1、你爸爸喊你爸爸喊你起床看你起床看PPTPPT啦！啦！Page 3 價值鏈分析、供應鏈管理、流程設計價值鏈分析、供應鏈管理、流程設計與戰略與戰略PART(1) PART(1) 價值鏈分析與戰略價值鏈分析與戰略Page 4為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。Thompson還認為，價值鏈中作業之間的依賴程度越高（即它們的聯系越強），就越需要協調和管理價值鏈中節點企業之間的關系。協調價值鏈中各節點企業之間的關系

2、，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共享的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，把生產資源的分工協作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節點企業具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的。價值鏈分析的主要內容一、競爭優勢與價值鏈二、價值鏈分析的基本步驟三、價值鏈分析的意義四、價值活動體系五、虛擬價值鏈六、價值鏈的改進Page 5一、競爭優勢與價值鏈n 邁克爾波特說，“把企業作為一個整體來看待，是無法理解企業的競爭優勢的”。n 競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動

3、。n 戰略的基本單位是“活動”Page 6案例：人民捷運公司價值鏈價值鏈售票服務售票服務飛機作業飛機作業機上服務機上服務行李托運行李托運人民人民捷運捷運機上售票機上售票舊飛機舊飛機不供餐飲不供餐飲收費托運收費托運大公司大公司市區售票市區售票新飛機新飛機免費餐飲免費餐飲免費托運免費托運Page 7案例：卡西歐價值鏈價值鏈卡西歐卡西歐其他其他企業企業集成電路設計集成電路設計及制造及制造自行設計自行設計委托加工委托加工購買標準購買標準集成電路集成電路產品設計產品設計與生產與生產使用專用集成使用專用集成電路開發產品電路開發產品使用標準集成使用標準集成電路開發產品電路開發產品產品銷售產品銷售注重對零售商

4、注重對零售商的準聯合的準聯合通過零售商通過零售商Page 8價值鏈分析的相關概念n 價值鏈：按照創造價值關系所形成的企業活動體系。n 價值活動：創造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基礎活動和支持性活動。n 價值系統：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統。n 價值鏈分析方法：視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。Page 9一個制造業企業的典型價值鏈一個制造業企業的典型價值鏈（幫助確定哪些資源和能力才能增加價值）幫助確定哪些資源和能力才能增加價值）基礎性活動

5、基礎性活動支持性支持性活動活動Page 10價值鏈的構成（價值鏈的構成（1 1） 企業的生產經營活動可以分成基礎活動和支持活動兩大類：主體活動（基本活動）是指生產經營的實質性活動，一般可以分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業的基本增值活動。支持活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的采購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。圖中的虛線表明采購管理、技術開發、人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的主體活動有著密切的聯系。企業的基本職能活動支持整個價值鏈的運行，而不與

6、每項主體直接發生聯系。Page 11價值鏈的構成（價值鏈的構成（2）n 上面每一項活動又可以進一步分解，如：Page 12價值系統價值系統企業的企業的活動、活動、成本和成本和收益收益用戶的用戶的價值鏈價值鏈銷售商銷售商的活動、的活動、成本和成本和收益收益供應商的供應商的活動、成活動、成本和收益本和收益用戶的用戶的價值鏈價值鏈上游上游 公司公司 下游下游價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈銷售商銷售商的活動、的活動、成本和成本和收益收益Page 13價值鏈的關鍵環節n 在一定時期內，每個產業的價值鏈上都存在一些關鍵環節，在這些環節上握有優勢的企業往往能夠在競爭中占據主動。n 例：碳酸飲料植物

7、提取制漿灌裝配送零售Page 14二、價值鏈分析的基本步驟價值鏈分析包括以下內容：n 識別和界定活動n 分析活動的意義和效率n 需求提高活動效率或重組的途徑Page 15(一)識別活動n 如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰略意義n 區分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動n 區分開占成本比重大的活動n 區分開成本正在迅速上升的活動n 區分開“經濟性”不同的活動Page 16例：制衣業企業的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝成品：選擇批發和零售商成品運輸銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品

8、退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見Page 17活動的經濟性n 活動的經濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規模有關（規模經濟），另一項卻與累計量有關（學習曲線）。n 區分開這些活動，目的是利用不同的經濟性來提高效率、降低成本。Page 18（二）活動分析對于每一項活動，都需要認清：n 這項活動在創造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？n 我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？n 這項活動花費了多少費用？Page 19結構性成本驅動因素n 規模效益n 學習曲線n 技術條件n 資金密集程度n 產品線的復雜性Page 20運營性成本驅動因素n 員工對持

9、續改進工作的認同程度n 質量意識和質量管理能力n 新產品的市場開發周期n 利用現有設備能力n 工作流程是否合理、高效n 企業能否與供應商和經銷商密切合作降低成本Page 21（三）成本標桿n 對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發現自己的不足。n 許多企業的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。Page 22完整價值鏈(VCA)簡述：公司的完整價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業將其自身的作業成本和成本動因信息與供應鏈中節點企業的作業成本和成本動因信息聯系起來共同進行價值鏈分。步驟：(1)把整個

10、價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，并把它們分配到“有價值的作業”中；(2)確定引起價值變動的各項作業，并根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。（四）完整價值鏈分析的步驟Page 23三、價值鏈分析的意義三、價值鏈分析的意義n行業分析價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入行業價值鏈“經濟學”的基礎上，

11、對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案(最佳價值鏈結構)。n競爭優勢企業的任何一種價位活動都是經營差異性的一個潛在來源。企業通過進行與其他企業不同的價值活動或是構造與其他企業不同的價值鏈來取得差異優勢。真正重要的是，企業的經營差異戰略必須為客戶所認同。另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。n關鍵控制點 在企業的價位活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰略意義的關鍵環節。Page 24四、價值活動體系四、價值活動體系n 波特在“戰略是什么”一文中，進一步發揮了價值鏈的觀點，并探討了價

12、值鏈何以構成企業持久競爭優勢的基礎。Page 25戰略定位與價值活動以西南航空公司為例n 市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業旅行者、舉家外出者以及學生；n 西南航空公司的戰略活動： 中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行 用較少的飛機實現頻繁的飛行起降用較少的飛機實現頻繁的飛行起降 不提供訂座不提供訂座 不提供機上用餐不提供機上用餐 不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查 標準的標準的737737班機班機 不設高級服務倉不設高級服務倉Page 26西南航空公司活動體系有限的有限的乘客服務乘客服務中等城市或中等城市或中等機場間中等機場間的短途飛行的短途飛行低廉的票價低廉的票價高

13、水平的高水平的飛機利用飛機利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線戰略主題活動Page 27活動的配合n 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰略則是綜合了這些活動；n 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優勢來自其活動的相互配合以及相互加強；n 配合通過創造強有力的鏈結把模

14、仿者關在外面Page 28配合的類型n 每項活動或功能與總戰略的簡單一致性配合n 第二種配合是在加強活動的聯系時出現的；n 第三種適應是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優化（optimization of effort） 跨活動間協調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優化的最基本的形式； 更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能。Page 29配合與可持續性n 大量經營活動的戰略適應性，不僅對競爭優勢是根本的，對優勢的可持續性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰

15、略定位要比建立在單項經營活動上的戰略定位更具持續性n 一家公司越是將戰略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優勢就越持續，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；n 公司改進經營活動配合產生的壓力和刺激，可以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。Page 30五、虛擬價值鏈n 虛擬價值鏈這一概念的出現與網絡經濟的發展有著直接的關系，當一些企業借助網絡市場空間將產品更快、更好并以更低的成本推向市場時，這就對傳統的運營方式提出了挑戰。n 人們進一步注意到，在實體價值鏈每步運行過程中更好地運用信息技術，可以改進產品的價值增殖過程。Page 31信息的五項價值增殖活動n 從顧客角度看

16、，信息可以直接為顧客帶來價值 收集信息， 分析和整理信息， 針對顧客的需要選擇信息， 為信息加上更醒目的標識（包裝）或圖象， 分發有價值的信息。Page 32利用信息技術的“價值機會矩陣”包裝信息選擇信息分析信息收集信息價值活動價值活動價值活動分發信息Page 33虛擬價值鏈的運作過程n 虛擬價值鏈的運作過程是非線形的-它是由一組可能的輸出和輸入活動的矩陣所構成，并有著多種分銷渠道。虛擬價值鏈的運作使公司能夠通過對顧客的深入了解，全面地滿足他們的需求，為他們創造出新的價值。Page 34利用信息創造價值的三個階段n 第一階段“清晰性”，即企業利用信息獲得一種更為有效地控制有形操作的能力；n 第

17、二階段，“映射能力”，企業用虛擬活動代替有形活動，在三維市場創造平行的價值鏈；n 第三階段，企業利用信息建立新的顧客關系。Page 35六、價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑n 提高活動的效率n 重組價值鏈Page 36重組價值鏈的幾種方式n 工藝革新（取消內部的低效率環節）n 重組下游（取消中間環節）n 以完全不同的方式完成活動（人民捷運）n 專注目標顧客，取消不能創造價值的活動（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議設備）。Page 37PART 2 供應鏈管理與戰略供應鏈管理與戰略 真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。 -供應鏈

18、專家馬丁克里斯托弗Page 38在典型制造商的成本中，供應鏈所涉及的成本占60%80%，高效的供應鏈管理可以使總成本下降10%，相當于節省總銷售額的3%6%，同時供應鏈管理明顯提高了客戶需求預測和管理水平。企業實施供應鏈管理可以獲得如下益處：（1）供應鏈管理的實施使總成本下降了10%（2）供應鏈系統中企業的按時交貨率提高了15%以上（3）訂貨-生產的周期縮短了25%35%（4）供應鏈中企業的生產率提高了10%以上（5）核心企業的資產增長率為15%20%供應鏈管理已經成為企業參與全球市場競爭的重要戰略Page 39實例n 假定有一位顧客走進沃爾瑪商店購買洗滌劑。供應鏈始發于顧客及他（她）對洗滌劑

19、的需求，供應鏈的下一步是該顧客所光顧的沃爾瑪零售店，沃爾瑪貨架上的商品來自它的庫存，庫存商品可能由沃爾瑪自營的成品倉庫或分銷商（第三方）提供，而成品倉庫或分銷商的商品則由制造商（如寶潔）提供。寶潔生產廠從各種供應商處獲取原材料，而這些供應商的商品則由下游供應商提供。從而形成一條供應鏈。 Page 40SCM-SCM-供應鏈管理供應鏈管理 Supply Chain ManagementSupply Chain Management主要內容主要內容供應鏈管理概述供應鏈管理模式的產生及其基本思想供應鏈管理的案例分析一二三Page 41一、供應鏈管理概述供應鏈（Supply Chain）的由來 供應鏈

20、最早來源于彼得.德魯克提出的經濟鏈,而后經由邁克爾.波特發展成為價值鏈,最終日漸演變為供應鏈。 Page 42供應鏈管理概述l 早期的觀點認為供應鏈是生產企業中的一個早期的觀點認為供應鏈是生產企業中的一個內部過程內部過程，注重企，注重企業自身資源的利用，并沒有注意與之相關的企業；業自身資源的利用，并沒有注意與之相關的企業；l 之后有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來之后有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示表示與供應商之間的關系與供應商之間的關系，但也僅僅局限于企業與供應商之間，而且，但也僅僅局限于企業與供應商之間，而且供應鏈中的各企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈

21、其他成員企業的聯供應鏈中的各企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈其他成員企業的聯系，往往造成企業間目標沖突；系，往往造成企業間目標沖突；l 后來供應鏈的概念注意了后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系和供應鏈的外與其他企業的聯系和供應鏈的外 部環部環境境，體現了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性，體現了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。l 當今供應鏈的概念更加注重當今供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系圍繞核心企業的網鏈關系。Page 43 供應鏈（供應鏈（Supply ChainSupply Chain）的概念）的概念生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供

22、給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。 中華人民共和國國家標準物流術語供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構。（馬士華教授）Page 44SCM-SCM-供應鏈管理供應鏈管理 Supply Chain ManagemenSupply Chain Management t的概念的概念 供應鏈管理（supply chain management)：是用系統的觀點對供應鏈中的物流、信息流進行設計、規劃和控制，對成本流進行

23、分解與控制，并使供應鏈中成員獲得相應利益的一種管理理念。這里的利益可以是利潤，也可以是潛在利益。 供應鏈管理是在企業供應鏈管理、產品供應鏈管理和供應鏈合作伙伴關系三種框架之上，同時對供應鏈的進行系統的分析，以便提高供應鏈的整體運作績效Page 45 供應鏈的結構模型供應鏈的結構模型供應商供應商的供應商用戶用戶的用戶零件供應商制造商分銷零售物流資金流供應源需求源核心企業信息流Page 46SCM-SCM-供應鏈管理供應鏈管理典型供應鏈典型供應鏈Page 47供應鏈管理涉及的五個主要領域供應鏈管理涉及的五個主要領域回流l 需求（demand）l 計劃（plan）l 物流（logistics）l 供

24、應（sourcing）l 回流（return）供應鏈管理目標：在提高用戶服務水平和降低總交易成本之間尋求平衡。Page 48供應鏈管理的八大關鍵業務供應鏈管理的八大關鍵業務l 客戶關系管理l 客戶服務管理l 需求管理l 訂單配送l 制造流程管理l 采購l 產品開發與商品化l 反向物流（回流）Page 49二、供應鏈管理模式的產生及其基本思想n 21世紀全球市場競爭的主要特點1、產品生命周期越來越短縮短產品研發周期Page 50供應鏈管理模式的產生及其基本思想n 21世紀全球市場競爭的主要特點2、產品品種數飛速膨脹降低庫存水平Page 51供應鏈管理模式的產生及其基本思想3、對交貨期的要求越來越

25、高4、對產品和服務的期望越來越高5、信息技術飛速發展和信息資源利用要求的提高6、全球化市場的建立和無國界競爭的加劇7、全球性技術支持和售后服務縮短交貨期提供定制化產品和服務n 21世紀全球市場競爭的主要特點Page 52 新的競爭環境對企業管理模式的影響新的競爭環境對企業管理模式的影響l 傳統管理模式縱向一體化管理模式是一種系統化的指導和控制方法，它把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本、快速而及時地轉換為市場所需要的產品和服務。企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，傳統上常采用的策略是，或擴大自身規模，或參股到供應商企業，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業是一

26、種所有關系，這就是“縱向一體化”管理模式。Page 53新的競爭環境對企業管理模式的影響新的競爭環境對企業管理模式的影響n市場環境特征：以規模化需求和區域性的賣方市場為主；n生產方式特征：少品種、大批量生產，剛性、專用流水線；n管理組織特征：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多；n管理思想和管理制度特征：集權式，以追求穩定和控制為主；n競爭模式：以規模求效益；n資本的高投入和教育、科技的低投入：大規模生產需要大量土地和設備。勞動的特點是簡單重復勞動。n信息特征和系統特征：靜態、開環、相對封閉的剛性系統；n企業與社會的關系、企業與企業的關系：以企業為中心，企業間是純粹的競爭關系。l 傳統管

27、理模式的主要特征Page 54 新的競爭環境對企業管理模式的影響新的競爭環境對企業管理模式的影響最大限度地掌握市場份額牢牢控制用于生產和經營的各種資源“高度自制”的策略囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動分銷、零售環節也納入業務范圍之內l “大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式Page 55新的競爭環境對企業管理模式的影響新的競爭環境對企業管理模式的影響1、增加企業投資負擔；2、承擔喪失市場時機的風險；3、迫使企業從事不擅長的業務活動；4、在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手；5、增大企業的行業風險。橫向一體化l 傳統管理模式的缺陷利用企業外部資源快速響應市場需求Page 56 供應鏈

28、管理模式的產生與發展供應鏈管理模式的產生與發展“橫向一體化”即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓自己具有核心競爭力的業務，而將非核心業務委托或外包給合作伙伴企業。“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿所有企業的“鏈”。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業彼此連接起來，便形成了供應鏈。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，才有可能使鏈上的所有企業都能受益。l 橫向一體化思想的興起Page 57 供應鏈管理模式的產生與發展供應鏈管理模式的產生與發展20世紀80年代20世紀80年代20世紀80年代20世紀90年代20世紀80年代2000

29、年以后制造資源計劃（MRP）準時生產制（JIT）精細生產和精細供應供應鏈l 供應鏈管理模式的產生過程Page 58供應鏈管理的作用供應鏈管理的作用1 、供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經過配送中心到渠道商 2 、 供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低 3、供應鏈管理是圍繞把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等 Page 59供應鏈管理思想產生的必然性供應鏈管

30、理思想產生的必然性l 環境變化產生的巨大壓力1、企業面臨不一樣的市場空間和形態；2、傳統管理模式在生產和管理兩方面都不能 適應新環境；3、縱向一體化管理模式不能適應新環境。l 交易成本變動形成的無限動力交易成本是指交易過程中的成本，包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。利用外部資源將帶來大量的交易成本。Page 60供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理與傳統管理模式的區別l 供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作 一個整體；l 供應鏈管理強調和依賴戰略管理；l 供應鏈管理的關鍵之處是采用集成的思想 和方法，而不是單個企業的各自為政或者 是簡單的業務銜接；l 供應鏈管

31、理的本質是通過與合作企業建立 戰略合作伙伴關系去實現高水平的客戶服務。Page 61 供應鏈管理的基本思想供應鏈管理的基本思想l “橫向一體化”的管理思想；l 非核心業務一般應采取外包的方式分散給業務伙伴， 并與業務伙伴結成戰略聯盟關系；l 供應鏈企業間形成的是一種合作性競爭；l 以顧客滿意度作為目標的服務化管理；l 供應鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和 組織流的集成；l 借助信息技術實現目標管理；l 更加關注物流企業的參與。Page 62供應鏈管理的效益供應鏈管理的效益 總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上； 中型企業的準時交貨率提高15%； 訂單滿足提前期縮短25%-3

32、5%； 中型企業的生產率提高10%以上 績優企業資產運營業績提高15%-20%； 中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%； 績優企業在現金流周轉周期比一般企業短40-65天。 Page 63三、案例分析三、案例分析聯想控制供應鏈采購成本成本失敗案例分析Page 64聯想集團公司簡介聯想集團公司簡介 從事開發、制造并銷售最安全可靠從事開發、制造并銷售最安全可靠易用的技術產品及專業的服務易用的技術產品及專業的服務 從從19961996年開始，聯想電腦銷量一直年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位位居中國國內市場首位20122012年全球企業第年全球企業第370370強，全球個人強，

33、全球個人 電腦市場的領導企業電腦市場的領導企業聯想集團聯想集團臺式電腦服務器掌上電腦主板手機打印機筆記本電腦平板電腦收購收購IBMPC后，聯想的供應鏈出現了問題后，聯想的供應鏈出現了問題 中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。 并購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平。并購后，供應鏈成本占聯想總成本的6左右，而并購前聯想只有1多一點。Page 65問題出現的原因問題出現的原因聯想內部的一套聯想內部的一套“商機預測商機預測”機制對下機制對下一個季度的預測失準，前后端相互責怪一個季度的預測失準，前后端相互責怪上游廠商上游廠商IntelI

34、ntel和和AMDAMD打價格戰導致整個產業出現振蕩打價格戰導致整個產業出現振蕩零部件全球采購工作做的的確欠佳零部件全球采購工作做的的確欠佳聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化Page 66聯想的聯想的“商機預測商機預測”聯想的聯想的“商機預測商機預測”機制機制當自己需要貨的時候，當自己需要貨的時候，供應商并不是優先滿足自己供應商并不是優先滿足自己招標需要一定的時間招標需要一定的時間是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制Page 67聯想控制供應鏈采購成本方案分析聯想控制供應鏈采購成本方案分析前端震蕩前端震蕩商機

35、預測機制失靈商機預測機制失靈成本上升成本上升內部管理提升內部管理提升壓縮外部采購成本壓縮外部采購成本公開公開招標招標價格最低的價格最低的 供應商供應商 供應商市場供應商市場預測紊亂預測紊亂很難建立很難建立合作伙伴合作伙伴全盤市場計劃被打亂全盤市場計劃被打亂供應商供應商成本提高成本提高成本成本轉移轉移供應商剔供應商剔除聯想除聯想零部件采購不到位零部件采購不到位Page 68聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化聯想深入細分聯想深入細分的產品線的產品線產品線之間信息共享、經驗產品線之間信息共享、經驗共享、設計共享以及零部件共享、設計共享以及零部件共享共享零

36、部件需求的零部件需求的復雜化和紊亂復雜化和紊亂Page 69聯想的供應鏈直接反映聯想體制的三個問題聯想的供應鏈直接反映聯想體制的三個問題核心層的知識結構、知識更新方式不夠核心層的知識結構、知識更新方式不夠1對虛擬大企業的全流程管理對虛擬大企業的全流程管理和知識管理不到位和知識管理不到位2傳統低價格低成本成功模式與傳統低價格低成本成功模式與建立共生共榮的敏捷供應鏈相脫節建立共生共榮的敏捷供應鏈相脫節3Page 70解決方法（一）解決方法（一）單擊此處添加段落文字內容單擊此處添加段落文字內容單擊此處添加段落文字內容單擊此處添加段落文字內容可以保證所采購的原材可以保證所采購的原材料與外購件的質量，既

37、料與外購件的質量，既減少采購的直接損失，減少采購的直接損失，又保證生產正常有序地又保證生產正常有序地進行。進行。降低了原材料與外購降低了原材料與外購件的采購成本。件的采購成本?？梢源蠓葴p少原材可以大幅度減少原材料與外購件的庫存。料與外購件的庫存。JITJIT采購模式采購模式它的核心思想是在恰當的時間、恰當的地點，它的核心思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量提供適當的物品。以恰當的數量和質量提供適當的物品。采用采用JITJIT采購模式采購模式Page 71解決方法（二）解決方法（二）項項 目目JITJIT采購采購傳統采購傳統采購供應商選擇單源供應長期合作關系多源供應短期合作關系采

38、購批量小批量送貨頻率高大批量送貨頻率低供應商評價合同履行能力、生產設計能力、物料配送能力、產品研發能力等，進行綜合評價。只評價合同履行能力磋商重點長期合作關系、質量和合理的價格獲取最低的價格運 輸準時送貨，采購者負責計劃安排較低的成本，供應商負責計劃安排包 裝特定要求常規包裝檢 驗開始時逐步減少，最終取消收貨、點數統計、質量鑒定信息交換快速、可靠一般要求Page 72JITJIT采購簡介采購簡介 JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產(Just In Time)管理思想演變而來的。它的基本思想是：把合適的數量、合適質量的物品、在合適的時間供應到合適的地點Page 73對整合供應鏈的難度的

39、比喻對整合供應鏈的難度的比喻給高速飛行的飛機加油，給高速飛行的飛機加油，給高速行駛的汽車換輪子給高速行駛的汽車換輪子Page 74PART 3 PART 3 流程設計與戰略流程設計與戰略主要內容主要內容: :Page 75一、流程設計的概念一、流程設計的概念Page 761 . 流程的概念流程的概念n 流程流程 (process) 是指一系列的,連續的,有規律的行動,而這種行動,以確定的方式進行,并導致特定的結果的實現.Page 772.管理流程管理流程n 一個企業,將自己的管理工作,分解為若干個連續的有規律的環節,并交給各個職能部門(或各個崗位)按照確定的方式去完成.Page 78流程設計的

40、作用流程設計的作用n建立正常的工作秩序；n促進管理人員素質提高；n規范決策程序，避免太多失誤；n加快管理計算機化進程；Page 79流程設計的特點流程設計的特點n系統化、規范化、條理化；n以現行程序為依據和出發點；n必須與考核獎懲措施相聯系；n不同于生產過程，不宜將每一個環節規定得過死、過細Page 80流程設計的形式流程設計的形式n箭頭圖；n矩陣框圖；n程序圖；Page 81業務流程內容的構成業務流程內容的構成n程序；程序；n部門或崗位；部門或崗位；n信息；信息；n文字說明文字說明Page 823.流程設計的層次流程設計的層次l 管理流程可以分為幾個層次，上一個層次流程一部分，可以分解為下一

41、個層次的流程。l 一個企業的最高層的管理流程由以下三個方面組成：（1）戰略流程：（2）經營流程：（3）保障流程：Page 83業務流程再造業務流程再造 通過對企業舊有的管理流程不斷的進行通過對企業舊有的管理流程不斷的進行理順理順,改造改造,更新更新,來提高企業的管理效率和經濟來提高企業的管理效率和經濟效益效益.Page 84實例實例1：Page 85實例實例2：Page 865 . 管理流程設計的意義管理流程設計的意義n (1) 通過管理流程設計將企業各部門的工作有機的聯系在一起n (2) 使企業中的管理責任和管理權限更加明確,更加清晰化n (3) 通過管理流程設計來提高企業的管理效率和經濟效

42、益n (4) 不斷的更新管理流程設計(也就是業務流程再造),是西方更新管理觀念的新階段Page 87程序程序Page 88二、管理流程設計的步驟二、管理流程設計的步驟Page 891. 初步確定流程初步確定流程n理順工作過程,并找出過程中的各個環節,以及它們之間的相互關系.Page 902 . 界定流程范圍和參與的部門界定流程范圍和參與的部門n界定流程范圍,確定參與該工作過程的各個部門(或各個崗位),以及它們的職能及作用Page 913 .進行管理流程設計圖的繪制進行管理流程設計圖的繪制,理解和理解和分析流程分析流程n 利用報事貼, 在紙上或白板上進行管理流程設計圖的繪制n 同時大家認真研究理

43、解和分析流程的正確性。Page 924 . 精調流程精調流程l 通過討論對流程進行精細調整，對不適當之處進行調整和修改。Page 935. 標桿瞄準，對比研究標桿瞄準，對比研究n找出做的比較好的單位作為“標標桿桿”, ”, 并和其進行對比研究.找出自己的不足之處，并加以改進Page 946. 流程試行流程試行 收集信息收集信息l 已作好的流程開始在工作中試行，注意收已作好的流程開始在工作中試行，注意收集在執行中反饋的信息集在執行中反饋的信息.Page 957. 對反饋的信息進行分析研究對反饋的信息進行分析研究已作好的流程在工作中已作好的流程在工作中試行半年左右，就能反試行半年左右，就能反映出很

44、多問題，我們要映出很多問題，我們要對收集到的反饋信息進對收集到的反饋信息進行認真地分析研究行認真地分析研究。Page 968. 實施流程改進實施流程改進n在對在對收集到的反饋信息進行認真地分析研究后，要對現有的流程圖進行改進，并重新繪制。Page 979. 最終確定流程最終確定流程n對經過實踐考驗的流程對經過實踐考驗的流程圖進行最終確定，由公圖進行最終確定，由公司領導正式發布，并將司領導正式發布，并將公司所有的流程圖匯集公司所有的流程圖匯集成冊成冊。Page 98三三、流程設計圖的繪制、流程設計圖的繪制Page 99業務流程流程圖的結構業務流程流程圖的結構部門（崗位）部門（崗位） 部門部門/ /崗位崗位1 1 部門部門/ /崗位崗位2 2 部門部門/ /崗位崗位3 3 。 要求或說明要求或說明時間順序時間順