1、1 人力資源之考核技術人力資源之考核技術-平衡計分卡平衡計分卡 2本次本次培培訓的訓的目的目的是幫助學員了解平是幫助學員了解平衡衡計計分卡分卡這一科學有效的戰略管理這一科學有效的戰略管理、組織溝通和績效測評組織溝通和績效測評工具工具 了解平衡計分卡產生的歷史背景 了解平衡計分卡的基本概念 了解平衡計分卡的作用及其優勢 初步了解平衡計分卡的建立流程3企業發展過程中如果不能積極改進管理模式和方法將不可避免地遭遇陷企業發展過程中如果不能積極改進管理模式和方法將不可避免地遭遇陷井，甚至不得不從市場上退出井，甚至不得不從市場上退出陷井就在前頭陷井就在前頭4中外企業都不可避免地經歷了短命的慘痛教訓中外企業

2、都不可避免地經歷了短命的慘痛教訓 1957年的美國S&P500企業在1997年時只有74個仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企業從1957到1997年始終業績好于整個股票市場 1955年的財富500強企業今天只有不到一半的企業還存在；財富500強企業的平均壽命只有40-50年 全球華人家族企業的壽命為10.3年，而中國民營企業的平均壽命僅為2.9年；好的民營企業也難逃八年輪回的怪圈5管理手段過時，缺乏執行新的戰略的能力是中外企業失敗的根本原因管理手段過時，缺乏執行新的戰略的能力是中外企業失敗的根本原因“只有不到只有不到 10%10%的有效建立起來的戰略得到了有效的執行的有效建立起

3、來的戰略得到了有效的執行”財富雜志“70%70%的企業失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰略，而是缺的企業失敗的原因不是因為他們缺乏好的戰略，而是缺乏有效的執行能力乏有效的執行能力” 財富雜志6企業戰略執行困難的主要原因是隨著社會由工業經濟社會向知識經濟社企業戰略執行困難的主要原因是隨著社會由工業經濟社會向知識經濟社會過渡，企業創造價值的模式發生了根本的變化會過渡，企業創造價值的模式發生了根本的變化銷售額($)生產流程 ($)勞動力 (S)原材料($)產品 ($)銷售額 ($)客戶信心客戶管理客戶服務核心能力企業文化技術無形資產具有潛在價值，因而必須加以開發無形資產具有潛在價值，因而必須加以開發2

4、000 Balanced Scorecard Collaborative Inc工業經濟社會工業經濟社會知識經濟社會知識經濟社會7在新的企業市場價值構成中，無形資產所占比例大幅上升在新的企業市場價值構成中，無形資產所占比例大幅上升15%38%62%198219921998無形資產有形資產企業市場價值的構成Brookings Institute; Baruch Lev analysis of S&P500 Companies from 2000 Balanced Scorecard Collaborative I8企業真正的價值包括專利、品牌、人才、能力等一個完整的價值組合企業真正的價值

5、包括專利、品牌、人才、能力等一個完整的價值組合 價值組合：專利、品牌、行業專長、人才、核心能力、好的主意、知識產權 改變行業競爭規則的能力和潛力數據庫、專家系統、知識銀行關系網絡、特殊關系 客戶忠誠度:市場份額 核心技術 速度: 傳播、決策、尋找合作者、執行能力改進 獨立、積極的、有智慧的董事會有智慧的員工群體source: oren 9股東價值股東價值組織領導力流程IT技能企業文化無形資產的創造取決于領導力、企業文化和技能等幾個獨立的能進行價無形資產的創造取決于領導力、企業文化和技能等幾個獨立的能進行價值創造的因素值創造的因素2000 Balanced Scorecard Collabora

6、tive I10必須強調的是人在創造企業業績和股東價值！必須強調的是人在創造企業業績和股東價值！財務表現高質量的客戶關系員工滿意度高標準教練授權公平的薪酬系統公平的薪酬系統承諾、熱情和尊重承諾、熱情和尊重長期導向長期導向11實踐表明目前的管理系統已經無法處理如此復雜的價值創造過程實踐表明目前的管理系統已經無法處理如此復雜的價值創造過程 測評帳面價值 不能測評具體的無形資產，如能力、客戶和員工敬業度等 不能描述價值創造的決定因素周期經驗 不能處理關于原因和結果的順序問題2000 Balanced Scorecard Collaborative Inc價值負債表價值負債表價值創造損益表價值創造損益

7、表12一個科學的企業績效測評系統能有效地推動企業戰略的執行一個科學的企業績效測評系統能有效地推動企業戰略的執行測評標準澄清了模糊的概念 并且可以用于組織溝通戰略能夠被描述成一系列的因果關系我們怎么樣為股東創造價值?我們應如何服務好我們的客戶?在哪些流程上我們應該不同凡響？我們應該怎樣學習和提高我們有應該有的員我們有應該有的員工工我們學習和成長我們學習和成長我們的客戶對我們非我們的客戶對我們非常滿意常滿意有一些我們在內部能有一些我們在內部能夠做得非常好的工作夠做得非常好的工作我們在財務表現上是我們在財務表現上是成功的成功的13平衡計分卡體系正是這樣一套能夠有效推動企業戰略執行的系統平衡計分卡體系

8、正是這樣一套能夠有效推動企業戰略執行的系統*評估要素評估要素/方面方面* Norton & Kaplan建立價值定位價值定位客戶我們的客戶期望和重視什么?價格/成本質量時間服務關系業務結果財務我們怎樣為股東創造價值?成長戰略回報戰略業務表現杠桿業務表現杠桿流程為滿足客戶，我們應在哪些流程上表現不凡?價值鏈價值鏈開發新產品建立品牌銷售配送產品售后服務學習和成長為實現愿景，我們必須學習創新和提高什么?技術能力技術和數據庫戰略執行能力戰略執行能力企業文化知識和經驗14平衡計分卡平衡計分卡創建于上個世紀創建于上個世紀90年代初，目前已經在國際上被廣泛應用，年代初，目前已經在國際上被廣泛應用，成

9、為績效測評的最佳模式成為績效測評的最佳模式 誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學學者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton 原理原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務結果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內部運作，提升公司整體創新，學習和發展的能力才能到達預期的財務結果 方法方法：分析公司實現愿景目標和近期目標的戰略措施或成功要素，將之轉化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位。作為溝通戰略和測評關鍵領域的工具，平衡計分卡將全員努力指向實現公司戰略和目標 平衡計分卡作為績效管理的主要部分已在行業中被認為最佳實踐模式15平衡計分卡創始人認為你所測評的

10、正是你所得到的，因而測評標準的確平衡計分卡創始人認為你所測評的正是你所得到的，因而測評標準的確定至關重要定至關重要“你所測評的正是你所得到的。高級經理人員懂得，組織的測評體系會對你所測評的正是你所得到的。高級經理人員懂得，組織的測評體系會對經理和雇員的行為產生強烈的影響經理和雇員的行為產生強烈的影響”羅伯特.卡普蘭，大衛.諾頓 平衡計分法創始人16業績測評要求用科學的測評系統對需要測評的領域業績測評要求用科學的測評系統對需要測評的領域/事情進行正確測評事情進行正確測評測評正確的事測評正確的事正確測評正確測評測評系統測評系統加強項目管理力度按時交付率X%95%項目交付統計關鍵區域關鍵指標目標數據

11、跟蹤記錄系統17傳統的績效測評系統主要采用會計和財務指標，注重對過程結果的反映，傳統的績效測評系統主要采用會計和財務指標，注重對過程結果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進行分析和管理，也不能帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標及戰略管理手段實現有機融合與組織的戰略目標及戰略管理手段實現有機融合影響影響實際狀況實際狀況通過使用會計系統的數據而產生的較強的對過去的依賴傳統的成本會計聚焦在成本中心和產品上財務指標的限制績效指數重要意義的下降績效指數和戰略目標間沒有聯系不考慮將來的趨勢忽略顧客問題和市場問題 指標泛濫行動導向性太少對預算這一全面

12、控制工具的過分要求資料來源：羅蘭貝格18競爭使企業在關注內部的同時，更加關注外部，績效測評指標也必須順競爭使企業在關注內部的同時，更加關注外部，績效測評指標也必須順應這種變化：必須從財務核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法應這種變化：必須從財務核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法市場財務財務顧客滿意度有效性可支配性持續時間不能創造價值的活動質量有效性效率資料來源：羅蘭貝格傳統核心傳統核心全面思考方法全面思考方法革新/知識靈活性前景/戰略績效提升19同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進績效要求績效要求愿景戰略

13、目標績效結果反饋績效結果反饋績效提升績效提升績效優化方案連續的改進措施管理績效測定績效測定有效性效率整合的績效管理整合的績效管理資料來源：羅蘭貝格20財務經營結果財務經營結果客戶客戶內部運作流程內部運作流程學習和發展學習和發展/戰略執行能力戰略執行能力每個方面有每個方面有4-7個單獨指標個單獨指標保持一致又相互加強保持一致又相互加強用指標的一體化系統來傳達公司策略績效管理和測評的關鍵是尋找關鍵管理測評區域，即平衡目標的建立績效管理和測評的關鍵是尋找關鍵管理測評區域，即平衡目標的建立21平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡在長短期間

14、平衡在長短期間平衡 如：財務和非財務指標，創新、學習與發展等在要求結果與創造這些結果的動因間平衡在要求結果與創造這些結果的動因間平衡 如：結果與戰略性指標22平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source: oren harari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復雜性，要求經理們能同時從幾個方面來考查績效。卡普蘭23平衡計分卡既解決了全面思考、

15、有效整合的問題，同時突出了遠期和近平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、各項動因之間的平衡期、各項動因之間的平衡誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額客戶： 獲得挽留滿意利潤率目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標我們怎樣增加財務價值我們怎樣增加財務價值?哪方面我們應有不凡表現哪方面我們應有不凡表現內部運作流程方面內部運作流程方面財務表現方面財務表現方面客戶方面客戶方面客戶怎樣評判我們客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業務需要我們怎樣支持業務需要?主要的業績表現指標什么樣的財務結果體現戰略意圖? 營業額增長成本削減/生產率資產利用率/投資

16、戰略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位 客戶獲得產品設計員工能力信息管理企業文化戰略能力方面戰略能力方面產品開發產品生產產品配送服務24我們如何繼續提高能力、創造價值我們如何繼續提高能力、創造價值戰略執行能力方面戰略執行能力方面 目標 指標客戶對我們的期望客戶對我們的期望客戶方面客戶方面 目標 指標我們必須精于什么我們必須精于什么內部流程內部流程 目標 指標投資者對我們的期望投資者對我們的期望財務方面財務方面 目標 指標平衡計分卡關鍵區域包括財務、客戶、內部流程和戰略執行能力四個方面平衡計分卡關鍵區域包括財務、客戶、內部流程和戰略執行能力四個方面25財務財務績效測評顯示了公司的戰略及其執行是否

17、有助于利潤的增加，典型績效測評顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長和股東價值的財務目標涉及贏利、增長和股東價值這個這個方面的重方面的重點點是是 核心財務指標。它在概括經營單位采取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。這個這個方面回答了下方面回答了下面這個問題面這個問題： 經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？需要需要衡量的核心衡量的核心領領域域 銷售額 利潤 經濟增值 凈資產回報率 投資回報率 現金流等26平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的聲明轉化為具體的測評指標平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標

18、應能反映真正與客戶有關的各種因素這些指標應能反映真正與客戶有關的各種因素這個這個方面的方面的重點重點是是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個這個方面回答了下面方面回答了下面這個問題這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰略，并創造最佳未來財務回報率方面做得如何？ 需要需要衡量的核心衡量的核心領域領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率27平衡計分卡測評法的內部流程測量指標應當來自對客戶滿意度有最大影響平衡計分卡測評法的內部流程測量指標應當來自對客戶滿意度有最大影響的業務流程的業務流程這個這個方面的重方面的重點點是是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長

19、什么核心經營流程，并符合我們的價值取向。這個這個方面回答了下面方面回答了下面這個這個問題問題 對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何？需要需要衡量的核心衡量的核心領域領域 制造方面流程的有效性 新產品銷售所占的百分比新產品投放率損益平衡時間28激烈的市場競爭要求公司不斷改進現有產品和程序激烈的市場競爭要求公司不斷改進現有產品和程序，因而公司創新、提，因而公司創新、提高和學習的戰略執行能力是與公司價值直接相連的高和學習的戰略執行能力是與公司價值直接相連的這個這個方面的重方面的重點點是是為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創新精神這個這個方面回答了下面方面回答了下

20、面這個問題這個問題： 什么增加公司價值的人員能力、知識和創新精神？需要需要衡量的核心衡量的核心領域領域公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性29平衡計分卡舉例平衡計分卡舉例聘請專業講師建立知識數據庫90%專業培訓覆蓋率員工的專業技能學習和發展學習和發展增加新產品開發的投資項目2000年 15%2001年 50%2002年 60%新產品的營業收入占總營業收入的百分比新產品開發內部內部運作運作建立客戶反饋系統95%客戶保留率客戶滿意度客戶客戶新的促銷方案加強新渠道的營銷策略30%來自于產品A35%來自于產品B35%來自于產品C營業收入的分布比例平衡的產品營業收入財務財務行動方案行

21、動方案目標目標關鍵關鍵指標指標關鍵關鍵區域區域30平衡計分卡的功能包括評估平衡計分卡的功能包括評估、探索、診斷、績效監控與衡量和職責定義等、探索、診斷、績效監控與衡量和職責定義等 評估：衡量行動的價值 探索：明確并保證行動的方向 診斷：確定需要注意什么以及問題存在于何處 績效監控與衡量：根據一定標準，評估績效及其進展情況 個人或團隊職責：評估是否實現了承諾31使用平衡計分卡有著明顯的優于傳統績效測評方法的優點使用平衡計分卡有著明顯的優于傳統績效測評方法的優點將績效與經營結果聯系起來包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來發展能力方面取得的進展進行監督，從

22、而使企業能夠全盤考慮所有關鍵績效領域關鍵績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業、員工、客戶溝通績效提供了共同語言32平衡積分卡用四種觀點彌補了只是對財務結果的片面思考平衡積分卡用四種觀點彌補了只是對財務結果的片面思考平衡積分卡的觀點為了取得財務上的成功，我們應該如何同股東周旋？目標目標測量值測量值指標指標措施措施財務觀點財務觀點為了讓股東和顧客滿意，我們應該在哪些業務流程中做到最好？內部業務流程觀點內部業務流程觀點目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現公司前景，我們怎樣

23、能夠開發我們的變革和增長潛力？革新革新/ /知識觀點知識觀點目標目標測量值測量值指標指標措施措施為了實現公司前景，我們應該如何應對我們的顧客？顧客觀點顧客觀點目標目標測量值測量值指標指標措施措施前景和戰略前景和戰略Quelle: Kaplan/Norton (1997)33四種觀點確保了公司業務系統中的一個全面的思考方法四種觀點確保了公司業務系統中的一個全面的思考方法平衡積分卡的觀點平衡計分卡 = 平衡積分卡顧客意愿識別顧客意愿識別顧客意愿顧客意愿的滿意的滿意平衡計分卡的四平衡計分卡的四種觀點種觀點1財務財務1革新革新/知識知識3過程過程市場鑒別市場鑒別提供產品提供產品/服務服務2生產生產供貨

24、供貨客戶服務客戶服務34完整的平衡計分卡由戰略模型、目標和測量值以及計劃和報告系統三部完整的平衡計分卡由戰略模型、目標和測量值以及計劃和報告系統三部分組成分組成平衡計分卡詳細構造控制報告的傳送控制報告的傳送相應的測量值的識別相應的測量值的識別3計劃和報告系統計劃和報告系統2目標和測量值目標和測量值1戰略模型戰略模型財務市場/ 顧客內部過程革新/ 知識戰略目標財務市場/ 顧客內部過程革新知識測量值觀點財務市場/ 顧客內部過程革新/ 知識戰略目標測量值 目標值對重要業務觀點戰略目標間的原對重要業務觀點戰略目標間的原因結果關系的描述因結果關系的描述措施35通過與其它控制工具的直接比較可清晰地看到平衡計分卡的優點通過與其它控制工具的直接比較可清晰地看到平衡計分卡的優點要求對履行程度資料來源：羅蘭貝格要求要求傳統的傳統的損益帳損益帳DB-會計會計參數系統如參數系統如ROI過程成本會過程成本會計計/項目管理項目管理措施控制措施控制/項項目控制目控制目的分析目的分析平衡計分卡平衡計分卡1. 戰略和戰術的組合2. 對最重要的結果值的關注3. 轉換導向/行動導向4. 考慮質量識別值5. 推動內部學習過程