1、商業模式與戰略轉型的文獻綜述【摘要】動態復雜的外部環境下，企業的需不斷調整自身以適應市場的發展趨勢，商業模和戰略的動態變化成為企業獲取持續競爭優勢的重要源泉。而在商業模式與戰略轉型方面國內外的研究現狀如何，這是本文的關注重點。本文從商業模式與戰略轉型紛繁復雜的研究框架中選取了現階段更受關注的四點一一管理者認知在戰略中的作用、商業模式轉型、戰略轉型的驅動因素以及多元化經營與企業績效之間的關系作為論述重點，對國內外的研究做出梳理【關鍵詞】管理者認知商業模式戰略轉型多元化一.管理者認知在戰略中的作用尚航標、李衛寧和藍海林(2013)給管理認知做出了如下定義：管理認知是企業戰略決策者在進行戰略決策時所

2、用到的一種知識結構。管理認知通過提供信息搜尋功能、信息解釋功能和行動邏輯功能來影響企業戰略決策，進而影響企業績效并決定企業是否具有競爭優勢。在過去的20年中，管理者和組織認知(MOC,managerialandorganizationalcognition)在戰略管理研究中獲得了越來越多的重視和發展(Walsh,1995;Huff,2005;楊迤等，2007;Kaplan,2011)。SuchetaNadkarniandPamelas.Barr(2008)將管理認知劃分為注意焦點(attentionfocus)和環境戰略因果邏輯(environment-strategycasuallogics

3、)。其中注意焦點是指高層管理者對他們所處的外部環境的主觀認知程度，這些認知受一個(或多個)領域的觀念的支配，而忽視其他領域。DaftandWeick(1984)認為關于環境與戰略之間因果關系有兩種不同的邏輯方式，一種是環境驅動模式(environment-driven)所代表的確定邏輯(deterministiclogics),一種是解釋驅動模式(interpretation-driven)所代表的前攝邏輯(proactivelogics)。在環境驅動模式中，高管認為環境決定戰略，因為高管所感知的環境是確定的、劇烈的、可測量以及有決定因素的，他們先了解那個環境的需要繼而提出反應戰略。在解釋驅動

4、模型中，高管根據戰略來確定環境，因為高管所面對的環境是更不確定和更難分析的。武亞軍(2013)將MOC研究領域歸納為三個：一是行為決策理論研究，它關注認知偏見、簡化原則等在戰略決策中的應用及調整；二是認知地圖和認知結構研究，它主要關注管理者的認知方法；三是認知結構與戰略管理過程的聯系，包括戰略形成和實施過程。武亞軍運用認知地圖和扎根方法對華為公司領導人任正非進行分析，發現了“戰略框架式思考”和“悖論整合”兩個典型認知模式，在中國轉型發展的復雜動態環境下，任正非的這種思維模式具有有價值、稀缺、難模仿、難替代等特征，是華為可持續競爭優勢的一種重要來源。管理者認知在企業戰略形成、推進及轉型等過程中的

5、決定性作用在國內外學者的研究中達成了一致。Tushman&Romanelli(1985)指出，高管的變革與繼任是克服轉型障礙的重要機制。Tushman等(1985)的研究發現公司績效的下滑并不能直接推動戰略轉型的實施，而是否存在新任管理者是關鍵的調節因素。Loasby(2002)認為，企業成長階段演進及相應的組織變革，都與企業管理者對未來變革和成長機會的認知變化發生直接關系。Yokota&Mitsuhashi(2008)的研究發現，新任管理者是否可以推動戰略轉型的實施取決于其是否可以改變戰略決策的過程；高管的變更與繼任并不是觸發戰略轉型的充分條件，只有當高管變更后管理者價值觀和

6、利益偏好發生改變時，戰略轉型才會實施。在國內，薛有志等也認為管理者的認知過程是形成戰略的組織因素中必不可少的動態要素；中國企業家調查系統將優化高管團隊構成和改善經營者戰略思維作為提升企業戰略決策能力的關鍵；尚航標黃培倫(2010)在對萬和集團的案例研究中提出了有限理性視角下企業管理者認知對企業競爭優勢的作用，具體的有三個方面：（1）動態環境下，企業高層管理者并非經濟學假設中的“理性人”，而是有限理性的。表現在高層管理者管理認知決定著企業對環境的理解，進而決定企業戰略問題的構建和對戰略問題的回答。然而，高層管理者管理認知并非一成不變，其形成與變化受到環境中技術因素與制度因素的影響。面臨環境變化時

7、，高層管理者應主動推進管理認知的改變，實現對環境變化的能動適應，取得動態環境下的持續競爭優勢；（2）動態環境下，企業戰略行為的變化取決于管理認知的變化，而非環境特征直接作用于企業戰略行為。動態環境下，企業適應環境的變化的重點在于高層管理者管理認知的改變。管理認知決定企業戰略行為對環境變化做出反應的有效性；（3）動態環境下企業組織能力的演化也取決于管理認知的變化，并通過高層管理者對動態能力“行為慣例”的強化來達到組織能力演化的目的。動態環境下，管理認知對動態能力“行為慣例”的強化及其改變是組織能力適應環境變化的關鍵所在和微妙之處：管理認知對動態能力“行為慣例”的強化促使動態能力的產生；管理認知發

8、生變化，促使企業將有限的資源集中在企業所關注的地方，形成相應的和環境相適應的組織能力。而尚航標、李衛寧和藍海林（2013）由提出了管理認知凝滯性使得企業戰略決策者主動忽略環境中的變動信息，錯誤地理解信息的含義，使企業產生能力剛性和戰略的路徑依賴特性，限制企業戰略變革的開展，成為企業動態適應環境變化的制約。由此可以看出，管理者認知對企業戰略的作用是雙面的，企業管理者應審慎看待。研究多從管理者認知對企業戰略的作用出發，然而管理者認知的形成過程中管理者應當著重培養哪些能力方可避免管理認知凝滯性，以及在中國轉型經濟的大背景下，動蕩的環境對管理者認知的形成會有哪些方面的影響，這尚需結合中國實際進行考察。

9、二.商業模式轉型企業經營環境的動態變化及日趨復雜使得企業在發展過程中的不確定性顯著增強，而企業的商業模式建立在對外部環境、自身資源以及能力的假設之上，因此，沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。在激烈的競爭環境中，企業要想獲得持續競爭優勢，保持基業長青，根據內外環境的改變適時改變商業模式是必要手段。Teece在闡述動態能力的微觀基礎時指出，企業成功需要精心構思商業模式，企業創造、調整、完善以及在必要時更替商業模式的能力構成了動態能力的基礎。因此培育企業動態能力，特別是與商業模式的選擇、調整、改進甚至重塑相關的動態能力是企業戰略轉型能否成功推進的關鍵。正如郭毅夫（2012）

10、所言“商業模式轉型是企業取得持續競爭優勢的核心來源”。他基于湖南、浙江、廣東、重慶等地279份可用的調查問卷，對數據進行統計檢驗，提出了商業模式轉型中具有正向作用的4個外在因素（資本市場、創業文化、消費者需求以及技術進步）與7個內部影響因素（企業家發現機會的能力、企業家整合資源的能力、企業家承擔風險的能力、組織學習能力、企業的共同愿景、企業開放心智以及企業內部的知識共享）。中國企業家調查系統在“2009年中國企業經營者問卷跟蹤調查”的調查報告中也強調了提升中國企業的戰略決策能力，必須重視提升企業經營者的戰略思維能力，尤其是對動態復雜環境的把握和洞察、對行業與競爭趨勢的判斷力。三.戰略轉型的驅動

11、因素戰略轉型可以看作是企業與變化著的環境不斷對話的過程，其主要目的是確保企業所擁有的特異性知識與企業經營環境相匹配，從而增強企業的市場競爭優勢，促進企業的持續發展。然而轉型的驅動因素方面，國內外學者提出了不同的見解。Levy&Merry（1986）認為，戰略轉型是因為企業經營出現問題，為了求生存，包括組織的使命目標、企業文化等方面要做出重大改變。Boyle&Desai（1991）考察了1972年至1989年間的30篇相關文獻，找出了24個組織內外促進轉型的因素，將其歸納為4類：內部行政因素、外部戰略因素、內部戰略因素和外部行政因素，并指出組織內部環境的改變相對外部環境對績效影響

12、更大，而內部環境問題的產生主要歸于管理控制不到位。在國內，唐健雄（2008）認為企業戰略轉型外部動因主要是外部環境，內部動因則多而復雜，主要包括企業生命周期階段、企業資源和能力、企業績效、企業高管層等方面，它們交織在一起共同構成企業戰略轉型的內生變量。唐教和肖進（2013）在對中國電信的案例研究中，以動因角度為突破點，提出了內外部環境、績效壓力、競爭格局是轉型驅動因素，同時，他們將轉型過程的系列活動視為無差異“黑箱”。而轉型動因通過驅動這個黑箱，實現企業的可持續發展。而薛有志、周杰和初旭（2012）則認為由于戰略轉型的基本內涵沒有統一與系統地界定，因此，那些針對某一要素檢驗其與企業戰略轉型關系

13、的已有研究無法產生普適性的結論，例如企業戰略轉型的兩條典型實施路徑為“自上而下”與“自下而上”，這兩條路徑的主要動力與推進者存在著明顯的差異，那么，在沒有區分實施路徑的背景下，籠統地檢驗某要素（如高管特征）對戰略轉型的影響，會導致研究結論出現一隅之見的效果。與此相似，戰略轉型的模式、戰略轉型的維度，以及戰略內容轉型的層次選擇，同樣也會受到不同因素的影響。因此圍繞“戰略轉型的動因”這一問題，應該基于戰略轉型所涉及的關鍵問題，以不同的角度識別戰略轉型的類別，有針對性地分析與檢驗戰略轉型的影響因素，從而更加系統地、深入地構建企業戰略轉型的驅動力模型。現有文獻對戰略轉型的驅動因素做了一定分析，但多數分

14、析都是基于前人的理論貢獻提出的見解，尚缺乏具體的案例佐證，即使以案例為基礎的分析選取的案例也都是具有一定規模的企業為研究對象，忽略了現在市場上中小企業這一集體。而薛有志、周杰和初旭的研究雖提出了不同的觀點一一不同的戰略轉型的動因皆有區別，不可對驅動因素簡單的一概而論。但是也僅做出了簡單的假設，并沒有設計研究方案加以論證。因此未來我們在這一領域的研究可以更多的集中于中小企業的案例分析，如選取不同地域的不同中小企業經營者進行半結構化訪談，對企業運營過程中戰略、商業模式或業務轉型的動因進行實際調查研究。四.多元化經營與企業績效之間的關系1957年，美國著名企業戰略管理理論家安索夫首次提出多元化經營的

15、概念。20世紀60年代，西方企業家將多元化經營視為提高企業競爭力的有效戰略，紛紛走上多元化擴張的道路。然而自20世紀80年代后期以來，許多多元化經營的企業開始剝離非核心業務，回歸以創造核心競爭力為特征的專業化經營戰略。半世紀以來，多元化經營能否提高企業經營業績一直是一個有爭議的問題。國外學者為此進行了大量的實證研究，多數學者認為多元化經營將損害公司業績，即所謂的“多元化折價”；也有一些學者的實證研究表明，多元化經營會提升公司業績，即所謂的“多元化溢價”。多元化溢價論即多遠化經營程度與企業業績正相關，與經營風險負相關。多元化經營之所以能夠提高企業業績，是因為它可以產生范圍經濟效應、內部優勢效應和

16、分散經營風險效應。Hatfield（1996）的研究結果表明，公司重組導致了公司更加多元化，多元化程度越高的公司業績越好。國內許多學者以我國上市公司為樣本，就多元化經營對公司業績的影響進行了實證檢驗。蘇冬蔚（2005）的實證結果表明多元化程度與公司正相關；姜付秀等（2006）的研究發現，我國上市公司多元化經營可以提高企業價值，降低企業收益波動程度；于鵬翼等（2005）的實證結果也驗證了多元化溢價的存在，但公司中期績效比短期績效顯著性較差。多元化折價論即多元化經營程度與企業業績負相關，與經營風險正相關。原因在于：（1）投資過度；Jensen（1986）指出，經營者為了自身利益，可能利用對企業的控

17、制權將企業多于資金投向效益低。甚至效益為負的項目。Stulz（1990）也指出，多元化企業可能將內部資本市場創造的較多可供使用的資金投向效益不好的項目，進而對企業價值產生負面影響。（2）跨行業補貼，多元化企業可能利用某些行業的盈利對虧損行業進行補貼，從而降低企業整體價值。（3）組織管理成本增加。（4）經營風險上升。到目前為止，似乎大部分國內外學者的相關實證研究都支持多元化折價論。Lang&Stulz(1994)的實證研究發現，19781990年Compustant企業的多元化與托賓Q負相關Maksimovic&Phillips(2002)發現多元化企業的生產率低于專業化企業。V

18、illalonga(2004)的研究發現，19891996年Compustant企業存在多元化折價現象。國內學者李敬(2002)、辛H(2004)、石水平(2006)、傅繼波和楊朝軍(2006)、陳信元和黃俊(2007)、張永安和高逸瓊(2007)、魏峰和薛飛(2008)等研究認為，我國上市公司多元化經營會導致公司價值折價。秦彬和肖坤(2012)基于1146家上市公司的經營數據資料進行實證分析，結果表明，我國上市公司確實存在多元化折價效應，多元化經營對長、短期會計業績和市場業績均具有負效應。但是我們也可以看到一些企業因為多元化經營而取得了極大的成功，有的企業卻因多元化經營陷入困境，甚至破產。因

19、此，與上兩種觀點不同的還有多元化中性論的支持者，他們以更為中立客觀的視角看待多元化經營的問題。如Lins和Senaes(1999)、金曉斌(2002)、平原(2006)認為，多元化經營是中性的，其實施效果與市場環境、經濟政策、公司治理結構以及內部條件等因素有關。20世紀90年代以后，隨著我國經濟體制改革的深入和市場競爭的日益激烈，我國許多上市公司通過并購、重組來實施多元化經營戰略，多元化經營一時成為國內許多公司做大做強的戰略選擇。在2010年中國企業經營者成長與發展專題調查報告中對5016家企業的數據進行分析后得到了我國企業目前的多元化狀況。從不同規模看"規模越大"，單一產

20、品企業比重越低；從不同經濟類型看，外商及港澳臺投資企業中單一產品企業的比重明顯高于其他經濟類型；從不同行業看，制造業企業中單一產品企業的比重高于非制造業企業。國有企業中，單一產品企業、主導業務型企業及多元化企業的比重約為6:3:1,私營企業約為7:2:1,外商和港澳臺投資企業約為8:1.5:0.5,說明國有企業的多元化程度相對較高，私營企業多元化程度居中，而外商和港澳臺企業更集中于單一產品或專業化。并且調查報告中還指出：企業在選擇進入新領域是第一考慮因素是市場吸引力，其次是業務相關性；主導業務型企業和相關多元化企業在成長性、盈利性、總體質量方面相對較好，無關多元化企業在成長性、總體質量和社會表現方面相對較差。參考文獻【1】武亞軍.“戰略框架式思考”、“悖論整合”與企業競爭優勢一一任正非的認知模式分析及管理啟示J.管理世界，2013(4):150-165【2】鄧少軍，焦豪，馮臻