1、組織理論與設(shè)計一、不定項選擇題1、古典組織理論（重點人物及思想）A、泰羅的組織理論：泰羅（美國），被西方譽為科學(xué)管理之父，其代表作是科學(xué)管理原理。貢獻有：（1）根據(jù)勞動分工原理，提出單獨設(shè)置職能結(jié)構(gòu)；（2）主張實行職能管理制；（3）提出了例外原則，實行權(quán)力下授原則。B、法約爾的組織理論：法約爾（法國），其代表作是工業(yè)管理和一般原理。貢獻有：（1）提出了管理過程的五個職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）；提出了組織的層級結(jié)構(gòu)原理；（2）提出14條管理原則（勞動分工；權(quán)限與責任相符；紀律；命令的統(tǒng)一性；指揮的統(tǒng)一性；復(fù)原利益與整體利益的一致；合理的報酬；集權(quán)制；等級鏈；建立秩序；公平；保持人員穩(wěn)定

2、；發(fā)揚首創(chuàng)精神；團結(jié)就是力量）；（3）提出了“法約爾橋”的設(shè)計；（4）提出直線職能制，設(shè)立參謀部C、韋伯的組織理論：其貢獻有：（1）設(shè)計了理想的行政組織體系（2）行政組織體系的基礎(chǔ)是合法規(guī)定的權(quán)利（3）提出縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式韋伯指出權(quán)力有三種類型：（1）理性和法律的力（2）傳統(tǒng)式的權(quán)力（3）個人崇拜式的權(quán)利。D、厄威克的組織理論厄威克（英國人）歸納出組織理論的八項原則：目標、相符、責任、等級、管理幅度、專業(yè)化、協(xié)調(diào)以及明確性。2、公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素：1、股東會；2、董事會；3、經(jīng)理人員；4、監(jiān)事會。3、管理幅度設(shè)計的影響因素：1、工作能力。2、工作內(nèi)容和性質(zhì)。3、工作條件。4、工作環(huán)境

3、。4、精益生產(chǎn)的目標：1、準時化；2、零廢品；3、零庫存。5、波特的競爭戰(zhàn)略：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、集中化戰(zhàn)略。6、組織分析分類：1、職能分析；2、決策分析；3、關(guān)系分析；4、流程分析；5、負荷分析。7、伍德沃德把企業(yè)歸納為三種類型：單件和小批生產(chǎn)、大批和大量生產(chǎn)、長時期的流水生產(chǎn)。 8、新組織理論學(xué)派的組織理論（1）明茨伯格提出組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機制：相互調(diào)整、直接監(jiān)督、工作過程標準化、成果標準化、技能標準化。 （2）五種流程系統(tǒng)：正式的權(quán)力系統(tǒng)；規(guī)章制度流程系統(tǒng)；非正式溝通流程系統(tǒng)；工作群體流程系統(tǒng)；特殊決策流程系統(tǒng) 。（3）組織結(jié)構(gòu)的五種類型：簡單結(jié)構(gòu)；機械性行政組織；職

4、業(yè)性行政組織；分布式結(jié)構(gòu)；特別小組。9、CEO 的管理生命有五個季節(jié)：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成風格；（4） 全面強化；（5）僵化阻礙。10、企業(yè)內(nèi)部約束機制：（1）公司章程約束； （2）合同約束； （3）組織機構(gòu)約束。 企業(yè)外部約束機制：（1）經(jīng)理職業(yè)市場的壓力； （2）產(chǎn)品市場的壓力；（3）證券市場的壓力； （4）政府宏觀調(diào)控和公眾利益約束。11、職能設(shè)計的內(nèi)容：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計、職能分解。12、組織部門化的基本形式：按工作的過程標準來劃分的是職能部門化和流程部門化；按工作結(jié)果標準來劃分的是產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)13、企業(yè)

5、業(yè)務(wù)流程是有生命周期的，可以分為四個階段：識別需求、設(shè)計流程、執(zhí)行并優(yōu)化流程、流程重組。14、評價顧客滿意的四個指標：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品價格、響應(yīng)時間。 =業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的評估標準15、大規(guī)模定制的特點：模塊化、通用化、定制化、敏捷化、組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、動態(tài)化、延遲化。16、重新設(shè)計、徹底性、顯著性和業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)流程再造的四個核心特征。17、組織對策包括：職位和部門；專業(yè)化與整合；機械式與有機式結(jié)構(gòu)；計劃和預(yù)測職能。18、錢德勒戰(zhàn)略發(fā)展四個階段：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段；地域擴散戰(zhàn)略階段；縱向一體化戰(zhàn)略階段；多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段。 19、邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為探索型戰(zhàn)略，防御型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略和反

6、應(yīng)型戰(zhàn)略。20、技術(shù)復(fù)雜程度包括產(chǎn)品制造過程的機械化程度，以及制造過程的可預(yù)測性。21、技術(shù)特征包括三個方面：設(shè)備的自動化程度，操作流程的剛性，衡量準確程度。22、佩羅根據(jù)任務(wù)的多樣性和工作活動的可分解性兩個指標把企業(yè)部門技術(shù)類型分為：技能性工作，非事務(wù)性工作，事務(wù)性工作，工程技術(shù)性工作。23、湯普森從部門相互依賴性的角度將部門技術(shù)類型分為：間接型技術(shù)，長鏈型技術(shù)，密集型技術(shù)。24、結(jié)構(gòu)要素包含：管理層次管理幅度；專門化；地區(qū)分布；分工形式；關(guān)鍵職能；集權(quán)程度；規(guī)范化；制度化；職業(yè)化；人員結(jié)構(gòu)。25、影響現(xiàn)代企業(yè)的三個要素：顧客、競爭和變化（“3C”）。26、兩會制是指公司治理結(jié)構(gòu)主要由監(jiān)事會

7、和管理董事會兩個機構(gòu)組成。27、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計的方式：設(shè)置聯(lián)絡(luò)員、任務(wù)小組、設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門、建立職能部、建立事業(yè)部、設(shè)立矩陣結(jié)構(gòu)28、企業(yè)的資源大體分為資產(chǎn)和知識兩類。29、敏捷生產(chǎn)/制造：一種以柔性生產(chǎn)技術(shù)和動態(tài)組織結(jié)構(gòu)為特點，以高素質(zhì)與協(xié)同良好的員工為核心， 實行企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)技術(shù)從而形成快速響應(yīng)市場的社會化制造體系。30、企業(yè)集群：企業(yè)集群是一群地理上接近、由主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來的、既具有共性又具互補性的企業(yè)和相關(guān)機構(gòu)聚集形成的網(wǎng)絡(luò)型組織。 企業(yè)集群的特征：（1）中小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)； （2）產(chǎn)業(yè)特征； （3）競合關(guān)系； （4）自覺規(guī)范。 二、填空題1、組織部門化的基本原則 （一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)

8、合的原則 （二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 （三）精簡高效的部門設(shè)計原則2、組織結(jié)構(gòu)的含義指的是組織內(nèi)的全體員工為實現(xiàn)一定的目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力等方面形成的體系。主要內(nèi)容包括公司治理結(jié)構(gòu)、管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)四個子系統(tǒng)，以及職能和流程兩個維度。3、組織設(shè)計的原則：1、任務(wù)目標原則； 2、精干高效原則；3、分工協(xié)作原則； 4、指揮統(tǒng)一原則； 5、有效幅度原則；6、責權(quán)利結(jié)合原則；7、集分權(quán)原則； 8、穩(wěn)定與適應(yīng)原則；9、執(zhí)行與監(jiān)督分段原則。4、組織設(shè)計時應(yīng)考慮的兩個要素： 1、結(jié)構(gòu)要素；2、情境要素。5、虛擬組織的概念和結(jié)構(gòu) 虛擬組織是網(wǎng)絡(luò)

9、的一種類型，是由有關(guān)的獨立組織，如供應(yīng)商、客戶甚至是競爭對手聯(lián)合起來的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，以共享技能、資金、低成本和市場。虛擬網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，就是以一個企業(yè)為核心，將制造、銷售、售后服務(wù)、內(nèi)外部物流分別由合作伙伴獨立完成，再綜合起來，成為一個統(tǒng)一的產(chǎn)品生產(chǎn)銷售聯(lián)盟。6、學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)的特點：（1）結(jié)構(gòu)扁平化 ； （2）組織無邊界化 ； （3）組織多元化。7、關(guān)鍵職能設(shè)計中，企業(yè)的四種關(guān)鍵職能（1）以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)： 以質(zhì)量取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略，質(zhì)量管理成為關(guān)鍵職能，結(jié)構(gòu)以質(zhì)量為中心，如大多數(shù)電視機廠。 （2）以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)：以新技術(shù)新產(chǎn)品取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)成為關(guān)鍵職能，結(jié)構(gòu)

10、以技術(shù)開發(fā)為中心，如電子計算機、精密儀器制造廠。（3）以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)：以市場營銷取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略，市場營銷成為關(guān)鍵職能，結(jié)構(gòu)式市場營銷為中心，如日用消費品以及小五金等簡單工具的生產(chǎn)。（4）以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)：以生產(chǎn)管理取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略，生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵職能結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為中心，如油田、煤礦、發(fā)電廠等能源工業(yè)企業(yè)。8、福特針對汽車業(yè)提出了所謂的“3S”化，即標準化、簡單化和專業(yè)化的革新建議。三、簡答題1、業(yè)務(wù)流程再造的原則1.圍繞目的而非具體任務(wù)；2.組織結(jié)構(gòu)的扁平化；3.信息化建設(shè)；4.源頭獲取信息；5.后續(xù)員工參與前端工作。2、流程型組織結(jié)構(gòu)的特點1.以顧客為中心；

11、2.信息傳遞過程加快； 3.打破組織結(jié)構(gòu)界限；4.以流程為中心； 5.過程中的工作步驟按自然順序排列3、大規(guī)模定制 大規(guī)模定制就是將個性化的定制生產(chǎn)和大規(guī)模生產(chǎn)結(jié)合在一起的生產(chǎn)模式，它能在滿足企業(yè)經(jīng)濟效益的前提下，了解并滿足客戶的需求，其實質(zhì)是以大規(guī)模的生產(chǎn)方式，盡快地為單個客戶或小批量、多品種的市場定制生產(chǎn)任意數(shù)量的產(chǎn)品。4、大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式 大規(guī)模流水線生產(chǎn)模式指的是勞動對象按照一定的工藝路線和統(tǒng)一的生產(chǎn)速度，連續(xù)不斷地通過各個工作節(jié)點，按順序地進行加工并生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)組織形式。 缺點：1.品種數(shù)量有限，難以滿足多樣化的需求； 2.市場的不確定性給大規(guī)模生產(chǎn)模式帶來很大沖擊； 3.流水

12、線上的工人分工過細，不斷重復(fù)簡單機械式的動作，積極性和創(chuàng)造性會受到嚴重的束縛。5、網(wǎng)絡(luò)型組織 基于組織間關(guān)系形成的組織可以被統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)型組織，是一種由有相互利益關(guān)系但又相對獨立的組織形成的，介于傳統(tǒng)組織和市場運作模式之間的組織形態(tài)，是一個由活性節(jié)點及節(jié)點之間的立體聯(lián)結(jié)方式與信息溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。 網(wǎng)絡(luò)型組織的特點：1.專業(yè)化核心能力； 2.業(yè)務(wù)相互依賴； 3.學(xué)習(xí)導(dǎo)向； 4.共享的過程控制和合作； 5.共同目標； 6.信息共享和處理。6、資源依賴理論資源依賴理論，是指一個組織最重要的存活目標，就是要想辦法減低對外部關(guān)鍵資源供應(yīng)組織的依賴程度，并且尋求一個可以影響這些供應(yīng)組織

13、之關(guān)鍵資源能夠穩(wěn)定掌握的方法。四個重要假設(shè)：（1）組織最重要的目標是生存；（2）為了生存，組織需要資源，而組織自己通常不能生產(chǎn)這些資源；（3）組織必須與它所依賴的環(huán)境中的因素互動，這些因素通常包含其它組織；（4）組織要生存就需要想辦法降低對外部關(guān)鍵資源供應(yīng)組織的依賴程度。7、組織設(shè)計的原則：1、任務(wù)目標原則； 2、精干高效原則；3、分工協(xié)作原則； 4、指揮統(tǒng)一原則； 5、有效幅度原則；6、責權(quán)利結(jié)合原則；7、集分權(quán)原則； 8、穩(wěn)定與適應(yīng)原則；9、執(zhí)行與監(jiān)督分段原則。8、知識經(jīng)濟對組織設(shè)計的客觀需求表現(xiàn)在四個方面： （1）推動組織的創(chuàng)新；（2）通過變革尋求競爭優(yōu)勢；（3）改善組織與雇員的關(guān)系；（

14、4）組織發(fā)展多樣化。四、問答題1、生命周期各個階段的特點（生命周期演進的階段：創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，正規(guī)化階段，精耕細作階段。）1.創(chuàng)業(yè)階段危機：對領(lǐng)導(dǎo)的需要（領(lǐng)導(dǎo)危機）。組織開始成長后，日益增多的員工會帶來許多問題。富有創(chuàng)造力的、精于技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者面臨著強化管理的問題，然而，他們可能更傾向于將精力投入到產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售中，或者開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。當危機出現(xiàn)時創(chuàng)業(yè)者要么調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)成長的需要，要么引進能更勝任管理工作的得力職業(yè)管理者。2.聚合階段危機：對分權(quán)的需要（自主危機）。如果新的管理層成功地進行了領(lǐng)導(dǎo)，低層級的員工們逐漸會發(fā)現(xiàn)他們受制于自上而下的強有力的控制。下層管理人員開始在自己的

15、工作領(lǐng)域中獲得一種自信，從而要求有更多的自主權(quán)。而憑借強有力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景來激勵從而取得成功的高層管理者可能不愿放棄其職責，這樣就產(chǎn)生了自主危機。高層管理者希望確保組織的各個部分都協(xié)調(diào)運作并齊心協(xié)力。這時，組織需要找到一些方法能協(xié)調(diào)和控制各部門的活動，而又不需要高層管理者進行直接監(jiān)督。3.正規(guī)化階段的危機：文牘主義盛行（文牘主義危機）。在組織發(fā)展的這一時點上，制度和規(guī)劃的廣泛使用可能開始困擾著中層管理人員。組織似乎過于行政機構(gòu)話了，中層管理著可能會對參謀人員的介入表現(xiàn)出極大的不滿。創(chuàng)新可能會受到束縛。組織看起來過大，過于復(fù)雜了，以至于難以通過正規(guī)的計劃來加以管理。4.精耕細作階段危機：需要再創(chuàng)活

16、力（新的危機）。黨組織成熟后，可能會步入暫時衰退的時期。可能每10-20年就需要對組織進行一次重建，使之獲得新的活力。這時的組織可能不再適應(yīng)其環(huán)境，或者變得行動遲緩，過于行政化，因而必須經(jīng)歷一個重塑和創(chuàng)新的過程。在這一階段，通常需要更換高層管理者。特征項創(chuàng)業(yè)階段非行政機構(gòu)化聚合階段前行政機構(gòu)化正規(guī)化階段行政式機構(gòu)精耕細作階段強行政式機構(gòu)結(jié)構(gòu)非正規(guī)的 一個人指揮基本非正規(guī)有一些程序正規(guī)化的程序勞動分工增設(shè)職能專家行政式機構(gòu)內(nèi)的團隊工作小企業(yè)式的思維產(chǎn)品/服務(wù)單一的產(chǎn)品或服務(wù)以一主導(dǎo)產(chǎn)品為主有些變異形成一個系列的產(chǎn)品或服務(wù)多個產(chǎn)品或服務(wù)系列獎酬和控制系統(tǒng)人治的家長式的人治的，但強調(diào)對組織成功所做的

17、貢獻非人格化的，通過規(guī)范化的制度廣泛的、多方面的，與產(chǎn)品或部門的情形相適應(yīng)創(chuàng)新力量企業(yè)家個人管理者、一般員工獨立的創(chuàng)新小組制度化的研究開發(fā)部門目標生存成長內(nèi)部的穩(wěn)定和市場擴張聲望，完善的組織高層管理風格個人主義的 創(chuàng)業(yè)超凡魅力的方向指引控制之下的授權(quán)授權(quán)，強調(diào)團隊管理集權(quán)程度個人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)2、組織結(jié)構(gòu)無效產(chǎn)生的原因，表現(xiàn)和對象組織結(jié)構(gòu)無效，是指現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不能和組織的現(xiàn)行狀態(tài)及外部環(huán)境相匹配的狀 態(tài)，這種狀態(tài)會導(dǎo)致組織的效率低下或是目標不能實現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)無效的癥狀： （1）決策遲緩或質(zhì)量不高。 （2）組織不能創(chuàng)造性地對環(huán)境變化做出反應(yīng)。 （3）員工士氣低落，不滿情

18、緒增加。 （4）明顯過多的沖突。組織結(jié)構(gòu)無效的原因：1企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的變化 2企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模的改變 3企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整 4企業(yè)員工素質(zhì)的改變 5企業(yè)技術(shù)水平的變化 6企業(yè)的生命周期 一方面來自組織的外部。當企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生 改變的時候，組織結(jié)構(gòu)就面臨調(diào)整的需要。另一方面，從組織內(nèi)部角度來分析，企業(yè)本身成長的需要和企業(yè)內(nèi)部條件的變化，也會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的無效。 組織結(jié)構(gòu)無效的原因（詳細解說） 1企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)的變化 在制造業(yè)中，企業(yè)一般按照其產(chǎn)品的類型和結(jié)構(gòu)來設(shè)置其組織結(jié)構(gòu)。在服務(wù)業(yè)中， 各類銀行的機構(gòu)設(shè)置大同小異，但銀行與旅行社、律師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)則大相徑庭。 由此可見，生產(chǎn)不同產(chǎn)品，

19、提供不同服務(wù)的企業(yè)，其產(chǎn)品與服務(wù)的技術(shù)和經(jīng)濟特點 會直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式。當產(chǎn)品和服務(wù)的狀況發(fā)生變化時就有可能導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)有 組織結(jié)構(gòu)不匹配，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)無效。 2企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營規(guī)模的改變 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模既取決于資源情況，又取決于產(chǎn)品服務(wù)所在行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟特 點。 一般而言，企業(yè)擁有的資源（人、財、物等）較多，企業(yè)的規(guī)模較大。競爭的壓力 迫使企業(yè)必須具有相當大的規(guī)模，否則無法生存。當企業(yè)規(guī)模大時，內(nèi)部分工十分細致，每 個部門，每個人承擔一種或少量職責，組織機構(gòu)較多，管理層次也較復(fù)雜。 產(chǎn)業(yè)的集中化與分散化程度也會直接影響組織體系的構(gòu)成。 3企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整 按照美國著名戰(zhàn)略專家錢

20、德勒的觀點，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。 從事單一經(jīng)營的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為集中；實施多元化經(jīng)營的企業(yè)，分散化和適當 分權(quán)不可避免，組織結(jié)構(gòu)較為分散，分公司、子公司和專業(yè)公司較多；開展跨國經(jīng)營的企業(yè)， 根據(jù)業(yè)務(wù)開拓的需要，建立海外公司，實行集團公司下的子母公司結(jié)構(gòu)較為普遍；如果一個 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是創(chuàng)建全球性公司，它的組織結(jié)構(gòu)會更加分散，這樣，才能滿足在全球任何 市場上競爭的需要。在經(jīng)營戰(zhàn)略層面，若以技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新為重點，企業(yè)則實行以研究與開發(fā)為中心的 組織結(jié)構(gòu)；若實施以成本領(lǐng)先為主的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的組織則具有大批量、低成本、規(guī)模化、 標準化生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)特點。所以，當企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整時，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)就不能完全適應(yīng)

21、戰(zhàn)略 調(diào)整后的企業(yè)，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)就無效了。4企業(yè)員工素質(zhì)的改變 企業(yè)員工的素質(zhì)決定了其承擔工作的能力和完成任務(wù)的質(zhì)量與效率，也關(guān)系到授權(quán)與分 權(quán)的程度，它直接影響著管理幅度和管理層次的確定。 5企業(yè)技術(shù)水平的變化 這里的技術(shù)指的是廣義的技術(shù)，比如制造技術(shù)、管理技術(shù)等等。當企業(yè)技術(shù)改造之 后，可能導(dǎo)致組織某一部分的效率提高，從而致使現(xiàn)有的與之配套的結(jié)構(gòu)落后，不適應(yīng)其進 步，墮入無效的境地。 6企業(yè)的生命周期 根據(jù)美國學(xué)者羅伯特奎因的組織生命周期理論，一個企業(yè)組織的 發(fā)展要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、正規(guī)化階段和精細階段四個時期。3、組織結(jié)構(gòu)變革（一）組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆：（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降；

22、（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新；（3）組織機構(gòu)本身病癥的顯露；（4）職工士氣低落，不滿情緒增加。（二）組織變革的阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的阻力按來源分為三個層面：個人層面的阻力、團隊層面的阻力和組織層面的阻力。（1）個人層面的阻力=類型：1、盲目的抵抗；2、情緒上的抵抗；3、政治性抵抗；4、意識形態(tài)上的抵抗。個人阻力產(chǎn)生的原因：1、人類的惰性。 2、變革導(dǎo)致的未來的不確定性。 3、變革威脅到既得利益。4、變革與個人價值觀沖突。 5、個人對變革的目的、意義和過程了解不足。6、能力、資源或經(jīng)驗不足。 7、對變革的發(fā)起人有成見。（2）團隊層面的阻力 =表現(xiàn)形式： 1、強調(diào)自己團隊的重要性；2、內(nèi)部團結(jié)抵抗變革

23、；3、要求更換領(lǐng)導(dǎo)；4、改變所有權(quán)。（3）組織層面的阻力 =原因如下：1、業(yè)務(wù)活動慣性； 2、管理體系慣性； 3、組織文化慣性；4、缺乏經(jīng)驗和能力； 5、整個組織的保守主義 組織抵抗結(jié)構(gòu)變革的一些行為的例舉：1、缺乏緊迫感； 2、認為變革只是暫時的；3、激進式變革容易變?yōu)闈u進式變革；4、轉(zhuǎn)移策略。（三）結(jié)構(gòu)變革阻力的克服減少變革阻力的策略：1、教育與溝通； 2、參與； 3、促進與支持； 4、談判； 5、操縱與合作；6、強制； 7、實現(xiàn)終止； 8、注意公開變革的階段性成果； 9、引入變革代理人。（四）組織結(jié)構(gòu)變革的策略：1、樹立積極慎重的指導(dǎo)思想； 2、采取綜合治理的方針； 3、實行有計劃的組織

24、結(jié)構(gòu)變革方式； 4、加強領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革中的作用。（五）有計劃的組織結(jié)構(gòu)變革=方式：1、改良式變革。2、爆破式的變革。3、計劃式的變革。（1）改良式變革。這種方式一般屬于修修補補、小改小革。因此，采用這種方式遇到的阻力較小。（2）爆破式變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的以至根本性的變更。而且宣布改革后在較短 時間內(nèi)限期完成。遇到的阻力較大，所以，使用方式應(yīng)十分謹慎。（3）計劃式變革。這是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制定了理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有計劃、有步驟地加以實施。阻力較小，是一種較為理想的方式。=措施：1、專家診斷； 2、全面規(guī)劃； 3、 職工參加。4、集權(quán)與分權(quán)（一）概念：集權(quán)，是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責集中于企業(yè)的高層組織。分權(quán)，是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去。任何企業(yè)進行高層與中下層之間的權(quán)責分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過度膨脹。這就是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。（二）影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點 （2）環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略（3）企業(yè)規(guī)模與組織形式