1、第十三講第十三講 跨國公司的人力資源管理跨國公司的人力資源管理2001年9月人力資源管理第十四講2一、人力資源管理制度的選擇一、人力資源管理制度的選擇w（一）日、美各項(xiàng)具體（一）日、美各項(xiàng)具體HRM制度的比較制度的比較w日本組織的強(qiáng)處在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。日本比較日本組織的強(qiáng)處在于組織、協(xié)調(diào)、群體性。日本比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等“軟軟”的因素，可以說是以人、軟件為中心（有時(shí)又稱的因素，可以說是以人、軟件為中心（有時(shí)又稱humanware），提倡將企業(yè)看成一個(gè)協(xié)作融合的大家），提倡將企業(yè)看成一個(gè)協(xié)作融合的大家庭，成為一個(gè)所有經(jīng)營管

2、理者和員工的命運(yùn)共同體。庭，成為一個(gè)所有經(jīng)營管理者和員工的命運(yùn)共同體。w美國過分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章制度、組美國過分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析這些織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析這些“硬硬”的因素，在對(duì)人的管理的因素，在對(duì)人的管理上也是以任務(wù)、事、職務(wù)、制度等硬件為中心，注重上也是以任務(wù)、事、職務(wù)、制度等硬件為中心，注重通過外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)節(jié)。通過外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)節(jié)。2001年9月人力資源管理第十四講3 人力資源管理模式的比較表人力資源管理模式的比較表 日 本美 國招聘只招應(yīng)屆畢業(yè)生， 不按職務(wù)內(nèi)容 （有限入口） ，雙方有長期安定雇用意向。按職務(wù)內(nèi)容招聘，不一定是應(yīng)屆

3、畢業(yè)生（開放性入口） 。教 育培訓(xùn)1） 以企業(yè)內(nèi)教育計(jì)劃為主，培訓(xùn)形式多種多樣，也注重用工作輪換的方式培養(yǎng)多能工、綜合管理者。2） 培訓(xùn)時(shí)不但注重技能，也注重價(jià)值觀、 “忠孝意識(shí)” 、企業(yè)文化的形成。1） 以前是員工的自我成才式，自己利用業(yè)余時(shí)間通過外界學(xué)校、機(jī)構(gòu)等學(xué)習(xí)提高，有新技能后覓高枝，現(xiàn)在也開始重視企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)計(jì)劃。2） 注重專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。人 事考核1） 考核制度復(fù)雜、全方面。2） 考核結(jié)果不直接與工資掛鉤，長期綜合考核后才決定是否晉升，考核周期長。3） 考核后由人事部經(jīng)過各種調(diào)整而定，人事部權(quán)力大。4） 對(duì)藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)一樣進(jìn)行考核。1） 一般只按目標(biāo)達(dá)成度而定，客觀性強(qiáng)。2） 考

4、核周期短，直接與工資、晉升掛鉤。3） 上司具有人事決定權(quán)，可直接決定部下的報(bào)酬，人事部門只有一點(diǎn)調(diào)整權(quán)而已。4） 一般只針對(duì)白領(lǐng)進(jìn)行考核。2001年9月人力資源管理第十四講4日本美國報(bào)酬1） 結(jié)構(gòu)工資制，考慮年齡、工齡、能力、家庭情況等。2） 獎(jiǎng)金只與部門集體業(yè)績掛鉤，對(duì)藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)一視同仁。1）職務(wù)工資制，同工同酬。2）個(gè)人業(yè)績決定獎(jiǎng)金高低，而藍(lán)領(lǐng)一般只有計(jì)時(shí)工資，沒有獎(jiǎng)金。晉升1） 非專業(yè)生涯途徑，通才式職業(yè)發(fā)展，即重視培養(yǎng)有較強(qiáng)協(xié)調(diào)能力的管理人員。2） 既有直線職位上的晉升，又有技能資格上的升級(jí)。3） 重視內(nèi)部晉升，但晉升速度慢。1） 專才式職業(yè)發(fā)展。2） 只有直線職位上的晉升。3） 常常

5、根據(jù)需要從外部引進(jìn)技術(shù)或管理人才。福利1） 福利制度較完善，法定外福利多。如撫養(yǎng)家屬補(bǔ)貼，公司旅行等，在住房上， ，一般有宿舍（單身、家庭）或提供房貼。2） 企業(yè)內(nèi)部福利待遇平等。1） 以法定福利為主。2） 內(nèi)部福利待遇差距大，高層人員特種福利多。勞 資關(guān)系1）企業(yè)內(nèi)工會(huì)的形態(tài)。2）協(xié)作型勞資關(guān)系。1）行業(yè)工會(huì)的形態(tài)。2）對(duì)抗性勞資關(guān)系。2001年9月人力資源管理第十四講5（二）東西方文化比較（二）東西方文化比較1、務(wù)虛與務(wù)實(shí)、務(wù)虛與務(wù)實(shí)w中國人務(wù)虛先于務(wù)實(shí)中國人務(wù)虛先于務(wù)實(shí)Principles firstw重重“面子面子”w中國中國“道德本性論道德本性論”，西方，西方“理性本性理性本性論論”

6、，2001年9月人力資源管理第十四講62、集體主義與個(gè)人主義、集體主義與個(gè)人主義w人性觀人性觀w儒教、佛教儒教、佛教 與基督教與基督教w儒教與家族觀念儒教與家族觀念w日本與中國的家族觀念日本與中國的家族觀念2001年9月人力資源管理第十四講73、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向4、保守與創(chuàng)新、保守與創(chuàng)新w資本主義資本主義 對(duì)對(duì) 封建主義封建主義w歷史長對(duì)歷史短歷史長對(duì)歷史短w日僑日僑 對(duì)對(duì) 華僑華僑2001年9月人力資源管理第十四講8（三）對(duì)中國的啟迪（三）對(duì)中國的啟迪借鑒日本模式的原因借鑒日本模式的原因w1、日本和中國文化背景相近、日本和中國文化背景相近w2、日本方式的成功屬于后進(jìn)國家

7、追趕型、日本方式的成功屬于后進(jìn)國家追趕型w3、工會(huì)協(xié)調(diào)性相同、工會(huì)協(xié)調(diào)性相同鞍鋼憲法鞍鋼憲法“大搞群眾運(yùn)動(dòng)，實(shí)行二參一改三結(jié)合，開大搞群眾運(yùn)動(dòng)，實(shí)行二參一改三結(jié)合，開展技術(shù)革命展技術(shù)革命”：干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革：干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，實(shí)行管理人員，技術(shù)人員和工人不合理的規(guī)章制度，實(shí)行管理人員，技術(shù)人員和工人的三結(jié)合。的三結(jié)合。2001年9月人力資源管理第十四講9二、海外公司的人力資源管理二、海外公司的人力資源管理（一）海外經(jīng)理的選擇與人事政策（一）海外經(jīng)理的選擇與人事政策1、母國公民與民族中心政策、母國公民與民族中心政策2、東道國公民與多中心政策、東道國

8、公民與多中心政策 3、第三國公民與全球中心政策、第三國公民與全球中心政策2001年9月人力資源管理第十四講10（二）海外企業(yè)人員的選擇與培訓(xùn)（二）海外企業(yè)人員的選擇與培訓(xùn)1、母國外派人員的選擇與培訓(xùn)、母國外派人員的選擇與培訓(xùn) 應(yīng)具備的素質(zhì)與能力應(yīng)具備的素質(zhì)與能力 w人格特質(zhì)：能獨(dú)立地果斷決策的心理素質(zhì)人格特質(zhì)：能獨(dú)立地果斷決策的心理素質(zhì)w文化適應(yīng)性（個(gè)人、有時(shí)包括家庭）文化適應(yīng)性（個(gè)人、有時(shí)包括家庭）w工作經(jīng)驗(yàn)與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)營管工作經(jīng)驗(yàn)與管理才干（特別是跨國綜合經(jīng)營管理能力）理能力）w創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力2001年9月人力資源管理第十四講112、東道國人員

9、的選擇與培訓(xùn)、東道國人員的選擇與培訓(xùn)w 管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)有：管理人員應(yīng)該具備的素質(zhì)有： 熟悉本國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律環(huán)境及熟悉本國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律環(huán)境及商業(yè)行情，商業(yè)行情， 具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國具有良好的與人交往、溝通的能力，有助于跨國公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀⒄畽C(jī)構(gòu)、雇員、當(dāng)?shù)毓?huì)等公司同當(dāng)?shù)仡櫩汀⒄畽C(jī)構(gòu)、雇員、當(dāng)?shù)毓?huì)等建立融合的關(guān)系。建立融合的關(guān)系。w對(duì)管理人員的培訓(xùn)圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)對(duì)管理人員的培訓(xùn)圍繞著母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)與管理風(fēng)格略、經(jīng)營哲學(xué)與管理風(fēng)格w一般員工的選擇與培訓(xùn)一般員工的選擇與培訓(xùn)2001年9月人力資源管理第十四

10、講12（三）國際企業(yè)人員的激勵(lì)方式（三）國際企業(yè)人員的激勵(lì)方式 1、母國外派人員的激勵(lì)方式、母國外派人員的激勵(lì)方式w報(bào)酬一般有三個(gè)組成部分：基本工資、報(bào)酬一般有三個(gè)組成部分：基本工資、國外工作獎(jiǎng)金和海外任職津貼。國外工作獎(jiǎng)金和海外任職津貼。w還提供優(yōu)厚的福利待遇還提供優(yōu)厚的福利待遇w職業(yè)生涯的保證，如職業(yè)生涯的保證，如“指導(dǎo)員指導(dǎo)員”制度制度2001年9月人力資源管理第十四講132、東道國人員的激勵(lì)方式、東道國人員的激勵(lì)方式 管理人員：工資與生涯發(fā)展管理人員：工資與生涯發(fā)展一般員工：外部公平性一般員工：外部公平性2001年9月人力資源管理第十四講14三、跨文化管理三、跨文化管理跨文化管理的步驟

11、：跨文化管理的步驟：（一）培養(yǎng)正確的認(rèn)識(shí)觀（一）培養(yǎng)正確的認(rèn)識(shí)觀1、文化差異是存在的、文化差異是存在的2、文化無優(yōu)劣，文化沖突也沒有誰對(duì)誰錯(cuò)、文化無優(yōu)劣，文化沖突也沒有誰對(duì)誰錯(cuò)“自我參照準(zhǔn)則自我參照準(zhǔn)則” 。（。（“Self-Reference Criterion” （SRC）3、文化差異、文化沖突的兩重性、文化差異、文化沖突的兩重性2001年9月人力資源管理第十四講15(二）識(shí)別文化差異二）識(shí)別文化差異w對(duì)文化差異進(jìn)行分析區(qū)分：對(duì)文化差異進(jìn)行分析區(qū)分：分成屬于正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范的差異分成屬于正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范的差異w人員的往來人員的往來w聘用文化顧問聘用文化顧問w建立和完善各種溝通制度或渠道建立和完善各種溝通制度或渠道2001年9月人力資源管理第十四講16（三）文化敏感性訓(xùn)練（三）文化敏感性訓(xùn)練w專門的文化訓(xùn)練專門的文化訓(xùn)練w跨國互動(dòng)跨國互動(dòng)（四）建立共同經(jīng)營觀和企業(yè)文化（四）建立共同經(jīng)營觀和企業(yè)文化w順應(yīng)外界因素塑造良好的國際企業(yè)文化順應(yīng)外界因素塑造良好的國際企業(yè)文化w創(chuàng)立創(chuàng)立“多元統(tǒng)合多元統(tǒng)合”、“合金合金”企業(yè)文化企業(yè)文化2001年9月人力資源管理第十四講17思考題：思考題：w東西方文化是怎樣體現(xiàn)在日美人力資源管理制東西方文化是怎樣體現(xiàn)在日美人力資源管理制度上的不同？度上的不同？w