1、第十七章成為有效領導者學習目標17.1定義領導者和領導。17.2對比分析早期的領導理論。17.3描述三種主要的領導權變理論。17.4描述當代領導觀。17.5探討當代影響領導的一些問題。17 - 217.1 誰是領導者？什么是領導？領導者(leader )： 能夠影響其他人并擁有管理職權的人領導（leadership ）：是指影響團隊來實現組織目標的過程,是領導者所做的事理論上說，所有的管理者都應成為領導者盡管組織中可能出現非正式的領導者，但這些不是我們研究的領導者什么是有效的領導者？！3范建平山西大學經濟與管理學院17.2 早期的領導理論17.2.1 領導特質理論 集中在提煉領導者區別于非領導

2、者的特質,或者說特點。 單靠特質沒辦法充分識別有效領導者,因為單純依靠特質的解釋忽略了領導者與團隊成員的互動以及情境因素。4范建平山西大學經濟與管理學院與領導相關的八種特質1.驅動力。領導者表現出較高的努力程度。他們具有較強的成功欲望,積極進取,精力充沛,對自己從事的工作堅持不懈,而且表現出較強的主觀能動性。2.領導欲。領導者有很強的欲望影響和領導他人。他們樂于承擔責任。3.誠實與正直。領導者通過誠實可靠和言行一致來與下屬建立信任關系。4.自信。下屬們認為領導者不應該自我懷疑。因此,領導者需要表現出自信來說服下屬他們的目標和決策是正確的。5.智慧。領導者需要足夠的智慧來收集、整合以及解讀大量的

3、信息,而且他們還要能夠創造愿景,解決問題,作出正確的決策。6.與工作相關的知識。有效領導者對企業、行業、技術問題都有著較高的知識水平。淵博的知識可以讓領導者作出明智的決策,并且理解這些決策的意義。7.外向性。領導者是精力充沛、充滿活力的人。他們善于交際、堅定果斷,很少沉默寡言或孤僻離群。8.自我內疚傾向。內疚傾向之所以對領導效果有積極影響,是因為它會產生一種強烈的對他人負責的感覺。5范建平山西大學經濟與管理學院17.2 早期的領導理論17.2.2 領導行為理論識別區分有效領導者與無效領導者的行為的領導理論。艾奧瓦大學的研究確定三種領導風格：獨裁型風格(autocratic style)是指規定

4、具體的工作方法、單方面制定決策、限制員工參與的領導風格;民主型風格(democratic style)是指讓員工參與決策制定、向員工授權,并且把反饋作為教導員工的機會的領導風格;放任型風格(laissez-faire style)是指讓團隊作決策,用任何合適的方法完成任務的領導風格。6范建平山西大學經濟與管理學院17.2 早期的領導理論17.2.2 領導行為理論（續）俄亥俄州立大學的研究確定領導者行為中兩個重要維度：定規維度(initiating structure),是指領導者為實現目標而對自己以及團隊成員的角色進行界定的程度,包括努力組織工作、工作關系以及目標的行為。關懷維度(consid

5、eration),是指領導者與團隊成員建立工作關系并相信和尊重成員想法和感受的程度。低關懷高定規高關懷高定規高關懷低定規低關懷低定規低 關懷維度 高高 定規維度 低研究結果：不確定性結果高-高型領導者，通常但不絕對，達到更高績效和滿意度7范建平山西大學經濟與管理學院17.2 早期的領導理論17.2.2 領導行為理論（續）密歇根大學的研究將領導行為劃分為兩個維度：員工導向： 重視人際關系生產導向：更關注工作的任務層面研究結果： 員工導向的領導者能夠獲得高的團隊生產率和高的團隊成員滿意度8范建平山西大學經濟與管理學院17.2 早期的領導理論17.2.2 領導行為理論（續）管理方格領導風格評價的兩個

6、方面： 關注員工關注生產管理風格分為五種類型：貧乏型管理任務型管理中庸型管理鄉村俱樂部型管理團隊型管理9范建平山西大學經濟與管理學院10范建平山西大學經濟與管理學院領導的行為理論行為維度結論艾奧瓦大學民主型風格:考慮員工,進行員工授權,而且鼓勵員工參與獨裁型風格:命令式的領導方式,集中化的決策制定,限制員工參與放任型風格:為群體提供決策制定和完成工作的自由民主型領導風格最為有效,雖然后來的研究中出現了不一致的結果俄亥俄州立大學關懷維度:考慮下屬的想法和感受定規維度:將工作和工作關系結構化來實現工作目標高高型(高關懷和高定規)領導者能夠實現較高的員工績效和滿意度,但并非總是如此密歇根大學員工導向

7、:強調人際關系,關心下屬的需求生產導向:強調工作技術和任務層面員工導向的領導者能夠獲得高的團隊生產率和高的工作滿意度管理方格關心員工:用19(由低到高)的量表來評估領導者對員工的關心程度關心生產:用19(由低到高)的量表來評估領導者對完成工作的關心程度(9,9)型領導者的績效最好(高度關心生產,高度關心員工)11范建平山西大學經濟與管理學院17.3 領導權變理論17.3.1 費德勒模型費德勒權變模型(Fiedler contingency model)認為,有效的團隊績效依賴領導風格與情境中控制力、影響力的合理匹配。假設：不同情形下，總有一種領導風格是最有效的領導者不會真正改變領導風格界定這些

8、領導風格以及不同的情境類型確定領導風格和情境的正確組合12范建平山西大學經濟與管理學院費德勒模型最難共事者問卷(least-preferred coworker(LPC) questionnaire) 衡量一個領導者是任務導向還是關系導向的問卷。通過對18組對比形容詞的反應確定領導風格高分： 關系取向型領導風格低分： 任務取向型領導風格費德勒認為一個人的領導風格是固定不變的。13范建平山西大學經濟與管理學院 得分 快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂 _ 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 _ 拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接受 _ 緊張 1 2 3 4 5 6 7

9、8 輕松 _ 疏遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親密 _ 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 _ 支持 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意 _ 煩人 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 _ 易爭吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和諧 _ 悲傷 1 2 3 4 5 6 7 8 歡快 _ 外向 8 7 6 5 4 3 2 1 自閉 _ 背后毀謗 1 2 3 4 5 6 7 8 忠誠 _ 不可信賴 1 2 3 4 5 6 7 8 可信賴 _ 考慮周全 8 7 6 5 4 3 2 1 輕率 _ 兇惡 1 2 3 4 5 6 7 8 和藹 _ 令人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1

10、令人厭惡 _ 虛偽 1 2 3 4 5 6 7 8 真誠 _ 厚道 1 2 3 4 5 6 7 8 刻薄 _ 總分： _“最難共事者”測驗 說明：想想那些你最不愿意與之共事的同事，他(她)不一定是你最討厭的人，但是應該是你覺得和他(她)合作時最難完成一項工作的人。描述一下這個人。57分以下：LPC低分者，任務取向型58-63分：LPC中等得分，獨立型64分以上：LPC高分者，關系取向型14范建平山西大學經濟與管理學院費德勒模型情境因素的三項權變維度： 領導者成員關系(leader-member relations):員工對其領導者的信心、信任和尊重程度,用好或差衡量。 任務結構(task st

11、ructure):工作任務正式化和結構化的程度,用高或低來衡量。 職位權力(position power):領導者對某些工作活動的影響力程度,例如雇傭、解聘、懲處、晉升、加薪,用強或弱來衡量。15范建平山西大學經濟與管理學院費德勒模型16范建平山西大學經濟與管理學院得出結論任務取向的領導者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 關系取向的領導者則在中間情境下干得更好 提高領導者的有效性的途徑 你可以選擇領導者以適應情境 改變情境以適應領導者 有相當多的證據支持這一模型 該模型假定“個體不可能改變自己的領導風格以適應情境”并不符合實際情況 費德勒模型17范建平山西大學經濟與管理學院17.3

12、.2 赫塞和布蘭查德的情境領導理論(SLT)情境領導理論(situational leadership theory, SLT）聚焦于下屬的成熟度的權變理論。成熟度(readiness）員工完成特定任務的能力和意愿的程度。隨著下屬的成熟度的提高，領導者要不斷降低對他們活動的控制，還要減少關系行為18范建平山西大學經濟與管理學院SLT 領導風格告知型(高任務水平低關系水平):領導者設定工作角色,對于不同的任務領導告知員工做什么、怎么做和在哪里做推銷型(高任務水平高關系水平):領導者同時表現出指揮性和支持性的行為參與型(低任務水平高關系水平):領導者和下屬共同進行決策制定,領導者的主要角色是促進和

13、溝通。授權型(低任務水平低關系水平):領導者很少提供指導和支持19范建平山西大學經濟與管理學院下屬成熟度的四個水平R1:人們沒有能力也不愿意為事情負責;下屬是無能或者缺乏自信的。R2:人們沒有能力卻愿意完成必要的工作任務;下屬有積極性但缺乏適當的技能。R3:人們有能力卻不愿意做領導者想讓他們做的事;下屬是有能力的,但不愿意做事。R4:人們有能力并且愿意做要求他們做的事。20范建平山西大學經濟與管理學院情境領導理論模型 高關系低工作低關系低工作低關系高工作高關系高工作工作行為中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟R4R3R2R1高低關系行為高參與授權推銷告知S3 S1 S2 S4下屬的成熟程度21范建平

14、山西大學經濟與管理學院17.3.3 路徑-目標模型路徑目標理論(path-goal theory),該理論認為領導者的任務是協助下屬實現他們的目標,并提供所需的指導和支持確保他們的目標與團隊或組織目標相契合。四種領導行為指揮型領導:讓下屬了解對他們的期望是什么,制定工作日程安排,提出怎樣完成任務的具體建議。支持型領導:表現出對員工需求的關心,態度友好。參與型領導:咨詢團隊成員,在作決策之前會聽取他們的建議。成就型領導:設定有挑戰性的目標,要求下屬能發揮他們的最高水平。22范建平山西大學經濟與管理學院兩大類權變變量 環境的權變因素：可控范圍之外的 決定了需要什么樣的領導行為類型 下屬的權變因素：

15、個人特點中的一部分內容 決定了個體對于環境和領導者行為如何解釋 領導行為效果不佳的情形:環境內容與領導者行為彼此重復 領導者行為與下屬特點不一致 大多數研究證據支持了該理論背后的邏輯基礎 17.3.3 路徑-目標模型23范建平山西大學經濟與管理學院路徑-目標模型的一些預測.與高結構化和設計規范的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指示型領導會帶來更高的滿意度.當下屬從事結構化任務時(工作和任務明確,下屬知道如何做),支持型領導會導致高工作績效和滿意度C.對高智力或經驗豐富的下屬來說,指示型領導可能被視為累贅多余(授權式領導較合適) D組織中的正式職權關系越明確、越官僚化，領導者越應展現支持性行為

16、，減少指示性行為E.當工作群體內部存在著實質的沖突時，指示型領導會帶來更高的員工滿意度F.內控型(相信自己能掌握命運)下屬對參與型風格更為滿意G.外控型(經驗不足能力較差)下屬對指示型風格更為滿意H.當任務結構不明時，成就型領導風格將會提高下屬的預期水平，使他們相信通過努力可以提高績效水平17.3.3 路徑-目標模型環境的權變因素下屬的權變因素領導者行為結果任務結構正式權力系統工作群體指示型支持型參與型成就取向型控制點經驗認知能力績效滿意度25范建平山西大學經濟與管理學院17.4 當代領導觀17.4.1 領導者成員交換理論領導者成員交換理論(leader-member exchange the

17、ory, LMX)認為領導者會區分圈內人和圈外人,那些在小圈子里的員工會有更高的績效排名、較低的離職率和更高的工作滿意度。 26范建平山西大學經濟與管理學院17.4.1 領導者成員交換理論 一般說來，具有以下特點的下級容易被領導者劃入圈內：與領導者個人特點相似的，如年齡、性別，態度等；有能力的；性格外向的。 屬于圈內的下級能得到領導者更多的賞識，績效等級評價越高，對領導也更滿意，離職率也會更低。27范建平山西大學經濟與管理學院17.4.2交易型變革型領導交易型領導者(transactional leaders基本上是通過社會交換(或交易)來實施領導的領導者。變革型領導者(transformat

18、ional leaders)采用激勵和鼓舞(變革)的方式使下屬出色地完成任務的領導者。28范建平山西大學經濟與管理學院 魅力型愿景型領導魅力型領導(charismatic leader）熱情、自信,其人格魅力和行動能夠影響人們以某些特定方式行事的領導者魅力型領導者的人格特點：有一個愿景；能夠清晰生動描述該愿景；愿意為實現該遠景而勇于冒險；敏銳觀察環境限制及下屬需要；行為表現超乎常規29范建平山西大學經濟與管理學院 魅力型愿景型領導愿景型領導(visionary leadership)愿景型領導者能創造并清晰描繪一個可行、可信、吸引人、能改善當前狀況的未來愿景。30范建平山西大學經濟與管理學院1

19、7.4.4 團隊領導團隊領導有耐心去分享信息信任他人并授予職權明白在什么時候對員工進行干預團隊領導工作的一種更有意義的方式是聚焦到兩類優先事宜:(1)管理團隊的外部邊界;(2)推動團隊的工作流程。31范建平山西大學經濟與管理學院團隊領導的具體角色教練困難處理專家沖突管理者團隊領導者的角色對外聯絡官32范建平山西大學經濟與管理學院四種具體的團隊領導角色對外聯絡官：澄清其他人對團隊的期望，從外界收集信息，并與團隊成員分享這些信息 困難處理專家：幫助員工針對困難進行交流，并獲得解決困難所必需的資源 沖突管理者：幫助人們明確問題所在，誰卷入了沖突？可能的解決方案有哪些? 教練：明確期望和角色，提供教育

20、與支持，為成員的成功喝彩，盡一切努力幫助團隊成員保持高水平的工作業績 團隊領導的具體角色33范建平山西大學經濟與管理學院17.5 21世紀的領導問題17.5.1 對權力的管理五種權力來源 強制權力(coercive power)是指領導者實施懲罰和控制的權力。法定權力(legitimate power)代表領導者所擁有的由其在組織中的職位所帶來的權力。獎賞權力(reward power)是給予正面獎賞的權力。專家權力(expert power)是基于專業技術、特殊技能或知識而擁有的權力。參照權力(referent power)是由于個體擁有令人羨慕的資源或個人特質而產生的權力。34范建平山西大

21、學經濟與管理學院17.5.2 創建信任信譽信譽(credibility)下屬通過領導的誠實、勝任力以及鼓舞人心的能力來判斷其信譽信任被定義為對領導者的正直、品質和能力所持的信心 正直:誠實與真誠。勝任力:技術上和人際關系上的知識和技能。 一致性:處理各種情況時的可靠性、可預測性和良好的判斷力。 忠誠:從生理上和情感上保護他人的意愿。 開放性:自由地分享想法和信息的意愿。下屬對領導的信任與積極的工作成果高度相關35范建平山西大學經濟與管理學院構建信任的建議保持開放性.做事公正.說出你的感受.告知真相.保持一致性.兌現承諾.保持信心.展現勝任力.36范建平山西大學經濟與管理學院17.5.3 員工授

22、權授權意味著提高員工決策制定的自主性。數以萬計的員工和員工團隊在制定直接影響他們工作的關鍵業務決策。他們編制預算、制定工作安排、控制庫存、解決質量問題,從事很多類似的工作,這些工作直到近期還被視為管理者工作的一部分。為什么要授權給員工?快速決策和快速反應的需要.由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著增加.37范建平山西大學經濟與管理學院17.5.4 跨文化的領導高效領導的基本要素領導者并不局限于一種風格。他們會根據情境調整自己的領導風格。在決定哪種領導風格最為有效時,國家文化理應是一個重要的情境變量。38范建平山西大學經濟與管理學院對所挑選國家的跨文化領導的研究發現韓國的領導者被期望像家長般對

23、待員工。在沒有被要求的情況下,就表現出仁慈和慷慨的阿拉伯領導者會被其他阿拉伯人視為軟弱可欺。 日本的領導者被期望謙虛,并且語言流利。 斯堪的納維亞和荷蘭的領導者如果在公開表揚時點到個別人的名字,更有可能讓他們感到尷尬而非干勁十足。 在馬來西亞,有效領導者被期望在運用獨裁領導風格而非參與領導風格時表現出同情心。在德國,有效領導的特征包括高度績效導向,較低的同情心,較低的自我保護,較低的團隊導向,高度自治和高度參與。39范建平山西大學經濟與管理學院17.5.5 如何成為有效的領導者領導者培訓自我監控程度高的人比自我監控程度低的人更有可能在領導者培訓中獲得成功。自我監控程度高的人可以根據不同的情境要求靈活地改變他們的行為。40范建平山西大學經濟與管理學院領導并不總是重要!領導的替代下屬特點經驗、培訓、專業取向、獨立需要工作特點明確化、規范化、工作滿意度組織特點明確正式的目標、嚴格的規章制度與程序、高內聚力的工作群體41范建平山西大學經濟與管理學院本章結束!42范建平山西大學經濟與管理學院學習目標17.1小結定義領導者和領導。領導者是指能夠影響他人并擁有管理職權的人。領導是影響團隊來實現組織目標的過程。管理者都應該