媒介和路徑大多安排好了的。112優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好、比較嚴(yán)肅、約束力強(qiáng)、易于保密，可使信息溝通保持權(quán)威性。缺點(diǎn)：速度慢、方式比較刻板，也存在信息失真和扭曲的可能。113溝通的類型向 上橫 向向 下Prentice Hall, 2001114Chapter 10非正式溝通：指通過正式組織之外的途徑進(jìn)行的溝通。由于非正式溝通不受規(guī)定或形式的限制，有時(shí)比正式溝通還要重要。在許多情況下，來自非正式溝通的信息更容易獲得接收者的重視。因?yàn)?/p>

43、這種形式以口頭方式傳遞為主，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，一些不便在正式渠道中溝通的信息卻可能在非正式溝通渠道中傳遞。因此，在一定程度內(nèi)，非正式溝通對(duì)正式溝通起補(bǔ)充和配合作用。115任何組織或多或少存在非正式溝通，對(duì)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者既不能依賴它獲得必需的信息，又不能完全加以忽視，盡量提供正確信息，減少不實(shí)信息帶來的危害。116葡萄藤特征小道消息以非常快的速度向各個(gè)方向傳遞信息相對(duì)準(zhǔn)確，但去除了細(xì)節(jié)，夸大了要點(diǎn)在同類群體之間該特征更活躍當(dāng)員工焦慮不安時(shí)該特征更活躍通常表現(xiàn)為成串連接模式117（2）按溝通的媒介不同分為書面溝通和口頭溝通書面溝通是以文字為媒介的信息溝通。如文件、報(bào)告、信件、協(xié)議等。口頭溝通是

44、以語言為媒介的信息溝通。如交談、講座、討論會(huì)、電話等。118（3）按功能不同分為工具式溝通和感情式溝通工具式溝通目的是影響或改變接收者的行為，最終達(dá)到組織的目的。感情式溝通指通過表達(dá)感情，獲得對(duì)方精神上的同情或諒解，最終改善相互間的人際關(guān)系。119（4）按溝通的方向分為上行溝通、下行溝通、平行溝通和斜向溝通下行溝通指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)上行溝通指下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí)平行溝通指同級(jí)部門之間的溝通120溝通的過程信息編碼傳遞接受譯碼理解反饋發(fā)送者接收者噪音在傳送過程中必須具備四個(gè)要素：即發(fā)送者、接收者、所傳遞的內(nèi)容和傳遞信息的渠道。121溝通的具體過程（1）信息：發(fā)送者根據(jù)溝通目的，需要確定發(fā)送的

45、信息。（2）編碼：發(fā)送者將這些信息翻譯成接收者容易理解的一系列符合溝通媒介要求的符號(hào)。（3）傳遞：將上述符號(hào)傳遞給接收者。122（4）接受：接收者接受這些符號(hào)。（5）譯碼：將這些符號(hào)譯成含有特定含義的信息。（6）理解：接收者理解信息的內(nèi)容。（7）反饋：使發(fā)送者了解所傳遞信息是否準(zhǔn)確地被接收者接受。123溝通路徑與網(wǎng)絡(luò)（正式溝通的具體形態(tài)）鏈?zhǔn)綔贤ㄟ@種方式是指組織成員只能與級(jí)別相鄰的成員聯(lián)系。在這種方式下，信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易失真，各個(gè)信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度也有較大的差異。適用于體系龐大，需要實(shí)行分權(quán)或授權(quán)管理的組織。124Y式溝通在這種方式下，只有一個(gè)成員位于溝通的

46、中心，成為溝通的媒介。這種方式集中程度高，解決問題速度快，但除中心人員之外，組織成員平均滿意 程度較低。適用于主管人員的工作十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據(jù)，節(jié)省時(shí)間，而又要對(duì)組織實(shí)行有效控制情況。125環(huán)式溝通組織成員之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通，每個(gè)人都可同兩側(cè)的人溝通信息，在這種方式下，組織的集中化程度較低；暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。適用于創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的情況。126輪式溝通（星形溝通）只有一個(gè)成員位于傳遞的中心，其 他成員都要從他處得到信息。這種方式集中化程度高，解決問題的速度快。但溝通的渠道少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。適用于需要加強(qiáng)組織控制、爭(zhēng)時(shí)間、搶速度的情況。127全通式溝通每一個(gè)成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此方式組織的集中化程度很低。 由于溝通渠道多，所以組織成員的平均 滿意程度高而且差異小。因此士氣高昂，合作氣氛濃厚。但易造成混亂，且又費(fèi)時(shí)，影響工作效率。適用于需要解決復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神，提高士氣的情況。128信息溝通網(wǎng)絡(luò)類型層次渠道失真速度