1、企業戰略管理講授人：佘元冠講授人：佘元冠 教授、博士生導師教授、博士生導師電電 話：話010-65749114 E-mail: 討 論你怎樣理解 戰略 和 戰略管理課程目標課程目標掌握戰略管理的實質管理變革掌握戰略管理的基本原理學會戰略分析、戰略設計的內容和方法明確戰略實施的要點培養戰略思維能力v 第一部分：概論 戰略管理的概念 全球化的競爭環境 v 第二部分：戰略分析 宏觀環境分析 行業環境分析 企業核心能力分析 v 第三部分：戰略設計 公司戰略 經營單位戰略 職能戰略 v 第四部分：戰略實施 權力行使矩陣 戰略實施的幾種有效方法 學習型組織v 第四部分：戰略領導

2、人 領導班子 戰略領導人的特征 目 錄目錄（續）v 第五部分：企業戰略模式 多角化戰略 并購戰略 國際化經營戰略 第一部分 概 論企業戰略的定義企業戰略的定義 企業對其自身發展所作的全局的長遠的謀劃戰略管理過程戰略分析戰略分析戰略設計戰略設計戰略實施戰略實施戰略評價戰略評價戰略管理的特點全局性動態性系統性長遠性統帥性 經濟競爭的成功者總是迫使失利者重新考慮自己的行為方式和發展戰略，改弦易張。 Lester C. Thurow戰略管理的迫切性新技術革命全球經濟一體化我國的經濟體制改革成功者的示范新技術革命 經濟社會形態采集與狩獵經濟社會農業經濟社會 核心技術木棒與石塊鐵制農具煤與蒸汽機石油內燃機

3、計算機、網絡遺傳工程工業經濟社會初期工業經濟社會后期信息經濟社會生物經濟社會全球化的競爭環境 產品、服務、技術、資本和勞動可以自由地在世界各國流動。 每個企業不得不在國內市場上面臨國際競爭。 不管你在何處，都是個國際貿易者。全球性競爭的特點 追趕性競爭追趕性競爭淘汰性競爭淘汰性競爭全球競爭的性質 傳統模式n等級制度n自給自足n把合作伙伴當作手段n以產品為中心n以穩定為目標新模式n網絡結構n相互依靠n把合作伙伴當作創造機會的途徑n以顧客為中心n動態目標轉型時期的中國企業面臨挑戰來自行業競爭的挑戰來自國際競爭的挑戰來自體制轉變的挑戰來自社會制度的挑戰世界上有三類企業不知道發生了什么的企業 看著事情

4、發生的企業 使事情發生的企業 M Poter 我們中的絕大多數人都懼怕變革。盡管我們的大腦知道變革是正常的，我們的內心卻在為即將到來的變化而顫抖。但對今天的戰略家和管理者來說，除此之外你別無選擇。 Robert Waterman.Jr 沒有戰略的企業就象一艘沒有舵的船，只會在原地轉圈，又象個流浪漢一樣，無家可歸。 Joel Ross戰略的本質 為適應外界環境不斷的、持續的變化，而主動 變革自己！ 戰略管理的本質 把握 變革第二部分 戰 略 分 析 戰略分析的基本內容 宏觀環境分析 行業的環境分析 行業生命周期 行業結構 企業核心能力分析宏觀環境分析 政治、法律 經濟 社會 科技 國際宏觀環境影

5、響企業的特點宏觀環境通過影響行業間接影響企業宏觀環境的變化，對一些企業帶來負面影響，必然會對另一些企業帶來正面影響行業的環境分析 行業生命周期 行業結構行業生命周期投入期投入期成長成長期期成熟期成熟期衰退期衰退期銷售量行業結構分析 探討不同行業環境下的經營戰略，應以行探討不同行業環境下的經營戰略，應以行業結構及競爭者分析為基礎業結構及競爭者分析為基礎現有業者潛在競爭者供方買方替代品新進入者的威脅規模經濟產品差別優勢資金需求轉換成本銷售渠道與規模經濟無關的成本優勢現有競爭者競爭者的數量和實力行業增長情況行業固定成本或庫存成本行業的產品差別情況行業的總體生產規模競爭者戰略目標及組織形式行業退出壁壘

6、替代品的威脅 價格 性能購買者的侃價能力購買者的集中程度購買數量占購買總量的比重產品的標準化或通用程度轉換成本購買者的利潤情況購買者后向一體化的傾向和可能性購買著掌握供應商信息的多少企業內部環境分析企業資源分析企業能力分析企業核心能力分析企業資源分析實物資源人力資源財務資源技術資源抽象資源企業實物資源分析機器設備、工具儀表： 適用與匹配原材料供應存貨能源供應企業人力資源分析數量素質結構培訓機制與戰略目標的適應性企業財務資源分析自有資金融資渠道企業技術資源分析專有技術專有知識技術創新資源企業抽象資源分析聲譽信用品牌企業能力分析技術能力生產制造能力營銷能力服務能力企業綜合能力機制組織文化企業內部能

7、力分析的方法價值鏈方法比較法職能戰略與價值鏈企業 基礎 設施人力 資源 管理技 術 開 發采購內部后勤生產經營外部后勤市場銷售服務利潤利潤人力資源戰略技術發展戰略供應管理戰略生產制造戰略市場營銷戰略比較法比較法的四個步驟企業現有活動和功能確定在上述活動和功能方面領先的企業通過調查研究，弄清他們為什么領先改進自己的活動，特別是活動過程，提升自己的能力SWOT 矩陣：一種戰略分析方法Strengths - S列出優勢列出優勢Weaknesses - W列出劣勢列出劣勢Opportunities - O列出機會列出機會SO戰略戰略發揮優勢利用機會發揮優勢利用機會WO戰略戰略利用有利機會來克服劣利用有

8、利機會來克服劣勢勢Threats - T列出風險列出風險ST戰略戰略利用機會避免風險利用機會避免風險WT戰略戰略使劣勢最小化，并避免風使劣勢最小化，并避免風險險 案例：Chrysler的SWOT矩陣Strengths - S1. 1985-1987年產品質量提高35%2. 勞動成本比Ford, GM低3. Gulfstream航空發動機處于領先地位4. 盈虧平穩點從240萬輛降至150萬輛5. 微面市場占有率達50%Weaknesses - W1. 兼并AMC使負債率達60%2. 固定資產占42%3. 合資企業比GM，Ford少4. 生產廠只限于美、加、墨西哥Opportunities - O

9、1. 美元貶值2. 航空/航天工業年增長20%3. 公司收入年增長5%4. 銀行利率下降5. GM新車計劃遇到問題SO戰略1. 兼并一個航空企業(S3, O2)2. 增加微面出口50%(S1, S5, O1)WO戰略1. 建立航空/航天合資企業(W3, O2)2. 在西歐建生產廠(W4, O2)Threats - T1. 進口汽車增加2. 石油漲價3. Ford新建了先進生產線ST戰略1. 增加廣告投入50%(S1, S5, T1, T3)WT戰略練習與討論請為你的企業做一個SWOT分析戰略模式的變化 正在由 傳統工業模式 向 資源依賴型模式 轉變企業戰略能力核心競爭力主體要求確定企業核心能力

10、企業核心能力 資源 技能 綜合能力主體企業核心能力的特點企業核心能力的特點 優勝的優勝的 持續的持續的 不可遷移的不可遷移的 不可模仿的不可模仿的 不可替代的不可替代的 企業核心能力的確定企業核心能力的確定資源：人無我有，人有我優技能：比別人做得更好綜合能力企業核心競爭力的培植單項的優勢是很難持久的企業核心競爭力： 多項競爭優勢的 綜合有機集成第三部分 戰 略 設計 戰略設計的目標 了解企業戰略的三個層次及各層次的內容。 掌握公司戰略的基本內容及要點。 掌握三種基本競爭戰略的要點。 了解職能戰略的要點。公司戰略的三個層次公司戰略事業部戰略職能戰略公司戰略愿景 -企業的發展藍圖 使命 -企業的方

11、針、核心業務等 基本目標 -企業愿景、方針的概括 措施 -實施戰略的手段 具體目標 -企業在一定時期應完成的任務戰略意圖 愿景（愿景（VisionVision） 使命（使命（MissionMission） 基本目標（基本目標（GoalGoal）愿 景 可期待的未來狀況。 通向未來的橋梁。 在實際過程中有可能實現的，深藏于內心的圖像或前景。 反映你所憧憬的最好的前景或象征的總和。 一個美好的狀態。 愿景的表達要點 關鍵的詞匯和俚語 關鍵的象征或圖像 設計好的表達方式 一個明確的使命應做到 能明確描述企業存在的理由 他應該能清楚的回答：我們為什么要辦企業？ 一個使命的描述應做到： 企業方針 企業的

12、核心業務、核心顧客、核心市場 推動組織成員努力實現愿景使命應表達的主要內容 企業方針 主要顧客 可提供的服務（產品、市場及技術） 基本努力方向 可采取的競爭策略 企業方針v組織的原則、信仰或信念v對于企業的發展具有指導作用v企業凝聚力的源泉基本目標的SMART性質 可度量（Measurable） 一致性（Agree） 連續性（Stretching） 現實性（Realistic） 適應性（Timely）基本目標v概括、精煉地表達 愿景和方針v鼓舞和激勵員工練 習請為你的企業制定 愿景 方針 使命 基本目標 經營單位戰略 總成本領先總成本領先 差別化差別化 集中化集中化成本領先的實施條件規模效益現

13、代化設備方面進行大量的投資先進的生產制造工藝嚴格的成本控制系統能有效控制成本的組織機構總成本領先的優缺點優點優點有效抵抗競爭對手的價格競爭對供應商的侃價有更大的靈活性對新進入者形成進入壁壘缺點缺點新技術的出現可能使現有優勢喪失新進入者的模仿或其它因素可能獲得更低的成本起點企業過分注意成本而忽視技術革新或顧客需求的變化差別化戰略的實施條件具有很強的研發能力企業具有質量或技術領先的聲望很強的市場營銷能力具有創新的人才及設備差別化戰略的益處及風險益處益處顧客的價格敏感度降低依靠顧客忠誠建立進入壁壘風險風險差別化往往導致高成本競爭對手的模仿往往會削減差別化優勢集中化戰略的關鍵 比起競爭對手來，能夠比起

14、競爭對手來，能夠為特定顧客提供更有效的為特定顧客提供更有效的優質服務。優質服務。集中化戰略的優缺點優點優點集中使用企業資源，更好地服務特定目標對特定市場、技術顧客更了解缺點缺點當顧客喜好變化時，風險較大產量相對較小，而成本往往較高職能戰略v市場營銷戰略v財務戰略v生產戰略v研究與開發戰略v人力資源戰略v采購戰略第四部分 戰略實施戰略管理的三種觀點理性規劃學習型組織漸進模式組織結構與戰略的匹配 結構追隨戰略 A. Chandler組織發展模型組織發展模型創業階段職能發展階段分權階段參謀激增階段再集權階段企業組織結構的類型簡單型組織結構職能型組織結構事業部型組織結構復合型組織結構矩陣型組織結構網絡

15、型組織結構權力行使矩陣 權力行使方式權力行使方式 外顯外顯 內隱內隱權權力力來來源源體體制制表現：命令表現：命令表現途徑：現有組織表現途徑：現有組織 改變組織改變組織 改變系統改變系統表現：塑造表現：塑造表現途徑：企業文化表現途徑：企業文化 改變議程改變議程 改變網絡改變網絡個個人人 表現：說服表現：說服表現途徑：協商表現途徑：協商 溝通溝通表現：誘導表現：誘導表現途徑：以身作則表現途徑：以身作則 魅力魅力 政治政治什么是政治？Art of getting thing done組織政治的滲透性 組織政治在組織變革的時組織政治在組織變革的時候是必不可少的，它可避免組候是必不可少的，它可避免組織變

16、革時可能發生的分裂，并織變革時可能發生的分裂，并可以推動變革。可以推動變革。政治的原則v組織政治是不可避免的v運用規范的政治v以誠實和開放的態度來 瓦解非規范的政治協 商v關系導向v不要拉鋸式談判v重在創造價值，而非分割價值v針對問題，而非反抗其他人討論題討論題1. 從戰略實施角度看，你認為那幾種方法較好？2. 在你日常工作中，你通常采用哪幾種方法？v溝通v塑造企業文化v協商v以身作則v政治v盡管命令在日常管理中最常被使盡管命令在日常管理中最常被使用，但在戰略實施中卻是最無效用，但在戰略實施中卻是最無效能的能的. .戰略實施中最有效的幾種方法激 勵 通過滿足個體通過滿足個體的特殊需要，激的特殊

17、需要，激發員工發揮超常發員工發揮超常的努力來實現組的努力來實現組織目標。織目標。 激勵的誤區：目標替換討論：你在工作中是否犯過類似錯誤？溝 通人與人之間意義的傳遞與理解人與人之間意義的傳遞與理解溝通的要點：傾聽傾聽的八大要點傾聽的八大要點 使用目光接觸使用目光接觸 恰當的表情恰當的表情 避免分心的舉動或手勢避免分心的舉動或手勢 提問提問 復述復述 少說多聽少說多聽 避免打斷說話者避免打斷說話者 順利轉換角順利轉換角色色文 化v 是風俗、習慣，特別是輿論是風俗、習慣，特別是輿論v 其特點：其特點： 緩慢地誕生與發展 每日每時產生新的力量以取代舊的力量 能夠維護已經疲軟的法律或者激活已經 消亡的法

18、律企業文化 一系列價值觀一系列價值觀和行為規范的集合和行為規范的集合企業文化 在一定經濟、社會、文化背景下在一定經濟、社會、文化背景下的組織在長期發展過程中逐步形成和的組織在長期發展過程中逐步形成和發展起來的價值觀念，以及以這種觀發展起來的價值觀念，以及以這種觀念為核心所形成的思維方式、道德規念為核心所形成的思維方式、道德規范、行為準則和風俗習慣等。范、行為準則和風俗習慣等。企業文化的內涵 - -價值觀念價值觀念 - -行為規范行為規范 - -道德準則道德準則 - -思維方式思維方式 風俗習慣風俗習慣 - -企業精神企業精神 什么是價值觀對一種行事方法或者目標的持久性偏好對事物重要性的排序舉例思維方式組織內對多數成員共有的思維習慣舉例：日本人和美國人 賣鞋的故事 索尼的思維方式：創造市場企業作風哈羅德 吉寧 處處突出總裁個人 追求毋庸置疑的事實 制造高壓鍋的氣氛松下作風事必躬親 深入現場感恩戴德 培育下屬推心置腹 不下命令賞罰得當 追求和諧企業英雄共生英雄：企業價值觀的化身情境英雄：在某個方面或某段時間作出業績的員工美、日企業文化比較Z 理論麥肯齊 7s 結構Z理論