1、HumanresourcemanagementofHuawei的人力資源管理的人力資源管理演示目錄CONTENTS華為的員工培訓華為的績效管理華為的員工激勵華為的人員處罰機制華為的考勤與人事管理管理者在信息安全管理中的職責華為的人力資源管理理念華為的人力資源管理體系及運作方式華為的職位與任職資格華為的人員選拔與流動華為公司概況公司概況 華為是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，并致力于使能未來

2、信息社會、構建更美好的全聯接世界。目前，華為約有18萬名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。公司治理概述 公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。公司架構圖 股東會是公司權力機構，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項作出決策。 董事會是公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。 公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。 監事會主要職責包括董事/高級管理人員履職監督

3、、公司經營和財務狀況監督、合規監督。 公司設立基于客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。 運營商BG和企業BG是公司分別面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業務特點和經營規律提供創新、差異化、領先的解決方案，并不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責。 Cloud BU是云服務產業端到端管理的經營單元，負責構建云服務競爭力，對云服務的客戶滿意度和商業成功負責。 區域組織

4、是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，并負責公司戰略在所轄區域的落地。華為公司的人力資源管理理念奉行效率優先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義抑僥幸，明褒貶，提高制度執行上的透明度否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為共同的價值觀是公正評價員工的準則挑戰性的指標與任務是公正評價績效的依據本職工作中表現出的能力和潛力是公正評價的標準 1、價值創造體系：、價值創造體系： A、以價值觀統一價值創造活動，以價值觀創造價值 企業文化的培育與弘揚；良好的組織氛圍建設； 使員工感覺到自己的工作有價值 B、對價值創造要素做出明確的

5、界定 勞動、知識、資本與企業家共同創造了公司的全部價值； 尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工； 讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平； 小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。 C、通過培訓，發掘和提高員工的價值創造能力 把人力真正變為資源；人力資本的增值大于財務資本的增值 D、通過招聘，吸納那些認同公司事業且素質高的員工 E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態，使干部和員工永不懈怠華為公司的人力資源管理理念 2、價值評價體系：、價值評價體系： 建立一套適應高科技企業發展的價值評價體系，對員工的價值創造過程和價值創造結果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據。 確定全

6、公司及各部門的KPI指標（關鍵業績指標）體系，處理好擴張與控制的關系，保證公司均衡、快速和可持續地發展。 以業績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結果進行系統的制度評價。 考核評價結果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發員工的持續的創業與創新精神 以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發和管理的責任華為公司的人力資源管理理念 3、合理分配價值：、合理分配價值： 價值分配的原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優先。 價值分配的方法：按勞分配與按資分配相結合。 價值分配的依據：員工的責任、績效（可持續性貢獻）、任職狀況（能力、工作態度）。 價值分配的對象：機會、職

7、權、工資、獎金、股票期權、養老、醫療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。 在價值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續且不出現拐點，股權分配向核心層和中堅層傾斜，提倡可持續貢獻。華為公司的人力資源管理理念 4、價值分配體系：、價值分配體系： 在華為公司的價值鏈上，價值分配體系處于一個非常重要的地位： 價值分配體系既是價值鏈循環的終點，又是新的價值鏈循環的起點。 價值分配體系通過對價值創造要素，過程和結果的激勵與回報，將價值循環鏈進一步擴大。 價值分配體系是重要的利益機制。 價值分配體系是最為員工所關注的。華為公司的人力資源管理理念華為公司的人力資源管理體系及運作方式華為公

8、司的人力資源管理體系及運作方式華為公司的人力資源管理體系及運作方式制定人力資本增值目標、政策、法規設計人力資源管理理念、組織文化向導、組織結構 一、一、人力資源管理委員會的職責、成員與運作人力資源管理委員會的職責、成員與運作 1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。 2、人力資源管理委員會的成員： 主任：人力資源總裁 成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。 秘書機構：人力資

9、源部 3、人力資源管理委員會的運作： 會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議 二二、人力資源管理部工作職責、人力資源管理部工作職責 1.根據公司總體業務發展戰略的需要，提出相應的人力資源戰略，組織制定全球人力資源政策，并實現對公司全球人力資源業務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業務正常運作及發展提供人力資源支持，促進公司商業目標的達成。 2.根據公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業務順利開展。 3.根據公司業務發展戰略，組織制定中長期人力資源發展規劃及政策并實施，確保公司中長期業務發展得到人力資源的有效支持。華

10、為公司的人力資源管理體系及運作方式 4.根據公司業務發展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續發展。 5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業發展機制，通過培訓、培養和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。 6.根據行業特征、公司的戰略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業文化，促進員工與公司關系的和諧和發展。 7.根據公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續吸引、保留優秀人才和關鍵員工。 8.基于公司全球化戰略，參考國際慣例，結合業務需求，建立并優化海外人力資源

11、管理體系，制訂相應政策，以促進國際業務的拓展。 9.根據公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業務的需要。華為公司的人力資源管理體系及運作方式 三三、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面 人力資源部是干部部（處）的業務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力資源部制訂公司的中基層員工績效考核辦法后，各干部部（處）在此辦法的范圍內，結合

12、研發、市場、生產、技術支援、財經等不同業務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監控和指導下實施。華為公司的人力資源管理體系及運作方式一一、職位分析職位分析 （1）職位分析的原則：-分析而非羅列；-分析的是職位而不是任職者；-基于事實而不是判斷；-描述的是職位現狀而非假設（2）職位分析流程： 職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）

13、職位分析的內容： 職位分析的內容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據。華為的職位與任職資格二二、職位類別職位類別 為便于各項人力資源工作的開展，根據職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據業務開展的需要，定期進行修訂。 管理族：對團隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源，運用計劃、組織、協調、監控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。 營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發展戰略及策劃、市場開拓等工作的職位。 技術族：直接面對產品

14、（含服務），要求具備較多的專業技術知識，從事解決產品（含服務）在研究、開發、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。 專業族：要求具備較多專業知識，從事解決相關業務領域具體問題，為直接創造價值崗位提供支持的職位。 操作族：依據明確的工作指南或操作規程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。 華為的職位與任職資格三三、職位評估職位評估 為職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。 HAYGROUP多年的實踐經驗表明，有三種基本的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROU

15、P指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結合起來確定職位總體大小。 知識技能、解決問題能力和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表并進一步分為各種分要素。知識技能分為：專業技術知識、管理范圍、人際關系技能；解決問題能力分為：思考的環境、思考的挑戰；應負責任分為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質。 每種分要素均有一種連續性的尺度，分解成一階梯。階梯上的每一級均有說明，評估員通過判斷，選擇最符合被評估職位的相關說明來把各種職位定位于適當的級別。華為的職位與任職資格四四、任職資格管理任職資格管理 1、任職資格管理的目的： （1）通過資格制度規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引

16、導有水平的人做實，按做實給予評價。 （2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續改進，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。 （3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持公司的持續性發展。2、任職資格管理的原則 （1）以職位管理為基礎。任職資格以支撐公司的業務為根本出發點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據。 （2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。 （3）關注績效優秀的員工。任職資格為績效優秀的員工提供更多的發展機會。 華為的職位與任職資格 3、任職資格類別與等級： 任職資格類別與職位類別保持一致，

17、但不包括操作族。 任職資格等級的設置根據職位的需要確定。目前技術族、營銷族任職資格分為6級：1級6級；專業族任職資格分為5級：1級5級；管理族任職資格分為3級：3級5級。 為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結果中，每級分為四等：職業等、普通等、基礎等、預備等。4、任職資格標準與認證 任職資格標準結構包括基本條件、核心標準、參考項。 基本條件：達到任職資格標準的基本條件，包括現從事職位、專業經驗、績效。 核心標準：任職資格的核心要求，包括必備知識、行為、技能、勝任力。參考項：包括品德、個性特征。 任職資格管理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作內容、主管輔導和培訓、工作

18、經驗積累、資格認證/復核、獲得資格、持續改進。 資格認證要經過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結果反饋等環節。資格認證工作由部門干部部（處）或相關部門統一組織實施。認證依據任職資格標準要求進行，采取分類分層方式進行。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。經公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網上平臺查詢。 華為的職位與任職資格5、任職資格應用 （1）提升員工任職能力。任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引員工學習；認證復核過程中提出的改進點，用于指導員工制訂改進計劃、有針對地參加培訓及相關鍛煉；

19、用于幫助主管合理地分配工作任務、有針對性地對員工進行輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。 （2）在職位管理中 a、人員選拔與調配：出現職位空缺或根據組織需要進行崗位調配時，優先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。 b、任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。 c、員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調整的必要條件，原則上未獲得相應任職資格等級的員工，職級不得上調。 （3）在人力資源規劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規劃重要依據。 （4）在年終評議中：任職資格結果

20、作為年終評議的重要參考依據。 （5）在其他方面：如會議參與權、決策權或決策參與權、資源調配權、審批權等。 華為的職位與任職資格一、招聘一、招聘 所有招聘崗位需經過招聘調配部的復核及人力資源部總裁的審批。招聘崗位必須包含在部門的用人計劃中。對于計劃外的崗位，部門必須單獨進行申請，申請內容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。 招聘調配部根據年度用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據：1、年度用人計劃；2、各部門用人標準（職位說明書）。 各部門干部部按照崗位需求申請表的要求，向招聘調配部提供招聘崗位信息。招聘調

21、配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯系廣告部實施廣告投放。 公司緊缺的高級人才、特殊專業人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。人力資源部招聘調配部作為唯一與獵頭公司聯系評估的部門，統一由招聘調配部和獵頭公司聯系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內，招聘調配部需將招聘信息提供給獵頭公司。華為的人員選拔與流動二、內部調配二、內部調配 1、定義：內部調配是因為各種原因而發生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。 2、目的：為有效地管理公司內部人力資源配置，充分挖掘內部人力資源潛力，促進內部人

22、才的科學、合理、規范地流動。 3、形式： 1）組織調配（包括公司任命、組織結構調整） 2）轉崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發生變動的調配行為。部門發生變動時納入組織調配統一進行管理。 3）特殊調配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調配） 4、內部調配原則 1）以業務為導向的組織調配原則 人才的流動必須符合公司的業務發展需求，且員工的內部流動需實現組織和個人價值的雙重增值，原則上內部調配工作由人力資源部、干部部、各業務部門根據業務規劃和人力規劃進行有組織性的調配。 2）符合崗位需求原則 崗位發生長期變動時（原則上三個月以上），調入崗位須有經過評審的用人計劃，以使人力資源得到合理的

23、配置和使用，保障組織效益和人均效益的提高。同時擬調配的員工任職條件須達到擬調入崗位的任職資格要求，勞動態度或品質不好的員工不得流入內部勞動力市場，調出部門須對輸出員工的質量負責。 原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量避免在無關聯性職類間進行內部調配。華為的人員選拔與流動華為的員工培訓培訓的運作模式華為的員工培訓培訓系統完善、規模大培訓內容廣泛而專業化培訓方法和手段多樣化培訓質量有評估保障性華為員工培訓體系特點全球性的培訓中心網絡，海內外培訓機構21家，涵蓋七大洲靈活多變的培訓方式：面對面指導，案例研討，團隊學習；虛擬教室，網絡答疑，電視會議，網絡學習管理平臺（LMS），網上考試等等培訓與

24、職業生涯專業對接針對員工職業發展雙通道的培訓分工：業務/技術專業技能培訓；管理及通用技能培訓華為大學組織結構嚴謹，師資隊伍建設完善 有相應的培訓配套體系保障，員工培訓與人力資源戰略與體系的配合 一、管理者在績效管理中的職責一、管理者在績效管理中的職責 管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注員工的發展，幫助他們提高自身能力，建設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。二、華為公司對績效管理的要求二、華為公司對績效管理的要求 績效考核是立足于員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。 績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才

25、有其存在價值。雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。 幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。 管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話，強調員工的工作表現與工作要求相一致。 對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。考核期初功能部門應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經理、項目經理）的意見與評價，并依此作為考核依據；作為績效評價者也應及時提供客觀的反饋。華為的績效管理 PBC是華為公司績效管理的重要工具是華為公司績效管理的重要工具過程可以分成四個步驟：績效目標、績

26、效輔導、績效評價、績效反饋。1、在PBC績效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。2、PBC績效輔導階段是管理者輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據的過程。管理者應注重在部門內建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據實際工作情況對目標進行必要的調整、輔導員工、共同解決問題。3、在PBC績效評價階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾，依據公司的“績效等級標

27、準定義”和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔考核責任。4、評價結果經考核復核者同意后，經過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改進計劃。華為的績效管理 一、文化激勵一、文化激勵 企業文化是一種無形的激勵力量，它可以潛移默化的激勵全體員工共同奮斗，實現企業的目標。華為的企業文化在我國本土企業中別具一格，其核心便是華為的“狼性文化”。華為總裁任正非很崇尚狼，認為狼所具有的團結互助、集體奮

28、斗、自強不息等精神應是一個企業的文化之魂。這種“狼性文化”使華為的員工具有了對市場敏銳的嗅覺，以及找準目標便奮不顧身進攻的精神。這為華為獲得了高績效，并且使其在同國內，甚至國外的同行進行競爭的過程中脫穎而出，迅速擴張，不斷的壯大著華為的勢力。二、物質激勵二、物質激勵（1）高薪激勵 華為的員工工資之高在中國本土企業中是數一數二的，華為的高薪一方面使得大量的優秀人才聚集華為，另一方面也激勵了人才的積極性。此外，為了更進一步的激勵銷售人員，華為使他們的業績與自己的團隊業績掛鉤，而不是像多數公司那樣給他們提成。這樣可以有效的避免銷售人員只重視當前的業績，而忽視了與客戶長期關系的維系。盡管如此，數據顯示

29、華為的銷售人員收入還是非常高的。以2015年博士碩士本科的底薪為例，分別是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年終還有獎金，分紅等。（2）員工持股激勵 華為在高薪激勵的同時還推行全員持股制度，這成為對員工長期激勵的最好辦法。員工持股制度的推行使得華為與員工的關系得到了根本的改變。員工與華為從原來的雇傭關系變成了伙伴式的合作關系，這種關系讓員工對企業有了極大的歸屬感，使員工將自己視為企業真正的主人，自覺的把自己的前途與命運與華為的前途與命運緊緊的聯系在一起。華為的員工激勵 三、精神激勵三、精神激勵 在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業對員工激勵的方法

30、，公司有文件可依據的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法.。包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎。 一般情況下，個人獎不采用發放獎金的獎勵形式。主要采取頒發證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發放榮譽獎券的方式進行獎勵。金牌獎評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌獎頒放榮譽證書及金質獎牌一枚，分為一、二、三等獎。金牌獎勵屬公司個人獎勵中最高級別的獎勵。 集體獎發放集體獎證書及獎金，獎金分為一、二、三等獎，一等獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為500元人民幣。 金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部

31、開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發證書、獎品及獎金四、替他激勵方式四、替他激勵方式1、完善的績效管理。促使員工在企業不斷成熟，員工隊伍逐漸穩定，不但滿足了員工的需求，更有利于實現組織的目標。2、科學的職業生涯規劃。華為會選擇環境設施激勵策略通過晉升制度，并優化工作環境與設施，促進員工更好的進行創新工作。保證員工的地位與自身的實力掛鉤。3、舒適的工作環境。華為的百草園是華為員工在華為的溫馨家園，里面有超市、休閑中心、餐廳、美發廳，一應俱全。在華為無論衣食住行，一張工卡全部解決。華為的員工激勵 一一、違紀行為與紀律處分違紀行為與紀律處分 華為司發1999243號文件

32、華為公司紀律處分管理試行規定，凡是違犯了公司及部門制定的有效的規章制度或管理規定的行為，都叫違紀行為。 華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。 華為公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別： 三級處分：是最輕的一種紀律處分，包含通報批評、警告和300元以下（含300元）罰款； 二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告； 一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分； 特別處分：專指辭退； 二、管理者在紀律處分操作中的職責二、管理者在紀律處分操作中的職責 各級紀律處分（除辭退外）的審批權限如下： 二、三級處分的審批權限屬于一級部門干部部（處）

33、。 一級處分的審批權限屬于一級部門首長辦公會議。 過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫員工違紀處分建議及評審報告單（以下簡稱報告單）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據投訴書填寫報告單。干部部（或干部處）在接到報告單后，進行必要的調查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節的輕重提出處理意見。華為的人員處罰機制 一一、考勤管理考勤管理 考勤工作是一項重要的人力資源基礎管理工作，考勤數據的準確性為薪酬計算與發放、年休假計算等工作提供了重要

34、依據，同時也作為員工勞動態度考評的依據。處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認真對待。 考勤系統操作權限分散管理后，各級管理者成為考勤單據審批程序的最終監控點。經相應級別主管審批通過的考勤單據將直接作為系統考勤數據的原始依據。 管理者在行使審批權限時必須以華為公司考勤管理制度為指導，公正嚴明地執行考勤管理制度。如因管理者審批單據不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節輕重給予責任人三級或二級紀律處分。 原則上，有效考勤單據（書面或電子件）到達后，管理者應在2個有效工作日內反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓等原因而無法審批單據，則應提前授權相關人員代為審批。 二、勞動合同糾紛二、勞動合同糾紛 各部門主管在處理本部門員工的關于勞動合同的問詢和糾紛時一定要慎重，務必做到：不亂解釋、不亂承諾、不亂處理，而要