1、對行業內部勞動用工分配制度改革的思考勞動力行業煙草行業在勞動用工收入分配制度改革上，面臨著來自兩個方面的壓力：一是社會對于行業員工收入的議論；二是行業內部多種身份員工在收入上的差異效應。對于這兩種壓力，國家局從大局出發，一方面以“兩個至上”行業共同價值觀來規范行業行為；另一方面通過嚴格實行工效掛鉤機制，控制工資增長幅度，使行業職工收入保持在一個合理水平，較好地化解了第一種壓力。第二種壓力產生的原因較為復雜，雖然很多單位都在積極探索化解之道，但由于受多種因素的制約，使整個行業勞動用工分配制度改革進度不一致，在一定程度上制約了行業生產力的發展。 目前，行業已經從過去單一的無固定期合同工用工形式，發

2、展為無固定期合同工、有固定期合同工和勞務派遣合同工“三位一體”的用工格局。這對于吸納社會人才、增強企業活力無疑具有積極意義。但由于歷史的原因，這一格局中后兩種身份的員工待遇偏低，使這部分員工缺乏應有的動力。而前一種身份的員工因為有一種“與生俱來”的優越感，在工作中又缺乏相應的壓力。因此，國家局已將深化勞動用工分配制度改革，作為當前和今后一個時期行業改革的一項重要任務。 從行業發展的大方向來看，勞動用工分配制度改革勢在必行。但改革是一個艱難和痛苦的過程。要破解難題，必須著力解決以下幾個方面的問題。 轉變觀念，正確認識勞動用工分配制度改革的必要性 筆者認為，我們現在有兩個禁區極待突破：一是如何認識

3、行業目前的勞動用工分配制度和運行機制的問題；二是如何認識專賣體制下的工作效率和經營效益的問題。突破了這兩個瓶頸，用一種全新的思路建立既有行業特色，又符合發展潮流的勞動用工分配制度，所有的矛盾就會迎刃而解。我們要對行業發展負責，就必須努力突破這兩個禁區。 不管我們承認與否，客觀現實已經表明，行業的勞動用工分配制度改革滯后于整個社會。國內外社會經濟發展的普遍實踐已經證明：計劃經濟體制下的運行機制，因為違背了優勝劣汰的自然法則，所以不能稱之為先進的機制。產生于這一機制下的勞動用工分配制度，因為不能充分體現按勞分配的公平原則，不能激發所有成員的內在動力，也不能稱之為科學合理的制度。同時，我們也必須認識

4、到，行業目前持續增長的效益，并不是我們的運行機制優于其他行業、工作效率高于其他領域，而是實施專賣制度的必然結果。要深化行業勞動用工分配制度改革，必須承認這兩個現實。 面對日益激烈的國際競爭，我們的營銷水平、管理水平能否滿足競爭的需要？我們的隊伍素質、綜合實力能否與跨國企業相抗衡？這兩個問題已經不容許我們回避。要使中國煙草行業在這場競爭中守住陣地并擴大戰果，需要大量的渠道營銷、品牌營銷策略和戰略管理人才來為行業服務。我們要使人才進得來、留得住，就必須激發行業所有成員的動力，而要激發動力，就必須有一種充滿活力的激勵機制。從這個意義上說，勞動用工分配制度改革已經迫在眉睫。 創新機制，著眼于從根本上解

5、決制約行業發展的問題 對行業內部的勞動用工分配制度改革，不少單位近年來一直在研究探索，并在很多方面取得了一定的突破。比如，有的單位探索出的“三檔十五級”的動態管理辦法，就讓很多有固定期合同工和勞務派遣合同工看到了希望。但是，以該辦法中劃定的員工檔次為例，無固定期合同工從一開始就處在最高檔次，即便工作再不盡力，一年一降，也需十五年才能降到勞務派遣合同工的最低檔次。勞務派遣合同工一開始就處于最低檔次，即便工作做得再好，一年一升，升到無固定期合同工的最高檔次也需要十五年。如此，這一管理辦法的先進性和可行性就會大打折扣。 破解難題，以科學的態度和發展的思維創新管理機制 要破解勞動用工分配制度改革難題，

6、既要有創新思維，又要有科學態度。筆者認為，國家局提出的“分類管理、科學設崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”的思路，既有針對性，又有實用性，還具有可操作性。如果按照這一思路，根據不同工作職責和工作性質，將所有在職人員分為管理類、業務類、專業技術類、生產操作類等不同類別進行管理，再根據工作需要設置一定數量的崗位，明確各個崗位的職責要求和工作標準，定期對各個崗位的工作人員按照職責要求、工作標準進行考核和評價，然后根據考評結果落實報酬。這樣，才能保證行業所有人員“共享發展”。 當然，在“共享發展”的前面，還有一個“承認歷史”的前提。解決這一問題難度并不大，關鍵就在于我們如何看待“承認歷史”，如何理解“

7、共享發展”。假如在這兩個問題上能夠達成共識，所有問題也就不成問題了。 由身份管理向崗位管理轉變，應該說是勞動用工分配制度改革的一個重大突破，因為它在充分考慮職工實際貢獻的基礎上，最大限度地體現了同工同酬的分配原則。它的積極意義和激勵效應，遠遠超過了“三檔十五級”的管理模式。應該說明的是，崗位管理也是動態的，比如，某一位員工到了某一崗位，并不意味著他就可以永久享受這個崗位的既定待遇了。因為崗位管理也有一套科學嚴格的考評體系，被考評員工的綜合分值上去了，他的收益就隨之上升，反之，隨之下降。按照分類管理的思路，同一崗位也可設定不同的檔次，一般來說，同一檔次的職工享受的待遇是一致的，但因為有了一個綜合評價體系，這個檔次的職工每個階段的收益也會有所差別。這個差別不是先前的身份因素的差別，而是各自獲得的綜合評